全域經(jīng)營組織與人才洞察報告-2024

目錄CONTENTS????發(fā)展概況理解全域經(jīng)營：以消費者為中心成為驅(qū)動零售企業(yè)增長的關(guān)鍵 全域經(jīng)營的定義 零售企業(yè)向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型是大勢所趨 ??全域經(jīng)營的重要價值 ??零售企業(yè)落地全域經(jīng)營發(fā)展路徑：自上而下從局部到整體 ??全域經(jīng)營趨勢下企業(yè)組織變革的必要性 ????零售企業(yè)全域經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)演變和分型零售企業(yè)全域經(jīng)營人才體系全域經(jīng)營崗位類型與特征

零售企業(yè)全域經(jīng)營組織需求及人才畫像??????主導(dǎo)崗位是推動全域經(jīng)營發(fā)展的核心驅(qū)動力 ??協(xié)同崗位是加強組織鏈接和提升效率的催化劑 ??全域經(jīng)營人才市場現(xiàn)狀 ??全域經(jīng)營人才需求持續(xù)提升 ??全域經(jīng)營人才缺口顯著 ????全域經(jīng)營人才培養(yǎng)發(fā)展現(xiàn)狀全域經(jīng)營人才培養(yǎng)特征全域經(jīng)營人才培養(yǎng)的痛點

零售企業(yè)全域經(jīng)營模式下的人才培養(yǎng)策略??????全域經(jīng)營人才培養(yǎng)路徑和發(fā)展方向全域經(jīng)營人才培養(yǎng)路徑和關(guān)鍵舉措全域經(jīng)營人才培養(yǎng)發(fā)展方向和有益借鑒推動生態(tài)長期共建全域人才標準和培養(yǎng)體系國家新職業(yè)“用戶增長運營師”為全域人才發(fā)展提供保障結(jié)語顧問與致謝

???????????????????#??零售企業(yè)全域經(jīng)營發(fā)展概況#??零售企業(yè)全域經(jīng)營發(fā)展概況?-? 理解全域經(jīng)營：以消費者為中心成為驅(qū)動零售企業(yè)增長的關(guān)鍵?-? 零售企業(yè)落地全域經(jīng)營發(fā)展路徑：自上而下，從局部到整體?-? 全域經(jīng)營趨勢下企業(yè)組織變革的必要性理解全域經(jīng)營：以消費者為中心成為驅(qū)動零售企業(yè)增長的關(guān)鍵全域經(jīng)營的定義近幾年，伴隨著私域的快速發(fā)展，全域經(jīng)營已經(jīng)成為零售企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營的主流模式。根據(jù)騰訊在理解全域經(jīng)營：以消費者為中心成為驅(qū)動零售企業(yè)增長的關(guān)鍵全域經(jīng)營的定義近幾年，伴隨著私域的快速發(fā)展，全域經(jīng)營已經(jīng)成為零售企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營的主流模式。根據(jù)騰訊在????年首次提出的明確定義，全域經(jīng)營指的是企以數(shù)字化手段建立的，以消費者為中心，整合線上線下場景，整合公域私域觸點的一體化經(jīng)營模式。私域是全域經(jīng)營的基石。全域經(jīng)營，意味著零售企業(yè)回歸生意增長的本質(zhì)，以消費者為中心，圍繞消全域經(jīng)營：一個中心，兩個整合以消費者為中心，公域私域一張網(wǎng)，線上線下一盤棋消費者整合識別 有效私域整合品牌消費者體系一套ID體系有效貫通識別 數(shù)字化消費者資產(chǎn)沉淀及應(yīng)用管理體整合品牌消費者管理作為線上線下一體化基礎(chǔ) 系統(tǒng)化消費者運營體多場景下消費者有效觸達和高效轉(zhuǎn)化線上線下 消費者 公域私域整合 整合消費者整合服務(wù) 公私域貫通整合數(shù)據(jù)能力線上線下數(shù)據(jù)流交叉協(xié)同 門店私域用戶池私域門整合消費者服務(wù)線上線下服務(wù)流交叉協(xié)同 中客信息服務(wù)流的無縫連接互來源：騰訊《全域經(jīng)營增長指南》第一章:零售企業(yè)全域經(jīng)營發(fā)展概況/14零售企業(yè)向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型是大勢所趨外部消費者的“拉”和企業(yè)內(nèi)部的“推”，是促使零售企業(yè)向全域經(jīng)營演變的兩大因素。從外部來看，消費者鏈路日趨分散化、無序化，品牌缺乏有效的營銷錨點持續(xù)追蹤并影響消費者。與此同時，在這個產(chǎn)品供給過剩但用戶注意力短缺的時代心智種草”對消費者購買決策影響的權(quán)重持續(xù)走高，如何借助內(nèi)容影響消費者成為驅(qū)動生意增長的關(guān)鍵。這意味著企業(yè)必須以消費者零售企業(yè)向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型是大勢所趨外部消費者的“拉”和企業(yè)內(nèi)部的“推”，是促使零售企業(yè)向全域經(jīng)營演變的兩大因素。從外部來看，消費者鏈路日趨分散化、無序化，品牌缺乏有效的營銷錨點持續(xù)追蹤并影響消費者。與此同時，在這個產(chǎn)品供給過剩但用戶注意力短缺的時代心智種草”對消費者購買決策影響的權(quán)重持續(xù)走高，如何借助內(nèi)容影響消費者成為驅(qū)動生意增長的關(guān)鍵。這意味著企業(yè)必須以消費者為中心進行營銷范式的變革，建立能夠連接全域用戶的觸點矩陣，能夠重復(fù)多次且長期地觸達和經(jīng)營用戶。零售企業(yè)實現(xiàn)新增長的核心手段。消費鏈路多元化，用戶觸達難度增加：隨著移動互聯(lián)網(wǎng)快速普及，新的應(yīng)用和媒介渠道不斷涌現(xiàn)，尤其是短視頻和直播內(nèi)容平臺的快速崛起，使得用戶注意力變得碎片化，用戶觸點呈幾何級增加。消費者的決策鏈路也變得更加復(fù)雜，交易的行為存在于線上和線下、公域和私域、不同平臺與平臺之間企業(yè)難以通過單鏈路追蹤用戶行為，影響用戶心智。消費者需求復(fù)雜化內(nèi)容”在購物決策中的權(quán)重提升：隨著商品和渠道選擇的增多，消費者的決策重心從功能和性價比轉(zhuǎn)向情感連接、社交連接和服務(wù)體驗。微信公眾號和視頻號等強社交屬性的平臺成為消費者獲取產(chǎn)品信息和品牌內(nèi)容的重要渠道，同時，社交、悅己等情緒屬性在購物決策中的重要性顯著提升。品牌需要通過與消費者進行持續(xù)的高質(zhì)量互動，使消費者對品牌建立起興趣和信任，最終影響其購買決策。第一章:零售企業(yè)全域經(jīng)營發(fā)展概況，/15 獲客成本高居不下，營銷投放產(chǎn)出比持續(xù)走低：公域平臺流量加速見頂，且流量的線索質(zhì)量下降，大促等營銷手段轉(zhuǎn)化的邊際效應(yīng)遞減。新興公域平獲客成本高居不下，營銷投放產(chǎn)出比持續(xù)走低：公域平臺流量加速見頂，且流量的線索質(zhì)量下降，大促等營銷手段轉(zhuǎn)化的邊際效應(yīng)遞減。新興公域平臺的興起給企業(yè)帶來機遇的同時也帶來新的營銷挑戰(zhàn)，例如加速了流量分散，使得營銷投放效果難以追蹤、歸因和衡量。此外，在整體經(jīng)濟增長放緩的大環(huán)境之下，線下門店的自然進店率持續(xù)低迷。零售企業(yè)急于尋求高效獲客的良方。存量市場下，企業(yè)的增長抓手從單次成交到持續(xù)復(fù)購：行業(yè)競爭加劇，消費者的忠誠度逐步降低，老客的流失率不斷攀升，預(yù)示著品牌的經(jīng)營和增長策略從過去側(cè)重于“拉新、轉(zhuǎn)化”轉(zhuǎn)向“用戶全生命周期的持續(xù)復(fù)購”。這一轉(zhuǎn)變意味著品牌要重視用戶的長期化和精細化運營，包括用戶的留存、持續(xù)復(fù)購、裂變、忠誠等，實現(xiàn)用戶全生命周期價值最大化。全域經(jīng)營為企業(yè)創(chuàng)造增量價值，離不開有效私域這一基石。據(jù)北大光華管理學(xué)院與騰訊社會研究中心對投入全域經(jīng)營的企業(yè)調(diào)查研究顯示，微信是私域運營的主要手段。其中，企業(yè)微信、公眾號和視頻號工具的使用率均超過??%，小程序商城和廣告投放平臺的使用率分別為??%和??%。眾多零售企業(yè)將微信平臺作為用戶運營的主陣地，沉淀高價值用戶，這與微信“去中心化”的特征及海量用戶覆蓋的獨特優(yōu)勢有關(guān)。在這里，企業(yè)不但可以有效識別與運營來自線上線下的全域消費者，還可以按照自己的節(jié)奏展開經(jīng)營。更為關(guān)鍵的是，這一過程中積累的消費者數(shù)字資產(chǎn)不但能夠進一步反哺企業(yè)在公域的營銷與轉(zhuǎn)化，提升全域經(jīng)營效率，更有助于企業(yè)實現(xiàn)以消費者為中心，為他們提供全生命周期的精細化服務(wù)，以獲得可持續(xù)增長。具體而言，全域經(jīng)營的重要價值主要體現(xiàn)在兩大方面：消費者價值全域經(jīng)營可以帶來全新的消費體驗，包括降低認知成本、優(yōu)化商品化服務(wù)體驗三個方面。消費者價值全域經(jīng)營可以帶來全新的消費體驗，包括降低認知成本、優(yōu)化商品化服務(wù)體驗三個方面。降低認知成本：通過在品牌私域陣地的有效互動，可以幫助消費知時間與流程成本，提升信息精準度。優(yōu)化商品選購：以消費者為中心的個性化推薦和精細化運營，使可以獲得更適合自己的商品和服務(wù)。強化服務(wù)體驗：全域一體化經(jīng)營，使得消費者可以自由靈活地在享受一致的服務(wù)，獲得更快捷、更定制化服務(wù)。企業(yè)價值全域經(jīng)營讓企業(yè)得以實現(xiàn)智慧運營，從而提升經(jīng)營效率、擴展營收期核心資產(chǎn)。

、積累長提升經(jīng)營效率：全域的消費者數(shù)據(jù)整合意味著企業(yè)可以構(gòu)建統(tǒng)一的用戶數(shù)字化資產(chǎn)，基于豐富且全面的用戶行為及購買數(shù)據(jù)，形成深度的消費者洞察，促使企業(yè)的經(jīng)營決策從過去以經(jīng)驗為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，為企業(yè)開展人群的分層運營、反哺新品的開發(fā)測試、優(yōu)化公域平臺的投流決策等提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，實現(xiàn)經(jīng)營效率的提升。品牌資產(chǎn)積累：全域經(jīng)營允許企業(yè)直接觸達用戶，并在此過程中不斷構(gòu)建信任，幫助品牌深植用戶心智。企業(yè)可利用立體化的微信生態(tài)持續(xù)提升用戶活躍度。同時，融合線上線下資源，采取多元化的策略深化用戶關(guān)系，如內(nèi)容營銷、線下互動體驗、會員專屬活動等，有效傳達品牌理念。同時，用戶在和品牌的互動和共創(chuàng)中獲得參與感和價值感，有助于提升其對品牌的忠誠度和黏性。擴大企業(yè)營收：作為全域經(jīng)營的基石，私域在成為企業(yè)新增量陣地的同時，能夠賦能線下門店生意、承接公域的高價值用戶，并且通過精細化的運營，提升消費者全生命周期中的復(fù)購率和客單價，還能通過社交分享和轉(zhuǎn)介紹帶來用戶裂變與擴新，從而成為企業(yè)長期營收增長的發(fā)動機。企業(yè)落地全域經(jīng)營發(fā)展路徑：而下，從局部到整體營是典型的自上而下的“一把手”工程，既要根據(jù)企業(yè)所處的階段做定位和策略設(shè)計，也要搭建適配自身發(fā)展的人才團隊并形成合力。而營的實際落地過程并非一蹴而就，企業(yè)往往需要不斷調(diào)整業(yè)務(wù)流程、、數(shù)字化基建和能力，逐步建立起一個覆蓋全渠道、全場景、用戶企業(yè)落地全域經(jīng)營發(fā)展路徑：而下，從局部到整體營是典型的自上而下的“一把手”工程，既要根據(jù)企業(yè)所處的階段做定位和策略設(shè)計，也要搭建適配自身發(fā)展的人才團隊并形成合力。而營的實際落地過程并非一蹴而就，企業(yè)往往需要不斷調(diào)整業(yè)務(wù)流程、、數(shù)字化基建和能力，逐步建立起一個覆蓋全渠道、全場景、用戶周期的經(jīng)營體系。本報告將其歸納為三個階段：自上零售構(gòu)?.?階段?連點成線公域醒比活化動誠私域 式公域醒比活化動誠私域 公域私域喚醒對比忠誠消費者互動轉(zhuǎn)化電商銷售或線下門店的增長·以單一平臺營銷策略為拉力驅(qū)動私域、線上線下的數(shù)據(jù)整合和聯(lián)通·已進行私域建設(shè)，但尚未啟動公域點段據(jù)中臺等工具層面，例如優(yōu)化團隊協(xié)同、建立數(shù)的全域數(shù)字化體系，企業(yè)進入運營加·全域鏈路搭建期，形成一個比較完善轉(zhuǎn)化、用戶運營、交易變現(xiàn)的鏈路閉環(huán)·已開啟公域流量轉(zhuǎn)私域，并建立營銷平臺全周期的用戶經(jīng)營消費者數(shù)據(jù)整合和識別，實現(xiàn)全渠道全完成公私域聯(lián)通和線上線下打通，實現(xiàn)點突破?單?.??.?階段?全域融合圖：零售企業(yè)落地全域經(jīng)營的發(fā)展路徑 來源：專家訪談騰訊x德勤聯(lián)合分析?.?階段?連點成線公域醒比活化動誠私域 式公域醒比活化動誠私域 公域私域喚醒對比忠誠消費者互動轉(zhuǎn)化電商銷售或線下門店的增長·以單一平臺營銷策略為拉力驅(qū)動私域、線上線下的數(shù)據(jù)整合和聯(lián)通·已進行私域建設(shè)，但尚未啟動公域點段據(jù)中臺等工具層面，例如優(yōu)化團隊協(xié)同、建立數(shù)的全域數(shù)字化體系，企業(yè)進入運營加·全域鏈路搭建期，形成一個比較完善轉(zhuǎn)化、用戶運營、交易變現(xiàn)的鏈路閉環(huán)·已開啟公域流量轉(zhuǎn)私域，并建立營銷平臺全周期的用戶經(jīng)營消費者數(shù)據(jù)整合和識別，實現(xiàn)全渠道全完成公私域聯(lián)通和線上線下打通，實現(xiàn)點突破?單?.??.?階段?全域融合初級階段 單點突破初級階段 單點突破尋求局部最優(yōu)增長企業(yè)在這個階段通常選擇一個適合的單點進行突破，例如通過流量投放，以某平臺的營銷策略為拉力，重點驅(qū)動電商銷售或線下門店的增長。在初級階段，企業(yè)的用戶思維在逐漸完善中，數(shù)據(jù)整合和數(shù)字化基建處于發(fā)展初期。企業(yè)雖有探索與落地一些用戶運營的舉措（如搭建社群進行促銷，但未能真正將私域作為用戶精細化運營的主陣地，而是以交易為導(dǎo)向，服務(wù)于階段性的業(yè)務(wù)增長。由于缺乏長期規(guī)劃，企業(yè)的私域陣地也難以保持活躍。企業(yè)在推進全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型在早期通常呈現(xiàn)出以下特點：用戶運營策略重“：隨著公域獲客成本不斷攀升，零數(shù)據(jù)應(yīng)用與洞察處于初期階段：由于企業(yè)內(nèi)部尚存在數(shù)據(jù)壁壘，且獲得的數(shù)據(jù)維度有限，缺乏用戶線上行為軌跡和商品偏好等信息，難以形成深度的用戶洞察和分析。組織架構(gòu)尚不具備支撐全域的用戶運營：零售企業(yè)多采取從各核心部門抽調(diào)人員成立一個虛擬小組負責推進私域項目。該模式的好處在于企業(yè)能夠以低成本和輕量化形式試水全域經(jīng)營，但弊端在于組織形態(tài)不成熟，跨部門資源協(xié)調(diào)難。成長階段 連點成線成長階段 連點成線串聯(lián)全域用戶鏈路在這一階段，企業(yè)逐漸萌發(fā)出深耕用戶的長期思維，更清晰地認識到用戶的全生命周期的價值，同時也已經(jīng)積累一定基數(shù)的私域用戶。零售企業(yè)開始聚焦運營端的聯(lián)動，在嘗試多點鋪開并識別出真正適合自身的公域平臺后，以微信生態(tài)為私域主陣地，連接品牌在全域生態(tài)的各個觸點，串聯(lián)用戶旅程，沉淀品牌數(shù)字化用戶資產(chǎn)。此時，企業(yè)更關(guān)注如何跨部門開展私域用戶運營，進行更深度的全域協(xié)同，并利用數(shù)字化工具提升運營效率。這一階段的零售企業(yè)在推進全域經(jīng)營過程中存在以下幾大共性：基于用戶分層的精細化運營：企業(yè)一方面通過精細化的引流路徑、多元化的營銷內(nèi)容，將公域平臺或線下門店獲得的流量導(dǎo)入品牌私域，數(shù)字化建設(shè)齊頭并進：隨著線上線下一體化的推進以及用戶體量和數(shù)據(jù)量的爆發(fā)式增長，傳統(tǒng)CRM這類以單一渠道交易數(shù)據(jù)作為支撐的用戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足復(fù)雜的用戶運營需求。零售企業(yè)逐步升級其數(shù)字化工具，提升數(shù)據(jù)分析和洞察能力。例如，一些零售企業(yè)開始構(gòu)建CDP客戶數(shù)據(jù)平臺，從線下門店和私域的運營和管理開始打通，逐漸實現(xiàn)全渠道數(shù)據(jù)整合并進行標簽化處理，輸出更精準的消費者畫像和數(shù)據(jù)分析。負責消費者整合識別、整合服務(wù)的組織層級提升：在優(yōu)勢業(yè)務(wù)部門下設(shè)立牽頭用戶運營的子部門，負責線上線下用戶鏈路的設(shè)計，以及數(shù)據(jù)的整合、分析和洞察，并據(jù)此制定用戶增長策略。該部門設(shè)定基于用戶價值增長的業(yè)績指標和部門KPI，并驅(qū)動其他職能部門，如市場部、銷售部（營運部、商品部、IT部等協(xié)同推進全域經(jīng)營。增量階段 全域貫通增量階段 全域貫通用戶全生命周期精細化運營步入增量階段，企業(yè)的用戶思維已較為完備，用戶池也顯著增長，組織架構(gòu)和基建支持亟待優(yōu)化。為適應(yīng)這一變化，企業(yè)紛紛設(shè)立更高層級的全域經(jīng)營主導(dǎo)組織，以用戶為中心重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，整合線上線下及公私域流量，打通用戶數(shù)據(jù)鏈條，深化用戶畫像與洞察，從而精準賦能經(jīng)營決策與業(yè)務(wù)增長，實現(xiàn)生意模式與用戶旅程的深度融合。這一階段企業(yè)的全域經(jīng)營呈現(xiàn)出以下幾方面共性特征：構(gòu)建系統(tǒng)化的消費者運營體系：品牌對私域的定位從傳統(tǒng)貨架思維擴展至用戶運營基地，強調(diào)自有用戶池建設(shè)，包括系統(tǒng)制定內(nèi)容策略和運營機制，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和營銷活動，激發(fā)消費者興趣。許多品牌在總部設(shè)立統(tǒng)一的內(nèi)容營銷團隊，基于公眾號、視頻號、社群、導(dǎo)購朋搭建數(shù)據(jù)中臺，沉淀全域用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)：這一階段的零售企業(yè)已經(jīng)完成消費者數(shù)據(jù)中臺的搭建，基于ONE-ID搭建會員數(shù)據(jù)體系和標簽體系，構(gòu)建更完整的用戶畫像，對用戶進行分類、分層、分級的精細化管理，并在此基礎(chǔ)上借助MA自動化營銷工具以及AI中臺等應(yīng)用層能力，在私域陣地里根據(jù)特定用戶旅程自動化推送個性化商品和內(nèi)容。此外，這一過程中積累的多維度數(shù)據(jù)與用戶洞察又將反哺公域中的廣告投放，同時也為產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營效率優(yōu)化等提供數(shù)據(jù)決策依據(jù)。負責消費者整合識別、整合服務(wù)的組織升級為一級部門：隨著線上線下融合，公私域數(shù)據(jù)通路的搭建，越來越多零售企業(yè)升級全域經(jīng)營的組織層級，將負責全域用戶運營的部門獨立并確立為一級部門通常叫消費者運營中心或數(shù)字化增長中心，該部門作為用戶策略的決策大腦，實現(xiàn)消費者全鏈路的統(tǒng)一設(shè)計、運營和優(yōu)化。同時，該部門的統(tǒng)籌范圍、資源調(diào)動能力、崗位的專業(yè)化分工程度都趨向成熟。全域經(jīng)營趨勢下企業(yè)組織變革的必要性組織不適配已經(jīng)成為零售企業(yè)向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型的最主要挑戰(zhàn)全域經(jīng)營趨勢下企業(yè)組織變革的必要性組織不適配已經(jīng)成為零售企業(yè)向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型的最主要挑戰(zhàn)全域經(jīng)營是一場深刻、復(fù)雜、自上而下的變革，從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)，從人才到流程，無不牽涉其中。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，零售企業(yè)在向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型的過程中普遍面臨戰(zhàn)略定力挑戰(zhàn)、數(shù)據(jù)整合困難、利益協(xié)同受阻、人才技能短缺等共性的組織問題。戰(zhàn)略定力挑戰(zhàn) 數(shù)據(jù)整合困難“整個全域建設(shè)和認知的形成都涉及到比較長的周期，它就需要非常強的戰(zhàn)略決策去支撐、去推動...”?某快餐連鎖營銷中心負責人

組織內(nèi)存在數(shù)據(jù)豎井，且企業(yè)自身與外部公域平臺的數(shù)據(jù)打通和整合困難“現(xiàn)在的用戶管理實現(xiàn)了對傳統(tǒng)零售客群的研究，但和電商平臺用戶是分割開來的，這兩類人群未來如何去結(jié)合起來是一大難點...”?某鞋服品牌智慧零售負責人利益協(xié)同受阻品牌內(nèi)部、品牌與外部經(jīng)銷商、總部和區(qū)域之間利益協(xié)同困難，用戶資產(chǎn)難共享利益協(xié)同受阻品牌內(nèi)部、品牌與外部經(jīng)銷商、總部和區(qū)域之間利益協(xié)同困難，用戶資產(chǎn)難共享道會淡化他們對業(yè)績的貢獻，因此前期比較抗拒...”?美妝集合店市場部負責人人才技能短缺行業(yè)缺乏全域經(jīng)營視角的操盤手；且企業(yè)現(xiàn)有人才技能與全域經(jīng)營發(fā)展需求不匹配“很缺用戶運營的人才，公司目前培訓(xùn)資源偏向傳統(tǒng)零售，而且缺乏數(shù)字化、智慧零售相關(guān)培訓(xùn)，人才獲取主要靠外部招聘…”?某大型商超運營中心負責人圖：零售企業(yè)向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn) 來源：專家訪談騰訊x德勤聯(lián)合分析戰(zhàn)略定力挑戰(zhàn)由于全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型周期較長、投入較高，企業(yè)在推進全域經(jīng)營過程中往往會出現(xiàn)戰(zhàn)略搖擺和反復(fù)。在接受調(diào)研的企業(yè)中，近四成零售企業(yè)面臨戰(zhàn)略定力挑戰(zhàn)，尤其在行業(yè)整體營銷預(yù)算收緊、追求降本增效的背景下，企業(yè)更關(guān)心投入資源后能獲得多少實際銷售回報，如果營銷投入驅(qū)動品牌業(yè)務(wù)的增長不及預(yù)期或者難以被量化和評估，策略的制定和實施可能難以為繼，影響全域經(jīng)營的持續(xù)推動和落地。擁有適配的組織可保障企業(yè)在推動全域經(jīng)營的模式落地過程中，能夠持續(xù)動態(tài)調(diào)整，抵御轉(zhuǎn)型陣痛，以獲得用戶全生命周期的長效價值。數(shù)據(jù)整合困難戰(zhàn)略定力挑戰(zhàn)由于全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型周期較長、投入較高，企業(yè)在推進全域經(jīng)營過程中往往會出現(xiàn)戰(zhàn)略搖擺和反復(fù)。在接受調(diào)研的企業(yè)中，近四成零售企業(yè)面臨戰(zhàn)略定力挑戰(zhàn)，尤其在行業(yè)整體營銷預(yù)算收緊、追求降本增效的背景下，企業(yè)更關(guān)心投入資源后能獲得多少實際銷售回報，如果營銷投入驅(qū)動品牌業(yè)務(wù)的增長不及預(yù)期或者難以被量化和評估，策略的制定和實施可能難以為繼，影響全域經(jīng)營的持續(xù)推動和落地。擁有適配的組織可保障企業(yè)在推動全域經(jīng)營的模式落地過程中，能夠持續(xù)動態(tài)調(diào)整，抵御轉(zhuǎn)型陣痛，以獲得用戶全生命周期的長效價值。數(shù)據(jù)整合困難由于技術(shù)限制、數(shù)據(jù)規(guī)范缺失和數(shù)據(jù)共享激勵不足等問題，零售企業(yè)的不同部門往往擁有不同的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和供應(yīng)商，存在不同的數(shù)據(jù)存儲、管理和訪問方式，但內(nèi)部卻缺乏有效的數(shù)據(jù)共享和協(xié)作機制。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，??%企業(yè)表示跨平臺間的系統(tǒng)/技術(shù)整合困難是全域經(jīng)營落地面臨的重要挑戰(zhàn)。各個部門或利益協(xié)同受阻在業(yè)績增長和內(nèi)部競爭壓力之下，品牌內(nèi)部、品牌與外部經(jīng)銷商之間、總部和區(qū)域之間，往往因業(yè)績目標不一致、考核機制不同，導(dǎo)致在推進全域用戶運營過程中頻頻受阻。零售企業(yè)在向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型中存在跨部門協(xié)作和推動實施困難，具體體現(xiàn)在：跨部門協(xié)作不暢：目前多數(shù)企業(yè)雖已有用戶運營的意識，但仍把用戶運營的職責分散在不同部門對應(yīng)的渠道之下，未設(shè)立專門的全域用戶運營部門，使得企業(yè)在跨部門資源協(xié)調(diào)、用戶觸點的整合和打通上普遍面臨阻礙。經(jīng)銷商層面遇阻：品牌嘗試統(tǒng)一管理經(jīng)銷商的會員，往往遭遇抵觸。經(jīng)銷商在培養(yǎng)和服務(wù)會員方面投入了大量時間和成本，如果由品牌方接管，并在品牌的官方平臺上進行購買，會令經(jīng)銷商擔心銷售業(yè)績歸屬和利潤分成不對等?？偛亢蛥^(qū)域不同頻：品牌總部制定了統(tǒng)一的營銷活動和推廣計劃，但品牌總部與區(qū)域的溝通和協(xié)作過程中存在一定的脫節(jié)，導(dǎo)致活動計劃推進實施受阻。人才技能短缺全域經(jīng)營要求企業(yè)以消費者為中心，打破線上線下壁壘，整合公域私域場景，為消費者提供具有連貫性的一體化服務(wù)。例如，實現(xiàn)讓消費者自由選擇在線上下單線下取貨、線上領(lǐng)券線下核銷等等。這就要求企業(yè)無論是在線上還是線下，都要對消費者需求有清晰的洞察，及時滿足甚至創(chuàng)造新的消費需求。這對人才提出了全新的要求。人才技能短缺成為了當前零售企業(yè)向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型中遇到的普遍難題。本報告的問卷調(diào)研中，??%的企業(yè)認為其現(xiàn)有人才技能無法適配企業(yè)全域經(jīng)營發(fā)展需要。全域經(jīng)營往往要求既有實體零售經(jīng)驗又熟悉線上電商運營和數(shù)字化的復(fù)合型人才，但企業(yè)現(xiàn)有人才能力評價維度單一。此外，全域經(jīng)營作為新興事物，“總部和區(qū)域不同頻：品牌總部制定了統(tǒng)一的營銷活動和推廣計劃，但品牌總部與區(qū)域的溝通和協(xié)作過程中存在一定的脫節(jié)，導(dǎo)致活動計劃推進實施受阻。人才技能短缺全域經(jīng)營要求企業(yè)以消費者為中心，打破線上線下壁壘，整合公域私域場景，為消費者提供具有連貫性的一體化服務(wù)。例如，實現(xiàn)讓消費者自由選擇在線上下單線下取貨、線上領(lǐng)券線下核銷等等。這就要求企業(yè)無論是在線上還是線下，都要對消費者需求有清晰的洞察，及時滿足甚至創(chuàng)造新的消費需求。這對人才提出了全新的要求。人才技能短缺成為了當前零售企業(yè)向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型中遇到的普遍難題。本報追根溯源，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、績效制定、人才吸引和能追根溯源，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、績效制定、人才吸引和能力培養(yǎng)，本質(zhì)上是組織架構(gòu)不適配所引起的。組織架構(gòu)的變革和升級對全域經(jīng)營至關(guān)重要，也是影響企業(yè)全域落地實施的瓶頸所在。。。組織變革是零售企業(yè)落地全域經(jīng)營的加速器對齊認知，堅定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略組織變革是零售企業(yè)落地全域經(jīng)營的加速器對齊認知，堅定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略全域經(jīng)營往往需要構(gòu)建全新的企業(yè)戰(zhàn)略愿景、新的組織機制和人才管理機制等，這些組織方面的變革只有“一把手”主導(dǎo)推動，才能克服企業(yè)經(jīng)營的慣性和阻力。將全域經(jīng)營確立為“一把手”工程，還能夠確保組織架構(gòu)的變革（例如職能部門責任和權(quán)力的界定）和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計（例如預(yù)算、決策等）朝著全域經(jīng)營的方向演變，讓員工理解公司戰(zhàn)略，確保組織內(nèi)上下同心，步伐一致沖破壁壘，提升組織協(xié)同和靈活性全域經(jīng)營強調(diào)敏捷性和靈活性，它要求企業(yè)能夠構(gòu)建面向用戶的跨部門、跨條線、跨職能的協(xié)同團隊，這與過去零售企業(yè)依托垂直分工、強調(diào)穩(wěn)態(tài)的組界定責權(quán)，發(fā)揮激勵效能合理分配收益和激勵員工的關(guān)鍵在于清晰界定各部門的職責與考核標準。這不僅要求企業(yè)有明確的價值評估體系，還應(yīng)確立一套有效的激勵機制。通過把全域經(jīng)營發(fā)展的任務(wù)拆解到具體的部門和核心崗位，設(shè)置合理的業(yè)績考核指標，確保各渠道、各業(yè)務(wù)部門目標的對齊；同時輔以有效的激勵措施，激發(fā)基層員工的積極性和執(zhí)行力。從消費者體驗來看，企業(yè)不同經(jīng)營單位業(yè)績指標的趨同，有助于確保客戶在不同渠道間轉(zhuǎn)換時的體驗連貫性。塑造文化，加速全域經(jīng)營的人才培養(yǎng)零售企業(yè)在自上而下地推動全域經(jīng)營的長期變革中，通過旗幟鮮明地提倡“圍繞用戶為中心”的企業(yè)文化和價值觀，也將主動吸引到跨領(lǐng)域行業(yè)的人才加入，實現(xiàn)全域經(jīng)營團隊成員的多元化和專業(yè)化，推動業(yè)務(wù)和技術(shù)的高效協(xié)同。同時，組織的蛻變也一定程度推動企業(yè)在人才培養(yǎng)、人才標準建設(shè)等方面的與時俱進，幫助企業(yè)成為行業(yè)在全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中人才的孵化器和培養(yǎng)皿。在下一章節(jié)中，報告將重點展開零售企業(yè)向全域經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中采取的組織架構(gòu)、特點和演變路徑。#??零售企業(yè)全域經(jīng)營組織需求及人才畫像?-??-??-?

零售企業(yè)全域經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)演變和分型零售企業(yè)全域經(jīng)營人才體系全域經(jīng)營人才市場現(xiàn)狀作為全域經(jīng)營的核心要義，圍繞著“消費者”的精細化運營貫穿全域經(jīng)營的方方面面。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，主導(dǎo)全域經(jīng)營相關(guān)策略設(shè)計與落地的職能也常常落到圍繞著“用戶/會員”相關(guān)的部門肩上，從私域的搭建做起，再通過公私域打通、線上線下聯(lián)動逐步擴大企業(yè)可自主運營的“用戶”范圍，并實現(xiàn)全生命周期的精細化運營。但長期以來承接用戶運營工作的部門，或是缺乏一個清晰的組織定位且暫未確立為一個實體團隊，或是嵌套在不同企業(yè)的優(yōu)勢部門之下，前者尚缺消費者整合服務(wù)的思維，而后者雖有意進行消費者整合，但能夠調(diào)配的資源和決策能力相對有限，在主導(dǎo)全域用戶數(shù)據(jù)整合和歸口等過程中往往面臨跨部門利益難協(xié)調(diào)等問題。如何搭建適配的組織架構(gòu)、開展跨部門合作、部門內(nèi)如何分工、如何設(shè)崗、如何制定合理的KPI以確保其運作真正圍繞用戶增長，成為企業(yè)在全域經(jīng)營發(fā)展過程中必須思考的問題?；诖?，本報告通過分析多品類、多賽道的頭部零售企業(yè)以及中小型企業(yè)的探索經(jīng)驗及心得，試圖萃取出全域經(jīng)營推進過程中組織形態(tài)的演變歷程與特征，以及企業(yè)在組織架構(gòu)演變過程中對人才需求及其能力要求的變化，為行業(yè)提供參考。零售企業(yè)全域經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)演變和分型零售企業(yè)全域經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)演變和分型縱觀整個零售行業(yè)推進全域經(jīng)營的組織演變歷程，隨著企業(yè)的投入加大，全域經(jīng)營實現(xiàn)了從點到線、由線及面的演進，統(tǒng)領(lǐng)全域相關(guān)的部門職能也圍繞以消費者為中心的主線進行擴展和延伸，在組織架構(gòu)層面呈現(xiàn)出向更高級別靠攏的趨勢。在不同層級階段中，又因業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)需求以及戰(zhàn)略重點的不同，出現(xiàn)了不同的組織分型?；谡{(diào)研企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)全域經(jīng)營的團隊或部門所處的組織層級、匯報路徑、部門權(quán)責界定、崗位配置及職能劃分等因素，本報告將目前零售企業(yè)在全域經(jīng)營探索過程中經(jīng)歷的組織形態(tài)演變歷程分為三個階段，分別為：項目制階段、優(yōu)勢部門主導(dǎo)階段和一級部門統(tǒng)領(lǐng)階段。零售企業(yè)全域轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)迭代和分型零售企業(yè)全域轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)迭代和分型A 項目制階段B 優(yōu)勢部門主導(dǎo)階段C 一級部門統(tǒng)領(lǐng)階段或級部門戶運營的部門升級為門策略中心體驗；基于牽頭用戶的差異類和數(shù)字化賦能為用門責核心始的某如市場部或者銷售部門務(wù)場部化的虛業(yè)范圍心人員小全域場景與策以用戶為核心的圖：零售企業(yè)全域經(jīng)營組織架構(gòu)迭代和分型 來源：專家訪談騰訊x德勤聯(lián)合分析該組織分型體現(xiàn)了零售行業(yè)整體向全域經(jīng)營演進的組織演變路徑，但不代表所有企業(yè)的組織形態(tài)均會按照這一路徑迭代，不同的組織形態(tài)之間可共存、可嵌套、可并行、可跨越。例如部分餐飲、新銳國貨美妝品牌在全域經(jīng)營初期便將負責用戶運營的部門確立為一級部門，并非遵循項目制優(yōu)勢部門主導(dǎo)型逐層演進的線性生長。抑或是以混合形態(tài)出現(xiàn)，例如已成立消費者運營中臺部門的食品飲料集團型企業(yè)，在探索新興全域經(jīng)營商業(yè)模式過程中，采取靈活小組的形式快速驗證，滿足企業(yè)以用戶為導(dǎo)向的敏捷創(chuàng)新需要。同時，調(diào)研也發(fā)現(xiàn)流動型的組織形態(tài)，例如某鞋服品牌在全域經(jīng)營的不同發(fā)展階段，存在用戶運營部門隸屬于不同部門的情況。需要指出的是，零售企業(yè)需要識別各組織分型的優(yōu)劣勢，不應(yīng)削足適履，而應(yīng)結(jié)合其自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展目標以及當前組織架構(gòu)和能力儲備，部署適配企業(yè)發(fā)展所需的組織架構(gòu)、流程機制和人才策略。從會員部到用戶管理中心?某服飾品牌用戶運營部門的四次蛻變從最初嵌入零售部的會員部，到最終獨立為用戶管理中心，該企業(yè)在重構(gòu)用戶經(jīng)營組織的過程中經(jīng)歷了四次迭代。目前，負責用戶運營的部門已躍升為企業(yè)的一級部門，與電商部、銷售部門等齊平。該服飾企業(yè)將全域經(jīng)營確立為一把手工程，打破部門墻，實現(xiàn)高效協(xié)同，為企全域經(jīng)營提供強有力的組織生產(chǎn)力。?.?階段，用戶運營處于萌芽期，企業(yè)在零售部下設(shè)立了會員部，主要負責線下門店會員的日常管理和維護，包括會員信息登記、積分管理及會員活動策劃等；這一階段會員部的職能相對單一、數(shù)字化程度低。?.?階段，隨著企業(yè)經(jīng)營策略的演變，會員部的定位隨之調(diào)整。例如，會員部轉(zhuǎn)至品牌中心期間，職責變更為消費者人群分析，為品牌線上媒體與線下廣告投放提供數(shù)據(jù)支撐；通過數(shù)據(jù)分析和洞察為品牌部賦能，提升品牌曝光度和品牌聲量。到了?.?階段，企業(yè)向全域經(jīng)營全面轉(zhuǎn)型，品牌成立了零售賦能中心，會員部調(diào)整至零售賦能中心麾下，負責線下人群的召回和邀約，與同屬于零售賦能中心的培訓(xùn)部、推廣部等并列，共同賦能掌管線下業(yè)務(wù)的零售部。到了?.?階段，公司意識到用戶運營在企業(yè)全域經(jīng)營中的核心價值，但企業(yè)的用戶觸點管理仍分散在各個業(yè)務(wù)部門下，不利于企業(yè)圍繞消費者為中心開展統(tǒng)一的品牌活動策劃和用戶的長效運營，因此決定把會員部獨立出來，升級成為一個名為用戶管理中心的一級部門，與銷售部門、市場部等齊平，職能的顆粒度也更精細，包括私域商城運營、用戶運營、用戶洞察和用戶體驗等。職責重心從過去僅負責線下用戶相關(guān)活動策劃，拓展到制定更精細化的消費者全生命周期運營策略，包括全域用戶鏈路規(guī)劃、用戶標簽體系建設(shè)和分層管理、基于數(shù)據(jù)洞察和分析的人群精準化運營和服務(wù)等。階段A：項目制早期，零售企業(yè)往往采取最小可行產(chǎn)品（MVP的方法試水全域經(jīng)營，例如，組建一個虛擬項目團隊，從市場部、電商部、銷售部門等重點業(yè)務(wù)部門抽調(diào)核心人員，以業(yè)務(wù)需求為出發(fā)點，項目制為載體，小范圍試點進行消費者服務(wù)整合。當某一個項目成熟并形成固化的流程后，再根據(jù)項目情況，交給強相關(guān)性團隊專職負責。此階段也常常處于企業(yè)私域陣地建設(shè)的階段，試點的場景常側(cè)重于線上線下雙向服務(wù)的整合，如試點搭建線下消費者轉(zhuǎn)化到線上持續(xù)服務(wù)的場景，同時鞏固“有效私域的建設(shè)。項目制型項目制型IT抽調(diào)抽調(diào)虛擬團隊電商部（2）抽調(diào)CEO技術(shù)支持會員策略營銷策劃在商超、餐飲等企業(yè)稱為營運部或運營中心。在商超、餐飲等企業(yè)稱為營運部或運營中心。在商超、餐飲等企業(yè)負責外賣、團購等本地生活平臺；（?節(jié)其他圖表同理；（?）負責運營公域平臺的部門，在食品飲料、美妝、鞋服等消費品企業(yè)通常負責傳統(tǒng)電商平臺，消費品企業(yè)和商超等企業(yè)叫市場部，在餐飲、茶飲等企業(yè)該部門通常稱為品牌營銷中心/部，本注釋：（?）負責市場推廣和品牌營銷的部門，不同行業(yè)企業(yè)叫法有所區(qū)別，在食品飲料、美妝、鞋服等圖：全域經(jīng)營組織形態(tài)?項目制型 來源：專家訪談騰訊x德勤聯(lián)合分析例如某商超企業(yè)曾以“項目專項組”的形式，啟動微信小程序項目，從營運部、市場部、IT部門抽調(diào)核心組員迅速推動產(chǎn)品上線。某頭部鞋服企業(yè)也通過項目制形式，開發(fā)和落地了數(shù)字化導(dǎo)購的相關(guān)工具配套平臺，并在內(nèi)容素材、數(shù)字化工具上進行賦能，豐富且提升導(dǎo)購的銷售轉(zhuǎn)化能力。這類輕量化的組織形式，能夠幫助零售企業(yè)小步快跑，快速驗證項目可行性，等跑出增長模型后，再進行批量化復(fù)制。這類模式多見于大型零售企業(yè)全域經(jīng)營發(fā)展初期，中小型企業(yè)當前則多采取這類組織形態(tài)，且仍在轉(zhuǎn)型探索中。階段B：優(yōu)勢部門主導(dǎo)隨著全域經(jīng)營模式的成熟和企業(yè)對其重要性的認識加深，承擔消費者整合識別以及消費者服務(wù)職能的團隊，即負責全域場景下用戶運營的團隊，演變?yōu)橐粋€固定部門，通常隸屬于企業(yè)的某個優(yōu)勢部門，如市場部或者銷售部門。進入這一階段，負責全域用戶運營的部門開始承擔更多的職責，包括搭建和維護私域商城和微信社群作為企業(yè)用戶資產(chǎn)沉淀的重要矩陣，負責線上線下會員數(shù)據(jù)的打通、整合、分析和洞察，設(shè)計公域向私域轉(zhuǎn)化時用戶鏈路，制定并持續(xù)優(yōu)化私域用戶運營SOP，規(guī)范零售終端的執(zhí)行動作，以此構(gòu)建更系統(tǒng)化的全域經(jīng)營場景，逐步實現(xiàn)線上線下的整合與公域到私域的串聯(lián)。優(yōu)勢部門往往需要負責打通企業(yè)內(nèi)部對全域運營的認知，確保不同部門在理解和執(zhí)行全域策略時能夠圍繞用戶全生命周期運營這一核心目標推進?；谥鲗?dǎo)部門的差異，該階段組織架構(gòu)又可進一步細分為市場部主導(dǎo)型銷售部門主導(dǎo)型”，在本報告的調(diào)研對象中，前者多見于有貨無場的快消品牌、重視品牌資產(chǎn)建設(shè)的國際美妝和新式茶飲企業(yè)，后者多出現(xiàn)在傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)占主導(dǎo)且致力于線上線下協(xié)同增長的鞋服、美妝品牌和連鎖商超，以及餐飲企業(yè)。廣義的銷售部門包含負責線下場域的業(yè)績部門和線上場域的電商部，但由于公域電商平臺之間壁壘較高，難以實現(xiàn)全域消費者數(shù)據(jù)和服務(wù)的整合，因此銷售部門主導(dǎo)型在本報告中指運營線下場域的部門。市場部主導(dǎo)型架構(gòu)特點：該組織形態(tài)的最大特點在于市場部下新設(shè)用戶增長部，或是用戶運營部門并入市場部。用戶增長部或用戶運營部門，負責運營企業(yè)私域矩陣，規(guī)劃并執(zhí)行從公域平臺及線下門店引流向私域的高效策略，增強品牌與顧客間的互動與服務(wù)質(zhì)量。在本調(diào)研中，采取市場部主導(dǎo)全域用戶運營組織形態(tài)的企業(yè)，更強調(diào)品牌營銷和用戶運營的結(jié)合，改變過去品牌營銷強調(diào)獲客、用戶運營多側(cè)重轉(zhuǎn)化這種彼此獨立的關(guān)系，而是將兩者有機融合，串聯(lián)起用戶全生命周期流程。在這一形態(tài)下，企業(yè)多將微信生態(tài)作為全域用戶運營、會員服務(wù)的陣地，借助物碼營銷、AI外呼等方式引導(dǎo)消費者進入小程序和社群，通過互動和轉(zhuǎn)化，對用戶進行標簽和分類管理，推送針對性的內(nèi)容和產(chǎn)品；同時基于私域沉淀的用戶數(shù)據(jù)，反哺新品研發(fā)、營銷策略調(diào)整，產(chǎn)銷存管理、優(yōu)化公域廣告投放等，實現(xiàn)全域經(jīng)營形態(tài)的正循環(huán)。該組織形態(tài)有利于品牌統(tǒng)一規(guī)劃用戶觸點，傳播品牌理念，加強品牌資產(chǎn)建設(shè)，鞏固品牌的心智壁壘。全域用戶運營部門的關(guān)鍵崗位：私域商城運營崗，負責品牌私域商城的搭建及商城日常經(jīng)營。用戶運營崗，負責制定用戶運營策略，搭建和維護線上用戶運營體系，包括拉新、促活、留存、轉(zhuǎn)化等，對用戶進行分層化管理，結(jié)合人群畫像數(shù)據(jù)和洞察策劃用戶活動。內(nèi)容營銷崗，負責根據(jù)品牌整體戰(zhàn)略制定私域矩陣的營銷內(nèi)容，以內(nèi)容運營為抓手，提升用戶粘性和活躍度。產(chǎn)品運營崗，負責統(tǒng)籌全域用戶管理所需的數(shù)字化產(chǎn)品和系統(tǒng)的設(shè)計與規(guī)劃，轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)側(cè)開發(fā)需求給IT部門，并跟進產(chǎn)品的上線、測試和優(yōu)化?？绮块T協(xié)作：用戶增長部門需要和市場部下的品牌營銷、廣告投放、產(chǎn)品調(diào)研、會員團隊通力合作。例如，用戶增長部門要協(xié)同品牌團隊，制定符合品牌調(diào)性但體現(xiàn)渠道特點的內(nèi)容文案、活動方案和營銷玩法；與市場部下的會員團隊CRM團隊進行配合，匹配線上線下會員數(shù)據(jù)，識別共性人群，制定線上線下整體人群運營方案，同時助力廣告投放團隊提高人群包圈選精度和推送內(nèi)容，優(yōu)化公域平臺廣告投放轉(zhuǎn)化?？绮块T合作上，用戶部門需要聯(lián)動電商部門，設(shè)計用戶從公域平臺轉(zhuǎn)向私域的鏈路以及進入私域后的用戶體驗、活動策劃、會員權(quán)益等。需要協(xié)同商品部門，基于更精準且全面的用戶畫像數(shù)據(jù)，優(yōu)化商品部的選品組合以及商品的渠道和促銷策略；對接IT部門，將全域經(jīng)營模式下用戶管理與運營的相關(guān)開發(fā)需求翻譯為結(jié)構(gòu)性的數(shù)字化語言。市場部

優(yōu)勢部門主導(dǎo)型?市場部主導(dǎo)CEO電商（2） 銷售部（3） 商品（4） IT部總 用戶增長部

/廣告投放會員運營廣告投放會員運營

商品運營內(nèi)容營銷 17

2 3 4 5 6域域

...

區(qū)域用戶運營（5)1

n部門下設(shè)核心職能模塊 協(xié)作關(guān)系協(xié)同公司品牌戰(zhàn)略，制定私域內(nèi)容策略和營銷活動與投放整合線上線下會員數(shù)據(jù)，完善會員分析數(shù)據(jù)模型協(xié)同電商部，負責用戶從公域轉(zhuǎn)向私域的鏈路設(shè)計輸出用戶洞察和分析，優(yōu)化門店/渠道銷售策略輸出用戶洞察和分析，優(yōu)化選品和商品促銷策略統(tǒng)籌用戶運營所需的數(shù)字化產(chǎn)品的設(shè)計與規(guī)劃，與IT部門對接向區(qū)域輸出私域運營SOP、內(nèi)容素材及門店運營標準、數(shù)據(jù)規(guī)范和應(yīng)用標準等注釋：（?）專門獨立設(shè)置會員體系建設(shè)和會員活動策劃的部門，本類型中多見于美妝企業(yè)；（?負責公域平臺運營的部門，在食品飲料、美妝等快消品企業(yè)通常負責傳統(tǒng)電商平臺（電商部少數(shù)企業(yè)會將私域商城運營崗放置在此部門便于協(xié)作；在餐飲與茶飲（通常由市場部負責等企業(yè)以外賣、團購等本地生活平臺為主；（?）負責線下銷售的部門，在食品飲料、美妝等快消品企業(yè)叫銷售部、零售部或銷售運營部，在餐飲、茶飲企業(yè)稱為營運部或運營中心；（?）單獨設(shè)置負責商品企劃、采買和貨品管理的部門，常見于快消企業(yè)；（?）零售企業(yè)一般會在生意體量較大區(qū)域設(shè)置區(qū)域的用戶運營團隊，負責執(zhí)行總部策略，或是在總部和核心區(qū)域之間設(shè)置對接人，負責協(xié)同和統(tǒng)籌。圖：全域經(jīng)營組織形態(tài)?優(yōu)勢部（市場部主導(dǎo)型 來源：專家訪談騰訊x德勤聯(lián)合分析某食品品牌建立全域用戶中臺，統(tǒng)管品牌用戶資產(chǎn)該食品企業(yè)過去積累了數(shù)以億計的用戶，但由于缺乏有效的用戶經(jīng)營策略和流程，導(dǎo)致大量用戶潛在價值未被充分挖掘。企業(yè)全域經(jīng)營的重點在于如何激活沉睡用戶，建立品牌私有用戶資產(chǎn)。在轉(zhuǎn)型初期，用戶運營相關(guān)的職能分散在多個不同部門，分別為各品線事業(yè)部、集團品牌部和售后管理團隊，造成企業(yè)同時擁有多個數(shù)字界面觸達用戶，而各部門數(shù)據(jù)不共享，使得消費者整體體驗割裂。為提高效率和整合資源，由市場部牽頭成立全域用戶運營團隊，構(gòu)建由小程序、企微、社群組成的私域矩陣，負責統(tǒng)一設(shè)計、規(guī)劃和優(yōu)化從流量的引入、流轉(zhuǎn)、留存到變現(xiàn)的整體路徑，制定用戶進入私域后的活動和體驗。全域用戶組織打破了以往組織內(nèi)部各自為政的局面，統(tǒng)一管理品牌的用戶資產(chǎn)，實現(xiàn)品牌價值的最大化。在組建用戶中臺的過程中，企業(yè)也同步推進底層數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)，包括CDP和MA系統(tǒng)的搭建和實施，實現(xiàn)對用戶的標簽化管理，同時借助AI工具，實現(xiàn)“千人千面的個性化服務(wù)。全域用戶中臺，除了幫助企業(yè)搭建自有線上商城之外，更核心的價值在于為企業(yè)提供了市場調(diào)研、新品測試等的用戶基地，促進產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)以用戶需求為導(dǎo)向，同時增強用戶對品牌的認同感和參與感。私域積累的真實數(shù)據(jù)和提供的用戶洞察，還能為公域平臺投流決策、銷售渠道策略、營銷費用管理等提供數(shù)據(jù)支撐，允許企業(yè)進一步擺脫過往依賴傳統(tǒng)經(jīng)驗的經(jīng)營方式，確保決策的科學(xué)性。銷售部門主導(dǎo)型架構(gòu)特點：在本調(diào)研中，線下業(yè)務(wù)占主導(dǎo)的企業(yè)多采取銷售部門主導(dǎo)型的組織架構(gòu)。企業(yè)通常在零售部（多見于鞋服、美妝行業(yè)或營運部/（多見于商超、餐飲下設(shè)智慧零售部門或私域部門，以微信生態(tài)作為會員運營的主陣地，推動門店和導(dǎo)購將消費者從線下門店轉(zhuǎn)到品牌私域，并且打通線上線下會員數(shù)據(jù)、積分和權(quán)益體系，開展系統(tǒng)化的會員運營；再輔以多元的營銷活動、創(chuàng)意設(shè)計和互動內(nèi)容，提升會員的品牌粘性和復(fù)購率。相較市場部主導(dǎo)型銷售部主導(dǎo)的全域用戶運營組織，旨在幫助品牌實現(xiàn)門店會員資產(chǎn)的數(shù)字化，推動線上線下一體化的營銷閉環(huán)，確保各渠道的協(xié)同和營銷效果的最大化。同時，線上沉淀的人群運營數(shù)據(jù)和消費者洞察，還能撬動線下門店生意的高質(zhì)量增長。全域用戶運營部門的關(guān)鍵崗位：私域商城運營崗，負責品牌私域商城的搭建及商城日常經(jīng)營。用戶運營崗，負責搭建和維護用戶運營體系，包括制定線上線下拉新策略、社群運營和活動策劃等；與用戶運營崗緊密合作但并不隸屬于智慧零售部門的崗位是會員運營，該崗位主要見于美妝、鞋服等快消品企業(yè)，側(cè)重于會員權(quán)益體系的搭建和會員活動的設(shè)計，制定基于不同人群的選品、定價和營銷機制。產(chǎn)品運營崗，負責調(diào)研和收集圍繞消費者運營相關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)需求，對接企業(yè)IT部門或第三方開發(fā)商。培訓(xùn)與賦能崗，負責向區(qū)域和各終端門店輸出總部私域運營SOP、數(shù)字化工具使用指南、標準化營銷素材等，并且負責陪跑和跟進，在區(qū)域打造標桿案例?？绮块T協(xié)作：智慧零售部門往往需要與全域經(jīng)營緊密相關(guān)的部門高效合作。例如，與零售部或營運部下的會員部合作，實現(xiàn)門店會員數(shù)據(jù)線上化，從而獲得更全面的消費者畫像，利用客戶標簽功能，設(shè)計更精細化的會員運營策略。與負責公域電商和三方平臺的電商部門合作，設(shè)計用戶從公域到私域的流轉(zhuǎn)路徑和營銷活動。與市場部合作，配合整體品牌策略，制定私域特色的營銷內(nèi)容；同時配合廣告投放團隊，接收公域引流的用戶，并提供更全面的用戶行為和畫像數(shù)據(jù)，優(yōu)化公域平臺的廣告投放策略。與商品部門合作，向其輸出更全面且精細的畫像數(shù)據(jù)，幫助商品部門優(yōu)化商品組合，基于客群需求智能鋪貨等。智慧零售部門還需要收口全域經(jīng)營過程中涉及到的各數(shù)字化系統(tǒng)和工具的開發(fā)需求，對接IT部或外部供應(yīng)商等開發(fā)資源。優(yōu)勢部門主導(dǎo)型?銷售部門主導(dǎo)CEO銷售部門（1)

IT部智慧零售部門部 私域商城運用戶運營域域1

會員運營1

2門店店長...門店店長

內(nèi)容營銷廣告投放3區(qū)域用戶運營（5)門店n數(shù)字導(dǎo)購

商品運營4 56全域經(jīng)營主導(dǎo)部門 部門下設(shè)核心職能模塊 協(xié)作關(guān)系整合線上線下會員數(shù)據(jù)，完善會員分析數(shù)據(jù)模型協(xié)同電商部，負責用戶從公域轉(zhuǎn)向私域的鏈路設(shè)計和轉(zhuǎn)入私域后的活動策劃配合公司整體品牌策略制定私域的內(nèi)容和營銷活動輸出用戶洞察和分析，優(yōu)化選品和商品促銷策略收集用戶運營相關(guān)的系統(tǒng)/工具開發(fā)需求，對接IT賦能直營/加盟商的終端門店執(zhí)行和落地總部策略向區(qū)域輸出私域運營SOP、內(nèi)容素材及門店運營標準、數(shù)據(jù)規(guī)范和應(yīng)用標準等注釋：（?）負責線下銷售的部門，不同行業(yè)企業(yè)叫法有所區(qū)別，在美妝、鞋服等消費品企業(yè)叫銷售部、零售部或銷售運營部，在商超、餐飲等企業(yè)稱為營運部或運營中心；（?）負責公域平臺運營的部門，在美妝、鞋服等企業(yè)通常負責傳統(tǒng)電商平臺（電商部，少數(shù)企業(yè)會將私域商城運營崗放置在此部門便于協(xié)作；在商超（通常由線下銷售或電商部門負責、餐飲與茶（通常由市場部負責等企業(yè)以外賣、團購等本地生活平臺為主；（?）專門獨立設(shè)置會員體系建設(shè)和會員活動策劃的部門，本類型中多見于美妝、鞋服等消費品企業(yè)；（?）單獨設(shè)置負責商品企劃、采買和貨品管理的部門，常見于快消企業(yè)；（?）零售企業(yè)一般會在生意體量較大區(qū)域設(shè)置區(qū)域的用戶運營團隊，負責執(zhí)行總部策略，或是在總部和核心區(qū)域之間設(shè)置對接人，負責協(xié)同和統(tǒng)籌。圖：全域經(jīng)營組織形態(tài)?優(yōu)勢部（銷售部門主導(dǎo)型 來源：專家訪談騰訊x德勤聯(lián)合分析某鞋服品牌以私域組織為牽引驅(qū)動線上線下一體化，提升會員全生命周期價值傳統(tǒng)鞋服品牌的用戶數(shù)據(jù)分布在線上線下多個渠道，如何將各渠道的數(shù)據(jù)進行有效打通，進而利用用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)實現(xiàn)精細化運營，提升復(fù)購成為驅(qū)動品牌增長的關(guān)鍵。但圍繞用戶運營的相關(guān)工作屬于跨職能、跨經(jīng)營條線，需要企業(yè)以優(yōu)勢部門作為火車頭，牽頭和協(xié)調(diào)跨部門資源，圍繞消費者為中心重新設(shè)計線上線下轉(zhuǎn)化鏈路，為用戶提供精準化服務(wù)。該鞋服品牌以小程序商城為起點，在私域積累了一定用戶資產(chǎn)后，企業(yè)開始尋求線上線下一體化的增長之路。由零售部下設(shè)的私域部門為主導(dǎo)，聯(lián)合會員管理部等部門建立跨職能的團隊，承擔起線上線下會員一體化的重任。首先，該部門引導(dǎo)線下門店用戶注冊小程序會員，以此實現(xiàn)線上與線下會員體系的貫通與整合，建立更精準的消費者畫像，并對會員實現(xiàn)分層管理，對不同等級會員提供差異化的權(quán)益和服務(wù)。其次，該部門連同品牌部設(shè)計線上線下的營銷活動，增加會員互動，提升會員的品牌認同感。再次，私域部門作為總部和區(qū)域的橋梁，對各地區(qū)門店進行賦能，例如結(jié)合LBS等技術(shù)推行千店千面允許各區(qū)域小程序呈現(xiàn)匹配當?shù)叵M者偏好的商品，實現(xiàn)更精準的推薦；同時，企微等數(shù)字化工具集成了用戶相關(guān)的信息和購物偏好，幫助導(dǎo)購提升溝通效率，為會員提供量身定制的購物建議，從而提升會員的滿意度和忠誠度，促進更深層次的用戶關(guān)系建設(shè)。目前，該鞋服品牌線下門店超一半以上收入來自中高價值會員，實現(xiàn)了會員價值最大化。某商超企業(yè)構(gòu)建跨渠道的協(xié)同組織，實現(xiàn)高會員忠誠度和復(fù)購近幾年商超企業(yè)面臨門店自然客流減少、獲客成本高企不下的難題。線下用戶在離店后，企業(yè)便失去了與用戶的直接聯(lián)系和長效運營的觸點，只能在公域開展高成本的獲客和經(jīng)營。由于用戶分散在不同線上平臺，使得企業(yè)更難整合全面的用戶數(shù)據(jù)，觸達和影響用戶，實現(xiàn)線上線下一體化的用戶管理。該商超企業(yè)由營運部牽頭成立智慧零售部門，起初以運營官方App為主，后續(xù)業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向小程序、社群為主的私域矩陣。企業(yè)采取全渠道引流的方式，包括門店引流、導(dǎo)購掃碼、異業(yè)合作等方式，將用戶從線下門店和公域平臺引流到私域矩陣，使得線下顧客流量線上化、客戶資產(chǎn)數(shù)據(jù)化。該商超搭建了消費者數(shù)據(jù)平臺和營銷自動化系統(tǒng)，能夠整合小程序商城、線下門店的用戶消費數(shù)據(jù)，建立更全面的消費者畫像，為其提供更精準、個性化的商品和服務(wù)推送。同時借助AI和大數(shù)據(jù)技術(shù)，預(yù)測不同生命周期消費者需求，實現(xiàn)消費路徑優(yōu)化，例如引導(dǎo)只在線上或線下購物的會員進行雙向轉(zhuǎn)換，提升線上線下整體生意的增長。階段C：一級部門統(tǒng)領(lǐng)全域經(jīng)營模式下，零售企業(yè)的各部門都是與顧客發(fā)生交互的觸點，需要緊密協(xié)同，為消費者提供一致的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。當企業(yè)完成有效私域的搭建，初步實現(xiàn)公私域貫通時，全域?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各級的價值滲透并獲得認可。主導(dǎo)全域經(jīng)營的部門需要更高層級的權(quán)限，獲得集團層面的高效聯(lián)動，以獲得源源不斷的驅(qū)動力。此時，企業(yè)更加意識到全域經(jīng)營是一把手工程負責消費者整合識別、整合服務(wù)的部門被獨立出來，增設(shè)或升級為一級部門，擁有獨立的預(yù)算機制和KPI體系，且直接向CXO級別的高層管理者匯報。組織迭代后，該部門得以更大范圍地調(diào)動集團跨部門資源，更好地協(xié)調(diào)各部門之間的配合與信息流通，統(tǒng)攬用戶整合服務(wù)策略、統(tǒng)籌全渠道數(shù)據(jù)管理，打造更精準高效的經(jīng)營陣地。相較于上一階段，該組織階段企業(yè)在全域經(jīng)營的底層能力上實現(xiàn)進階，搭建起了包括“內(nèi)容中臺”、“用戶數(shù)據(jù)中臺”等能力中心，并將全域用戶運營過程中的共性能力以模塊化、標準化、線上化的方式復(fù)制、共享給一線的業(yè)務(wù)團隊。根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)部門的定位和匯報對象的不同，該階段的組織形態(tài)可拆分為“用戶增長驅(qū)動型和“數(shù)字化賦能型。用戶增長驅(qū)動型架構(gòu)特點：用戶增長驅(qū)動型的最大特點在于成立了作為企業(yè)用戶策略中樞的一級部門，通常叫用戶運營中心、品牌用戶中心或用戶增長中心，統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計全域的用戶鏈路和用戶體驗，匯報給公司的首席營銷官（CMO席增長官（CGO、總裁或是企業(yè)的一把手。本研究下，這類組織形態(tài)多見于餐飲、商超、新銳國貨美妝、鞋服等零售企業(yè)。零售企業(yè)組織進化的進程中，用戶運營中心演變?yōu)橐患壊块T并非一蹴而就，而是經(jīng)歷了幾輪的迭代和探索。一些企業(yè)通過提升用戶運營部門的組織能級，使其與業(yè)務(wù)部門并駕齊驅(qū)；另一些企業(yè)則將與用戶運營強相關(guān)的業(yè)務(wù)部門合并為一個統(tǒng)一部門，讓各渠道共擔業(yè)績增長指標，從而解決渠道用戶資源競爭問題，提高團隊的整體協(xié)作效率；也有少數(shù)企業(yè)選擇合適的時機布局全域經(jīng)營，并在發(fā)展初期便將用戶運營確立為“一把手工程自上而下統(tǒng)籌規(guī)劃。全域用戶運營部門的關(guān)鍵崗位：除了優(yōu)勢部門主導(dǎo)型下設(shè)置的崗位，用戶增長驅(qū)動型組織形態(tài)下的職能模塊更豐富，例如商超等零售企業(yè)會將公域平臺運營納入用戶運營中心，統(tǒng)籌外賣、團購等本地生活類的三方平臺的運營。同時在這個組織下配備了商品運營、數(shù)據(jù)分析等崗位，前者圍繞分層的用戶洞察對公私域商品進行差異性規(guī)劃、設(shè)計及選品，后者主要作為數(shù)據(jù)中臺上的關(guān)鍵角色統(tǒng)一管理全域用戶數(shù)據(jù)、建立數(shù)據(jù)看板、為業(yè)務(wù)決策賦能；區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的數(shù)據(jù)分析，用戶運營中心下該崗位的職責更聚焦，圍繞消費者進行數(shù)據(jù)分析和洞察，包括搭建用戶分析模型，對用戶實現(xiàn)分層、分類的消費行為特征提取，為差異化營銷策略提供依據(jù)。此外，這一階段下的崗位職責邊界進一步外延，例如內(nèi)容營銷崗，除了制定私域內(nèi)容策略之外，還需考慮品牌整體內(nèi)容規(guī)劃和運營，基于人群畫像數(shù)據(jù)結(jié)合不同渠道定位，制定針對性的營銷計劃?？绮块T協(xié)作：作為一級部門的用戶運營中心，需要和線下銷售部門、電商部、市場部等形成高效的協(xié)同機制。例如餐飲、商超企業(yè)的用戶運營部門需要和營運部聯(lián)動。終端門店是企業(yè)全域戰(zhàn)略的最小執(zhí)行單元，需要總部為其提供包括用戶運營策略、引流方案、內(nèi)容運營、數(shù)字化工具及使用經(jīng)驗等；總部的用戶運營部門在工具端整合了用戶畫像、消費偏好等信息，制定營銷SOP節(jié)奏和標準化內(nèi)容素材，幫助終端銷售門店能實時洞察客戶信息，并在合適的時間、關(guān)鍵節(jié)點為用戶提供精準的營銷內(nèi)容和產(chǎn)品推薦。在消費品企業(yè)中，用戶運營部門還需要和負責電商平臺的部門合作，協(xié)作設(shè)計用戶從公域向私域的轉(zhuǎn)化路徑和營銷活動，為后續(xù)在私域開展的人群標簽化管理和精細化運營奠定基礎(chǔ)。一級部門統(tǒng)領(lǐng)型?用戶增長驅(qū)動型一級部門統(tǒng)領(lǐng)型?用戶增長驅(qū)動型部6CEO用戶運營中（1） 市場部 銷售部（2） 電商（3） 商品（4）私域商城運營 廣告投放 2 3 4公域平臺運1內(nèi)容營銷用戶運營商品運營數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品運營區(qū)域負責人 ... 區(qū)域用戶運門店1 門店n門店店長 數(shù)字導(dǎo)購IT部5域全域經(jīng)營主導(dǎo)部門 部門下設(shè)核心職能模塊 協(xié)作關(guān)系基于人群畫像數(shù)據(jù)，結(jié)合不同渠道定位，制定針對性的營銷計劃協(xié)同銷售門店，設(shè)計用戶從線下到線上的轉(zhuǎn)化鏈路和活動策略協(xié)同電商部門設(shè)計公轉(zhuǎn)私路徑，并將私域的用戶數(shù)據(jù)洞察反哺公域平臺投流輸出用戶洞察和分析，優(yōu)化選品和商品促銷策略收集用戶運營相關(guān)的系統(tǒng)/工具開發(fā)需求，對接IT向區(qū)域輸出私域運營SOP、內(nèi)容素材及門店運營標準、數(shù)據(jù)規(guī)范和應(yīng)用標準等總部和核心區(qū)域之間設(shè)置對接人，負責協(xié)同和統(tǒng)籌?？偛亢秃诵膮^(qū)域之間設(shè)置對接人，負責協(xié)同和統(tǒng)籌。品運營協(xié)作；（?)零售企業(yè)一般會在生意體量較大區(qū)域設(shè)置區(qū)域的用戶運營團隊，負責執(zhí)行總部策略，或是在商超、餐飲與茶飲等企業(yè)以外賣、團購等本地生活平臺為主，納入用戶運營中心統(tǒng)一管理；（?)負責商品企劃、采買和貨品管理的獨立部門，常見于快消企業(yè)，也會與用戶運營中心下的商銷售VP，統(tǒng)管區(qū)域銷售渠道（銷售公司），不在總部設(shè)置銷售部門；（?）負責公域平臺運營的部門，在美妝、鞋服等消費品企業(yè)通常負責傳統(tǒng)電商平臺（電商部），在餐飲等企業(yè)稱為營運部或運營中心；在總部-區(qū)域的組織管理上，商超企業(yè)通常在CEO下設(shè)置（?）負責線下銷售的部門，在美妝、鞋服等消費品企業(yè)叫銷售部、零售部或銷售運營部，在商超、注釋：（?不同行業(yè)叫法不同，也被稱為線上運營中心，品牌用戶中心、用戶增長中心、用戶管理中心等；圖：全域經(jīng)營組織形態(tài)?一級部門統(tǒng)領(lǐng)型（用戶增長驅(qū)動）來源：專家訪談，騰訊x德勤聯(lián)合分析某餐飲企業(yè)建立用戶運營一級部門，化解渠道競爭壓力，形成組織合力存量時代，餐飲企業(yè)面臨獲客成本高、用戶忠誠度低、留客難等挑戰(zhàn)。餐飲行業(yè)又具有用戶基數(shù)大、渠道多元化、流量碎片化等特點，企業(yè)更為關(guān)注到店客源的沉淀與有外賣消費習(xí)慣的忠誠客戶培養(yǎng)。如何在多渠道識別和整合用戶數(shù)據(jù)，更好地運營現(xiàn)有用戶，提升單客的全生命周期價值，成為企業(yè)重要的經(jīng)營課題。該餐飲企業(yè)的組織架構(gòu)從此前的線上公域渠道、私域陣地、線下門店由不同部門分管運營，到現(xiàn)在線上線下打通，再到公私域的整合，形成一個圍繞用戶全生命周期運營的統(tǒng)領(lǐng)型部門。其組織調(diào)整體現(xiàn)在以下幾方面：組織架構(gòu)整合：將原本獨立的部門如私域團隊、外賣團隊、會員團隊整合到一個更大的部門，減少部門間的壁壘，促進跨部門用戶數(shù)據(jù)整合和資源統(tǒng)籌。設(shè)定統(tǒng)一的業(yè)績指標：將用戶運營相關(guān)的指標作為關(guān)鍵考核指標，并由各個渠道共背，例如將小程序、外賣和團購渠道的銷售業(yè)績整合，各渠道共同承擔公司的銷售、利潤率和渠道占比等考核，避免渠道之間的利益沖突，實現(xiàn)跨部門的協(xié)同，提高組織的向心力。調(diào)整考核機制：考慮不同渠道的特性和優(yōu)勢，讓跨部門的業(yè)績相互關(guān)聯(lián)，服務(wù)于同一增長目標。例如，外賣團隊的業(yè)績不再單一考核外賣渠道的銷售，而是考核其對私域業(yè)績的貢獻，同時考核各部門在執(zhí)行圍繞用戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流程中的動作質(zhì)量和成效，例如客戶活躍度、滿意度、營銷費用比等。營帶來的額外成本，提升營銷費用ROI。營帶來的額外成本，提升營銷費用ROI。為顧客提供更加連貫的服務(wù)體驗，增強顧客忠誠度，減少因分散運飲企業(yè)形成高效協(xié)作、中心決策的組織架構(gòu)，開展整體的品牌運營，通過整合公司內(nèi)部不同的用戶運營團隊納入統(tǒng)一的部門管理，該餐數(shù)字化賦能型架構(gòu)特點：在此次調(diào)研中“數(shù)字化賦能型組織形態(tài)多見于集團型企業(yè)。相較于用戶增長驅(qū)動型下用戶部門的層層遞進或是從分散到集中的進階式演變，數(shù)字化賦能型組織架構(gòu)的差異點在于自推行全域經(jīng)營戰(zhàn)略之始，就將其職能層級置于最高層級，以數(shù)字化的戰(zhàn)略規(guī)劃、思維引導(dǎo)、組織牽引、流程重塑來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)全域用戶運營。集團型企業(yè)往往設(shè)立由CDO統(tǒng)領(lǐng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門，也叫數(shù)字化科技中心、數(shù)字化創(chuàng)新中心，賦能集團子品牌/務(wù)線開展全域經(jīng)營。該部門扮演了集團數(shù)字化大腦的角色，負責制定集團全域經(jīng)營相關(guān)數(shù)字化戰(zhàn)略，設(shè)置中長期發(fā)展目標；并在技術(shù)和系統(tǒng)支持上，將分散在前端業(yè)務(wù)部門的可復(fù)用能力提煉到中臺，再以標準化產(chǎn)品的方式賦能各事業(yè)部；同時在數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、數(shù)字化產(chǎn)品和系統(tǒng)工具能力建設(shè)方面，為事業(yè)部或子品牌輸送彈藥。例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門負責橫向管理和參與各品牌在全域經(jīng)營中所需的數(shù)字化產(chǎn)品和平臺的規(guī)劃；建立數(shù)據(jù)中臺，整合和打通集團內(nèi)部和跨平臺的用戶數(shù)據(jù)，為各品牌開展分層人群管理和精細化服務(wù)提供支持。集團型企業(yè)往往在單一品牌試點，跑通模型且形成標準化流程后，再推廣和復(fù)制到其他品牌，實現(xiàn)多品牌協(xié)同的全域經(jīng)營。一級部門統(tǒng)領(lǐng)型?數(shù)字化賦能型（1)CEOVP /品類事業(yè)部1 品類事業(yè)部/

IT部產(chǎn)品運營數(shù)據(jù)分析公域平臺運營私域商城運營產(chǎn)品運營數(shù)據(jù)分析公域平臺運營私域商城運營

市場部 電商部 1數(shù)字化創(chuàng)新戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析數(shù)字化消費者運營數(shù)字化創(chuàng)新戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析數(shù)字化消費者運營產(chǎn)品運營34域5 域

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區(qū)域用戶運營（3)門店店長門店1門店店長全域經(jīng)營主導(dǎo)部門

門店n數(shù)字導(dǎo)購數(shù)字導(dǎo)購部門下設(shè)核心職能模塊 協(xié)作關(guān)系負責各事業(yè)部或子品牌全域經(jīng)營相關(guān)的數(shù)字化系統(tǒng)和工具的規(guī)劃和設(shè)計統(tǒng)籌并設(shè)計各品牌用戶的全域鏈路和營銷方案搭建數(shù)據(jù)中臺，提供深度用戶分析和洞察，賦能子品牌的渠道和商品策略收集用戶運營相關(guān)的系統(tǒng)/工具開發(fā)需求，對接IT向區(qū)域輸出私域運營SOP、內(nèi)容素材及自動生成工具、數(shù)據(jù)規(guī)范和應(yīng)用標準等注釋：（?）數(shù)字化賦能型組織形態(tài)通常見于集團型企業(yè)，根據(jù)集團整體業(yè)務(wù)規(guī)模、旗下品牌數(shù)量和各子品牌業(yè)務(wù)體量及占比情況，零售品牌或以品類事業(yè)部為主導(dǎo)、或以優(yōu)勢子品牌為主導(dǎo)，開展全域用戶運營策略制定和落地；（?）也被稱為數(shù)字化科技中心；（?）零售企業(yè)一般會在生意體量較大區(qū)域設(shè)置區(qū)域的用戶運營團隊，負責執(zhí)行總部策略，或是在總部和核心區(qū)域之間設(shè)置對接人，負責協(xié)同和統(tǒng)籌。圖：全域經(jīng)營組織形態(tài)?一級部門統(tǒng)領(lǐng)型（數(shù)字化賦能）來源：專家訪談，騰訊x德勤聯(lián)合分析全域用戶運營部門的關(guān)鍵崗位：數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門下設(shè)和全域用戶運營相關(guān)的崗位包括數(shù)字化產(chǎn)品運營崗，分別負責支持各子品牌創(chuàng)新項目例如私域運營、消費者運營、品牌營銷等的產(chǎn)品能力建設(shè)。數(shù)字化消費者運營崗，圍繞業(yè)務(wù)需求，結(jié)合用戶體驗動線，設(shè)計用戶活動鏈路與方案。數(shù)據(jù)分析崗，開展全域經(jīng)營各線上線下渠道的數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計與分析，構(gòu)建和優(yōu)化數(shù)據(jù)分析模型，開發(fā)數(shù)據(jù)看板，為業(yè)務(wù)增長提供洞察。協(xié)作關(guān)系：數(shù)字化轉(zhuǎn)型或創(chuàng)新中心需要和各事業(yè)部或子品牌緊密合作，例如協(xié)同各品牌，規(guī)劃全域經(jīng)營過程中涉及的數(shù)字化系統(tǒng)的建設(shè)和開發(fā)；制定品牌全域用戶運營策略，設(shè)計用戶從線下到線上、公域到私域的轉(zhuǎn)化路徑，并聯(lián)動其他品牌制定整體的營銷活動和方案；向各子品牌輸出基于統(tǒng)一ID的用戶畫像，幫助品牌對全域會員進行分層標簽和精細化運營，為品牌的用戶活動策劃、公域平臺流量投放提供數(shù)據(jù)支持；與IT部門進行對接，規(guī)劃消費者數(shù)據(jù)管理的底層基建，支撐營銷創(chuàng)新場景。各事業(yè)部或子品牌在集團賦能下，通過區(qū)域?qū)尤耍蚝诵膮^(qū)域輸出私域運營SOP，標準化內(nèi)容素材和自動化生成工具以及總部相關(guān)的數(shù)據(jù)規(guī)范和應(yīng)用標準等。某飲料集團以橫向的數(shù)字化組織為抓手，某飲料集團以橫向的數(shù)字化組織為抓手，沉淀共性能力，賦能前臺“輕量化創(chuàng)新”在快速消費品行業(yè)，深度分銷是長期以來最有效的經(jīng)營模式，通過將銷售網(wǎng)點鋪設(shè)到各個地區(qū)的神經(jīng)末梢，觸達盡可能廣泛的用戶群體。但在新增獲客進入瓶頸，企業(yè)加速轉(zhuǎn)向客戶精細化運營的背景下，渠道的分散和鏈路的冗長使得快消品牌難以直接觸達用戶，影響其用戶粘性和消費者品牌忠誠度的建設(shè)。某頭部飲料集團以組織變革為抓手，在集團層面以CDO領(lǐng)導(dǎo)的一級部門數(shù)字化科技中心，扮演賦能者角色，加速集團子品牌的全域經(jīng)營探索。該組織在組建初期便與各業(yè)務(wù)部門深度融合，理解各項業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)技術(shù)和工具產(chǎn)品，從而提煉和搭建起出企業(yè)級的共性化能力，包括數(shù)字化產(chǎn)品規(guī)劃、內(nèi)容中臺和數(shù)據(jù)中臺等，幫助品牌得以快速構(gòu)建私域業(yè)務(wù)場景，例如品牌宣傳、商品銷售、產(chǎn)品創(chuàng)新等。品牌團隊能夠快速測試和驗證營銷策略，提高市場響應(yīng)速度。例如，數(shù)字化科技中心開發(fā)的低代碼開發(fā)平臺，讓子品牌能夠自主創(chuàng)建私域業(yè)務(wù)用例；內(nèi)容管理中臺，則幫助企業(yè)利用用戶畫像和行為數(shù)據(jù)分析，向不同人群精準推送定制化信息；標準化的營銷物料、營銷自動化工具以及運營SOP，允許門店高效觸達私域用戶；數(shù)據(jù)中臺上實現(xiàn)了數(shù)據(jù)回流、分析與驗證，到賦能決策，形成完整的數(shù)據(jù)閉環(huán)。集團各品牌得以在消費者端深化用戶鏈接，開展精細化運營，例如通過一物一碼，品牌得以構(gòu)建自有的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過圈層高價值人群，邀請用戶參與產(chǎn)品共創(chuàng)、新品試銷和產(chǎn)品調(diào)研等；不僅提升用戶的參與感，為品牌提供了精準的用戶畫像，幫助產(chǎn)品快速優(yōu)化和迭代。同時在渠道端，品牌得以觸達傳統(tǒng)鏈路中難以深度觸達的門店終端，識別渠道銷售效率，優(yōu)化營銷費用投放。組織架構(gòu)演變的影響從上述組織的演變和分型分析可以發(fā)現(xiàn)，全域經(jīng)營的落地涉及到多部門的協(xié)同和配合，無論是作為最小執(zhí)行單元的項目制團隊，還是優(yōu)勢部門主導(dǎo)下的關(guān)鍵部門，抑或是企業(yè)的一級部門，都要求企業(yè)打破原有的組織壁壘和分工界限，這勢必影響到企業(yè)的人才建設(shè)和考核機制的設(shè)立。例如過去對單一渠道的考核體系逐漸難以適應(yīng)全域經(jīng)營發(fā)展的需要，企業(yè)應(yīng)思考如何驅(qū)動各業(yè)務(wù)部門圍繞用戶為中心這一內(nèi)核實現(xiàn)協(xié)同增長。其次，組織架構(gòu)的分化，對人才需求、人才結(jié)構(gòu)和人才技能也產(chǎn)生了新的影響，既催生了新興崗位，也對現(xiàn)有崗位提出了新的內(nèi)涵和能力要求?？己藱C制：從獨立到協(xié)同、從重“量“質(zhì)”全域經(jīng)營是一個跨渠道協(xié)作的過程，因此企業(yè)考核依據(jù)應(yīng)從過去強調(diào)短期經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)向長期的用戶運營價值，且各渠道應(yīng)以用戶運營為核心目標，共背績效指標（例如用戶規(guī)模、收入和利潤等，不應(yīng)將經(jīng)營成果歸功于單一部門，而是歸因于所有渠道的高效協(xié)同。例如前述茶飲企業(yè)提及通過讓各渠道共同承擔業(yè)績指標，解決業(yè)績競爭問題，并且讓負責線下銷售職責部門的工作重心從過去重視銷售和成交，轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舻拈L期運營，強調(diào)和消費者建立信任關(guān)系，挖掘用戶全生命周期價值。此外，考核重點也從過去重視數(shù)量，到現(xiàn)在追求質(zhì)量和成效。例如過去的營銷策略側(cè)重于數(shù)量的積累，如會員招募規(guī)模、新用戶獲取量以及活動的曝光量。隨著企業(yè)全域經(jīng)營的深化，考核重點已轉(zhuǎn)向更深層次的用戶互動與價值創(chuàng)造，例如用戶轉(zhuǎn)化率、活躍買家比例，每個用戶帶來的經(jīng)濟效益，包括單用戶價值和復(fù)購頻率等。人才需求拓展，能力要求升級隨著全域經(jīng)營業(yè)務(wù)流程標準化、關(guān)鍵節(jié)點能力的模塊化，零售企業(yè)對于全域用戶運營相關(guān)的崗位設(shè)置、職責定義以及崗位對應(yīng)的人才畫像和技能圖譜也逐漸清晰，因此人才的應(yīng)用機制也從初期的無固定崗位，發(fā)展到一人兼多崗，再到專人專崗，甚至一崗多人。項目制階段，企業(yè)多采取傳統(tǒng)崗位人員兼職的形式；優(yōu)勢部門主導(dǎo)型階段下，關(guān)鍵崗位的全域經(jīng)營人才往往身兼數(shù)職，例如私域商城運營既要負責小程序的日常運營，同時兼顧品類管理、活動策劃、用戶運營等。隨著用戶運營部門升級為一級部門，企業(yè)對消費者全生命周期相關(guān)工作的人才需求進一步拓展，專業(yè)化分工程度也隨之提升，例如用戶運營崗逐漸演變?yōu)橐粋€崗位族群，按照用戶全生命周期流程，拆解出更多精細且高度協(xié)同的崗位，包括社群運營、活動策劃、用戶洞察、用戶體驗，重點崗位還會設(shè)置多人的小組。與此同時，隨著零售企業(yè)全域經(jīng)營走向精細化分工和規(guī)?；l(fā)展，代運營模式也逐漸成為行業(yè)較普遍的用人模式。本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，零售企業(yè)在落地全域經(jīng)營發(fā)展初期，較多采取總部加外包服務(wù)商的運營機制。例如某美妝集合店委托代運營方負責私域商城的搭建、活動策劃、客戶服務(wù)等，公司總部則負責輸出戰(zhàn)略和決策。但隨著企業(yè)全域經(jīng)營階段的深化、組織對人才能力的要求提升，這種配合形式在實際落地過程中往往遇到實踐跟不上戰(zhàn)略的問題，合作方對于業(yè)務(wù)的深入理解不足，未能及時捕捉一線市場的動態(tài)變化。這就意味著零售企業(yè)需要將一些核心能力內(nèi)化，提升自運營的能力，組建全域經(jīng)營相關(guān)的人才隊伍，增厚全域經(jīng)營發(fā)展所需的人才安全墊。零售企業(yè)零售企業(yè)全域經(jīng)營人才體系全域經(jīng)營多部門合力的形成，離不開其間核心崗位的協(xié)同與配合。在不同階段的組織形態(tài)下，崗位內(nèi)涵與要求也會隨之發(fā)展演變。本節(jié)綜合歸納了零售企業(yè)全域經(jīng)營各組織類型下涉及到的核心崗位，剖析各崗位的作用及其協(xié)同關(guān)系，并從崗位職責、核心能力和主要KPI等三方面介紹各崗位的情況。全域經(jīng)營崗位類型與特征在全域經(jīng)營的落地實施中，崗位布局不僅是組織架構(gòu)的基礎(chǔ)，更是驅(qū)動業(yè)務(wù)增長與創(chuàng)新的引擎。而全域經(jīng)營的高效運轉(zhuǎn)，也深刻依賴于主導(dǎo)崗位與協(xié)同崗位之間的緊密協(xié)作。兩者相得益彰，共同構(gòu)建起零售企業(yè)全域經(jīng)營人才體系的穩(wěn)固基石。?全域經(jīng)營下的核心崗位類型?全域經(jīng)營中所涉及的核心崗位，根據(jù)發(fā)揮作用的不同，分為主導(dǎo)崗位和協(xié)同崗位。主導(dǎo)崗位：指對全域經(jīng)營起到主要推動作用，覆蓋了全域經(jīng)營最小單元職能的崗位，是全域經(jīng)營的核心底層驅(qū)動力。協(xié)同崗位：為使得全域經(jīng)營的模式有更高的效率，支持主導(dǎo)崗位能夠快速協(xié)同與撬動各協(xié)作部門資源，在用戶思維傳導(dǎo)、用戶沉淀、用戶數(shù)字化上起到了組織鏈接增效作用的重要崗位。全域戰(zhàn)略管理角色全域戰(zhàn)略管理角色營營/APP公域私域用戶池用戶運營會員運營門店數(shù)字導(dǎo)購產(chǎn)品運營數(shù)據(jù)分析內(nèi)容營銷廣告投放公域平臺運營私域商城運營能圖：全域經(jīng)營崗位的關(guān)系與作用 來源：騰訊x德勤聯(lián)合分析主導(dǎo)崗位是推動全域經(jīng)營發(fā)展的核心驅(qū)動力：管理者統(tǒng)領(lǐng)全局。在各組織階段進程中，全域戰(zhàn)略管理角色負責結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，制定出符合企業(yè)當前階段的全域經(jīng)營策略。用戶運營和會員運營作為消費者整合識別、整合服務(wù)策略設(shè)計的大腦，統(tǒng)籌用戶精細化的運營與管理，是私域用戶池的建設(shè)與維護的發(fā)動機。數(shù)據(jù)分析和內(nèi)容營銷分別通過用戶數(shù)據(jù)洞察、內(nèi)容設(shè)計以及活動策劃，與用戶運營、會員運營緊密聯(lián)動，是發(fā)動機的潤滑油。其中，數(shù)據(jù)分析崗位深度剖析用戶數(shù)據(jù)，通過用戶洞察賦能用戶運營與會員運營的決策。內(nèi)容營銷崗位負責通過用戶洞察制定針對性的內(nèi)容與活動策略，增強對用戶的影響力和感召力。私域商城運營與數(shù)字導(dǎo)購作為公私域聯(lián)動緊密的一環(huán)，在有效私域的搭建上起到關(guān)鍵作用，是用戶精細化運營的兩大重要觸點，是發(fā)動機的燃料。私域商城作為私域用戶池的主要交易陣地以及官方品牌形象的載體，其對應(yīng)的私域商城運營能夠有效加強用戶心智與延長用戶生命周期，形成用戶觸達、互動、成交和服務(wù)的全鏈路閉環(huán)。而數(shù)字導(dǎo)購作為用戶整合服務(wù)有溫度的承載體，吸納與沉淀線下客源后，可為用戶持續(xù)提供全時無界的服務(wù)，長效激發(fā)用戶池的活力。公域平臺運營和廣告投放為公私域貫通的紐帶，在線上公轉(zhuǎn)私鏈路上為最大化用戶引流和用戶沉淀提供助力。公域平臺運營和廣告投放作為流量引入和用戶篩選的接口，可幫助品牌將廣泛的公域流量轉(zhuǎn)化至私域陣地，以便建立更可控和深入的私域用戶關(guān)系；而私域積累的用戶畫像和行為數(shù)據(jù)又能反哺公域，為公域平臺運營以及廣告投放策略提供數(shù)據(jù)支撐和優(yōu)化建議，提升整體轉(zhuǎn)化效果。協(xié)同崗位是加強組織鏈接和提升效率的催化劑：培訓(xùn)與賦能崗位作為公司自上而下賦能的放大器，通過梳理全域經(jīng)營思維與技能要求，規(guī)劃總部到終端的培訓(xùn)及SOP，有效推動全域經(jīng)營模式理念與以用戶為中心的思維在組織內(nèi)部有效流動與滲透，利于后續(xù)策略的落實。產(chǎn)品運營作為業(yè)務(wù)與IT部門的連接器，將業(yè)務(wù)需求內(nèi)化成工具、系統(tǒng)層面的迭代方案，并對接IT部門進行實施，是用戶數(shù)字化的核心翻譯者。商品運營是連通用戶需求與商品供給的橋梁，通過用戶洞察策略，對公私域商品進行差異性規(guī)劃、設(shè)計及選品，匹配用戶需求，促成銷售效益的最大化。?全域經(jīng)營下的崗位職能流動?在這些崗位協(xié)同配合之下，企業(yè)逐步推進以消費者為核心的組織架構(gòu)變革。但在變革過程中，各崗位職能并不是涇渭分明的，其職能根據(jù)全域推進階段的不同、組織成熟度的不同，會發(fā)生分化與職能間的流動。如全域探索的初期，項目制階段中，一個崗位可能兼具以上多個崗位的職能；而當企業(yè)自有的用戶規(guī)模逐漸增大，崗位職能逐漸細化，如用戶運營、私域商城運營、內(nèi)容營銷等核心崗位，可能已形成單獨的小組，多人同時服務(wù)于同一崗位職能。崗位的分化與演進過程中，用戶運營和會員運營，以及用戶運營和內(nèi)容營銷兩組崗位的職能流動尤為突出。用戶運營與會員運營用戶運營與會員運營的職責雖在表面上看似相近，實則在企業(yè)戰(zhàn)略實施中扮演著各具特色的角色。在實際業(yè)務(wù)拓展中，企業(yè)往往會根據(jù)自身的業(yè)務(wù)模式特性、市場策略的布局以及當前所處的發(fā)展階段，靈活調(diào)整崗位設(shè)置，用戶運營和會員運營會出現(xiàn)僅設(shè)置其中一崗或雙崗?fù)瑫r存在的兩種崗位設(shè)置情況。僅設(shè)置其中一崗：在零售企業(yè)的運營實踐中，當資源或策略導(dǎo)向使得企業(yè)僅選擇設(shè)置單一崗位時，這個崗位往往會承擔起更加綜合的角色，兼具用戶運營與會員運營的雙重功能。一般來說，在資源有限、希望快速構(gòu)建用戶基礎(chǔ)并嘗試探索會員模式的中小零售企業(yè)中，此類崗位不僅需要負責用戶增長、活躍度提升及互動體系搭建等傳統(tǒng)用戶運營工作，還需兼顧會員體系的規(guī)劃與設(shè)計，包括會員權(quán)益的設(shè)置以及會員數(shù)據(jù)的收集與分析?！皢我粛徫辉O(shè)置也適用于已具備一定用戶基礎(chǔ)，且明確將會員體系作為核心競爭力打造的企業(yè)，尤其是那些希望深化用戶關(guān)系管理的零售企業(yè)。在這種情境下，此類崗位不僅專注會員體系的深度優(yōu)化、會員服務(wù)的個性化定制及會員數(shù)據(jù)的深度分析，還需參與到用戶獲取與激活的環(huán)節(jié)中，確保新加入的用戶能夠順利加入會員體系，同時利用會員數(shù)據(jù)分析結(jié)果指導(dǎo)用戶運營策略的制定，實現(xiàn)用戶與會員的無縫銜接與相互促進。雙崗?fù)瑫r存在：當企業(yè)步入快速發(fā)展期或成熟階段，面對更加復(fù)雜多變的市場環(huán)境與消費者需求，單一崗位往往難以滿足精細化運營的需求。與此同時，企業(yè)為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，也需要不斷擴大用戶基礎(chǔ)提升市場份額，深化用戶關(guān)系并提高用戶忠誠度和復(fù)購