工作領(lǐng)域8 團(tuán)隊(duì)建31課件講解

工作領(lǐng)域8團(tuán)隊(duì)建設(shè)任務(wù)3人員績效管理戴小清7.開展績效考評——按考評流程實(shí)施績效考評（1）人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實(shí)施方案、設(shè)計(jì)考評工具、擬定考評計(jì)劃、對各級考評者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的措施建議，供考評委員會(huì)決策。（2）各級各部門主管，組織員工撰寫述職報(bào)告并進(jìn)行自評。（3）所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)，含工作態(tài)度、工作能力，進(jìn)行總結(jié)，核心是對照自己的崗位職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評價(jià)。（4）部門主管根據(jù)受評人工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，進(jìn)行客觀、公正的考核評價(jià)，并指出期望或工作建議，交部門上級主管審核。（5）與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進(jìn)行反映或申訴。（6）人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報(bào)公司考評委員會(huì)審核。（7）考評委員會(huì)聽取各部門匯報(bào)，進(jìn)行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價(jià)結(jié)果。（8）人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。（9）各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，肯定受評人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的團(tuán)隊(duì)績效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績效。（10）人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并提出新的績效考評改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。

8.開展績效考評——運(yùn)用績效考核結(jié)果發(fā)揮應(yīng)有作用

（1）績效考核結(jié)果運(yùn)用。

1）根據(jù)績效考核結(jié)果給被考核者評出等級，例如S、A、B、C、D等，兌現(xiàn)相應(yīng)的待遇。

2）根據(jù)績效考核結(jié)果給被考核者排出名次，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。

3）根據(jù)績效考核結(jié)果，對照考核期初制定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對被考核組進(jìn)行評價(jià)，據(jù)此決定是否提拔、降級、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)留用、淘汰等。

（2）發(fā)揮績效評估作用。

1）為最佳決策提供重要的參考依據(jù)；

2）為組織發(fā)展提供重要的人才支持；

3）為員工提供有益的“鏡子”；

4）為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)；

5）為員工潛能的評價(jià)以及相關(guān)的人事調(diào)整提供依據(jù)。

9.人才盤點(diǎn)很多行業(yè)競爭的本質(zhì)都是人的競爭，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)也是如此。因此人才盤點(diǎn)對管理者非常有必要，可以找出哪些人員是正在成長需要重點(diǎn)關(guān)注，哪些效率過低是需要淘汰的。人員管理的核心是選用育留，重點(diǎn)在于人員分類管理。人力資源領(lǐng)域提供了很多人才盤點(diǎn)的理論和模型，人才盤點(diǎn)9宮格是比較常用的人才盤點(diǎn)工具。

（1）運(yùn)用績效和能力這兩個(gè)維度建立的九宮格，稱之為“經(jīng)典九宮格”，見圖8-6。企業(yè)在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)經(jīng)常使用，它將人才過去和現(xiàn)在的表現(xiàn)結(jié)合起來，推測人才的未來發(fā)展。圖8-6經(jīng)典九宮格人才盤點(diǎn)（2）利用績效和潛力這兩個(gè)維度，適用于企業(yè)業(yè)績相對穩(wěn)定且人員整體能力水平較好的情況，盤點(diǎn)著眼于未來，目的是發(fā)現(xiàn)高潛力的人才。對于管理者而言，A位置的經(jīng)紀(jì)人越多越好，而E位置的經(jīng)紀(jì)人，叫做“低效經(jīng)紀(jì)人”，越少越好。目前使用較多的人才盤點(diǎn)工具更多地傾向于業(yè)務(wù)指標(biāo)分析。（3）九宮格把人才分為四個(gè)階段，見圖8-7。第一階段是明星人才。業(yè)績和潛力都很高，是高潛力員工也是組織的重點(diǎn)培養(yǎng)對象，組織有目的地傾斜培養(yǎng)資源。第二階段是高業(yè)績-中潛力或高潛力-中業(yè)績的人才。是組織的重點(diǎn)關(guān)注對象，針對他們集中的短板設(shè)計(jì)有目的的培養(yǎng)計(jì)劃，進(jìn)一步提高他們的能力，使其走向第一階段。第三階段包括高業(yè)績-低潛力、中業(yè)績-中潛力或中業(yè)績-低潛力的人才。對于這個(gè)階段的人才，可以委托高業(yè)績的人成為領(lǐng)導(dǎo)，提高其業(yè)績。第四階段是潛力和業(yè)績低的人。可以根據(jù)情況適時(shí)淘汰。（

4）人才盤點(diǎn)不只是靜態(tài)地回顧過去，更是以發(fā)展的眼光，推斷目前的隊(duì)伍能否支撐未來的戰(zhàn)略。從人才支撐戰(zhàn)略的角度進(jìn)行人才的選育用留，見圖8-7。圖8-7利用九宮格進(jìn)行人才的選育用留

10.開展中層管理者的360度測評

（1）中層管理者既可以利用上述方法開展績效考評，也可以專門拿出來利用360度測評。針對商圈經(jīng)理等中層管理者，采用360度測評和績效考評相結(jié)合，可以進(jìn)行中層人員的盤點(diǎn)，360度評估分?jǐn)?shù)越高，且績效表現(xiàn)越好的人員，越為優(yōu)秀。

（2）360度評估以評價(jià)對象為中心，采用多角色、立體化的模式。評價(jià)對象會(huì)涉及到幾種與其相關(guān)的角色（包括上級、下屬、同事、客戶等），由這幾種相關(guān)的角色共同對對象做出評價(jià)。

（3）360度評估是聚焦式的、針對可觀察行為進(jìn)行的評估。360度評估反饋的第一步特別重要，盡量選擇有觀察依據(jù)的、可衡量的關(guān)鍵性行為予以評估。360度評估是匿名的。對于組織而言，努力營造一種可保護(hù)性的文化，讓所有人都敢于做出一些直接性評價(jià)是很必要的。匿名性是為同事和下屬做考慮的，一般應(yīng)該至少有三位匿名者參與評價(jià)。具體詳見“3.4必備業(yè)務(wù)知識”中“4.360度測評”。11.撰寫人員績效管理報(bào)告集成上述2-10內(nèi)容，形成人員績效管理報(bào)告。3.4必備業(yè)務(wù)知識1.績效管理績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。2.績效考評（1）績效考評也叫績效評估、工作績效綜合評價(jià)?？冃Э荚u是指評定者運(yùn)用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對被評者的有關(guān)績效信息，如業(yè)績、成就和實(shí)際作為等，進(jìn)行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能做出準(zhǔn)確評價(jià)的過程。績效考評是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（2）常見績效考評方法。包括BSC、KPI及360度考核等。

（3）績效考評在人力資源管理中居于核心地位?？冃Э荚u把人力資源管理各項(xiàng)工作聯(lián)結(jié)在一起，招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等，都離不開績效考評。

（4）考評目的。有5個(gè)：

1）考核員工工作績效；

2）建立公司有效的績效考核制度、程序和方法；

3）達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知；

4）績效考評制度的促進(jìn)；

5）公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。

3.KPI績效考評

（1）KPI是KeyPerformanceIndication的英文縮寫，指企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

（2）KPI考評的實(shí)質(zhì)是通過行為性的指標(biāo)體系衡量企業(yè)績效，并不需要對所有的績效指標(biāo)都進(jìn)行量化。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則是SMART原則，要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。

（3）建立KPI指標(biāo)的步驟。

1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。

2）用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。3）各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。對企業(yè)KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素，如技術(shù)、組織和人，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，確定評價(jià)指標(biāo)體系。

4）各部門的主管和員工一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和主要依據(jù)。

5）設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。確定在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎么做，做多少”的問題。

6）對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。主要審核這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作，等等。審核是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)者的績效，而且易于操作。

（4）KPI績效考評需要企業(yè)與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證企業(yè)每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。4.360度測評

（1）360度測評就是針對被評價(jià)者的行為表現(xiàn)，從被評價(jià)者的上級、同級和下級三個(gè)方面進(jìn)行全方位的評價(jià)。該方法是行為比較法的拓展應(yīng)用，參與評價(jià)者更多，不僅僅局限于被評價(jià)者的上級。

（2）360度測評是一種綜合性的測評方法。采取無記名填表的方式進(jìn)行。將被測評人按崗位分組，把評價(jià)指標(biāo)分解為若干項(xiàng)目，組織相關(guān)人員按測評表項(xiàng)目對被測評人進(jìn)行評價(jià)或交叉評價(jià)。每組人員一般由30人以上評價(jià)。以數(shù)學(xué)計(jì)算和數(shù)理統(tǒng)計(jì)為工具，對評價(jià)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，最終提出對每個(gè)人的評價(jià)結(jié)果。360度測評價(jià)可以消除由評價(jià)者主觀因素對評價(jià)帶來的偏差。360度測評能恰當(dāng)?shù)胤从潮粶y評者的德行表現(xiàn)，以及大家對被測評人表現(xiàn)出來的才能的認(rèn)可。它把定性評價(jià)工作用細(xì)化的指標(biāo)進(jìn)行量化分析，其結(jié)果可以進(jìn)行排隊(duì)比較。其弱點(diǎn)是無法對被測評者的工作實(shí)績進(jìn)行評價(jià)，對被測評者內(nèi)在的性格特點(diǎn)和潛在素質(zhì)也無法測評出來。360度測評是基于“群眾的眼睛是雪亮的”和“要想人不知，除非己莫為”等社會(huì)公理發(fā)展起來的，同時(shí)也應(yīng)用了心理學(xué)的人格理論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論。（3）基本做法。360度測評的程序是：設(shè)定測評用表→分組→確定參加測評人員→動(dòng)員→發(fā)表→回收→數(shù)據(jù)錄入→出報(bào)告→反饋面談。

1）設(shè)定測評用表是360度測評的基礎(chǔ)。根據(jù)職位，對被測評人的能力素質(zhì)要求不同而設(shè)定不同的測評用表。不僅要確定評價(jià)項(xiàng)目或評價(jià)因素，還要確定各項(xiàng)目或要素的權(quán)重分值。一般從能力素質(zhì)表現(xiàn)、品德修養(yǎng)表現(xiàn)、知識水平應(yīng)用等方面來進(jìn)行評價(jià)。

2）將被測評人分組，同時(shí)進(jìn)行測評。360度測評是一項(xiàng)面向全員進(jìn)行大范圍評價(jià)的嚴(yán)肅性工作，涉及人員多、面廣，參加測評人員的基本情況、經(jīng)歷、教育程度及素質(zhì)不盡相同，而這些都將直接影響到360度測評工作的結(jié)果，所以必須分組測評。

3）動(dòng)員也是360度測評的一個(gè)必要環(huán)節(jié)。通過組織者有效的解說，使每個(gè)評價(jià)者都能理解評價(jià)工作，充分認(rèn)識到360度測評的重要性和深遠(yuǎn)意義，自覺地參加這項(xiàng)工作，并把自己對被測評人最真實(shí)的看法表現(xiàn)出來，使測評的結(jié)果能較為客觀公平。

4）360度測評的核心技術(shù)在數(shù)據(jù)處理。針對單個(gè)評價(jià)者而言，每個(gè)評價(jià)項(xiàng)目有各自的項(xiàng)目得分，總分為所有項(xiàng)目的加權(quán)平均值；針對所有評價(jià)者而言，每個(gè)評價(jià)項(xiàng)目都有各自的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)；最后進(jìn)行T分?jǐn)?shù)（類似于智商分?jǐn)?shù)）轉(zhuǎn)換，便于進(jìn)行人員比較。

5.構(gòu)建績效考評體系的原理

（1）結(jié)構(gòu)-功能原理。依據(jù)該原理，要科學(xué)設(shè)計(jì)員工績效考評指標(biāo)體系。評價(jià)指標(biāo)體系包括“德”、“能”、“勤”、“績”、“關(guān)鍵事件”五大子系統(tǒng)，是素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、態(tài)度結(jié)構(gòu)和業(yè)績結(jié)構(gòu)等子系統(tǒng)的有機(jī)