復(fù)合調(diào)味料公司績效管理手冊

復(fù)合調(diào)味料公司

績效管理手冊

目錄

一、項目簡介.......................................................2

二、確定績效目標的方法............................................6

三、績效目標的組成.................................................9

四、績效評價指標的構(gòu)成與分類.....................................10

五、績效評價指標的選擇依據(jù)和方法.................................14

六、工作潛力評價..................................................15

七、工作態(tài)度評價..................................................16

八、績效評價主體的選擇依據(jù).......................................17

九、不同績效評價主體的選擇與比較.................................19

十、寬帶薪酬的特點和作用.........................................26

十一、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計.........................................30

十二、薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成.....................................35

十三、薪酬結(jié)構(gòu)策略................................................37

十四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標.........................................39

十五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟.........................................40

十六、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................42

十七、行業(yè)發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn).......................................43

十八、必要性分析..................................................46

十九、發(fā)展規(guī)劃分析................................................47

二十、法人治理結(jié)構(gòu)................................................50

二十一、項目風(fēng)險分析.............................................62

二十二、項目風(fēng)險對策.............................................65

二十三、組織機構(gòu)及人力資源.......................................66

勞動定員一覽表....................................................66

一、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XXX（集團）有限公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約59.00畝。項目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（S）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積39333.00rtf（折合約59.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積67655.21疔。其中：主體工程39567.04itf,倉儲工程

17961.81m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6805.52nf,公共工程

2

3320.84mo

（四）項目建設(shè)進度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XXX（集團）有限公司將項目工

程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程

勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

本期項目建設(shè)投資19944.48萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用16862.15萬元，工程建設(shè)其他賽用

2550.88萬元，預(yù)備費531.45萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入47600.00萬元，綜

合總成本費用40380.72萬元,納稅總額3639.96萬元，凈利潤

5262.94萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率13.05%,財務(wù)凈現(xiàn)值-949.28萬元，全

部投資回收期6.73年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積ms39333.00約59.00畝

1.1總建筑面積67655.21容積率1.72

1.2基底面積肝23206.47建筑系數(shù)59.00%

1.3投資強度萬元/畝313.28

2總投資萬元25258.79

2.1建設(shè)投資萬元19944.48

2.1.1工程費用萬元16862.15

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2550.88

2.1.3預(yù)備費萬元531.45

2.2建設(shè)期利息萬元224.17

2.3流動資金萬元5090.14

3資金籌措萬元25258.79

3.1自籌資金萬元16108.89

3.2銀行貸款萬元9149.90

1營業(yè)收入萬元47600.00正常運營年份

?■

5總成本費用萬元40380.72

6利潤總額萬元7017.25

1*R

7凈利潤萬元5262.94

■■

8所得稅萬元1754.31

9增值稅萬元1683.62

10稅金及附加萬元202.03

11納稅總額萬元3639.96

12工業(yè)增加值萬元12568.65

13盈虧平衢點萬元22453.08M值

14回收期年6.73含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率13.05%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-949.28所得稅后

二、確定績效目標的方法

在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：

一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和

可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責(zé)和

職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)

度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計績效指標體系。但指

標體系設(shè)計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫

性。就是說指標和目標值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行,

而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。

另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。

這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標及指標體系。但需要注意目標設(shè)

置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時，

要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標

得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。

選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰(zhàn)略

目標、部門目標是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法

是否能抓住績效目標制定過程中的關(guān)鍵點有關(guān)在確定績效目標過程中,

應(yīng)抓住的關(guān)鍵點主要有以下幾點：

(1)不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似

于組織戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目

標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進

行指標的提煉。

(2)績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論

是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在項最為適宜，太多

就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導(dǎo)向作用。

(3)績效目標背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范

的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、

規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認證的誤區(qū)。應(yīng)當記住：績

效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、

團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。

(4)績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建

立各級部門及個人績效目標時，應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組

織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化

績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。

(5)績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分

解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，

使下屬認同個人績效目標，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流

以確認績效目標的環(huán)節(jié)，就無法確認雙方是否達成一致意見，那么績

效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，

指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當再是指標值

的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都

是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)

這些指標。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)

定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標順

利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設(shè)置過程中是否注意到了

一些關(guān)鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系,

才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績效評價

結(jié)果的有效性。

三、績效目標的組成

1、績效內(nèi)容

績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績效評價期間應(yīng)當做

什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃ы椖渴侵?/p>

績效的緯度，即要從哪些方面來對員工的績效進行評價。一般情況下,

組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜?/p>

則是指績效項目的具體內(nèi)容，是對績效項目的分解和細化，比如某一

崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織

指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具

體的指標。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標時，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和

時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的

差異而有所不同。績效項目分解、細化為績效指標，有助于保證績效

評價的客觀性。

2、績效標準

績效標準是指與其相對應(yīng)的每項目標任務(wù)應(yīng)達到的基本績效要求。

績效標準明確了員工的工作要求，即對于績效內(nèi)容所界定的項目和指

標，員工應(yīng)當怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃藴实拇_定，有

助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設(shè)定的，而標準

貝〔是針對工作和崗位制定的，績效標準反映了職務(wù)本身對員工的要求。

績效標準主要受制于職務(wù)標準與職能標準。職務(wù)標準與職能標準共同

規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中，職務(wù)標

準對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在

工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標準實

際上是一種任職資格，因此，職能標準往往用于對員工工作能力和工

作潛力的評價，多用于對部門及部門負責(zé)人的評價上。

四、績效評價指標的構(gòu)成與分類

（一）績效評價指標的概念與構(gòu)成

所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的

載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性。績

效評價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具

體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是

“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構(gòu)成要素。

指標名稱：對評價指標的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利

潤、合格品率等）。

指標定義：指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關(guān)鍵可

變特征（如銷售收入是指到賬資金）

標志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）

標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用

于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們

通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。

（二）績效評價指標的分類

績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的

有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類，根據(jù)能否量化進行分類，以及以

“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進行分類等。

1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類

績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作

潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根

據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標分為以下三類。

（1）工作業(yè)績評價指標。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，

表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標、數(shù)量指標、工作效率指標、成本費用指

標等。

（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工

的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導(dǎo)以達到績效管理的目的，

在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標。一般來說，不同的工

作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。

（3）工作能力評價指標。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同

的，需要在績效評價時設(shè)計相應(yīng)的能力指標，并通過能力指標引導(dǎo)、

鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。

2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類

根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指

標指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建

立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果

的評價指標。使用硬指標可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有

相當?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評價

的可行性和效率。不過，當評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的

指標難以量化時，硬指標的評價結(jié)果就難以保證客觀和準確了。在實

踐中硬指標往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評

價才能得出評價結(jié)果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這

種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主

觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和

經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價

主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和

模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標評價技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通

常會把軟指標評價與硬指標評價結(jié)合使用，以提高績效評價結(jié)果的科

學(xué)性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以

軟指標進行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬

指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，

軟指標和硬指標的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標和非

量化指標則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。

3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類

在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指

標進行績效評價體系的設(shè)計，是一種比較常見的方式。

（1）特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標將注

意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進。因為沒有

考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易

產(chǎn)生不公平感。

（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績

效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的

不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是

十分困難的

（3）結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績

效目標的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使

被評價者為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的

同時喪失長期利益。

五、績效評價指標的選擇依據(jù)和方法

（一）績效評價指標的選擇依據(jù)

1、績效評價的目的

績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的原則。能

夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能

面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服

務(wù)的，不同的目的評價的側(cè)重點是不同的，比如績效評價的目的是為

職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標應(yīng)注重對員工能力和潛力指標的選

擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對工作

業(yè)績指標的選擇。

2、工作內(nèi)容和績效標準每個評價對象的工作內(nèi)容和績效標準，都

是通過將組織的總目標分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步

的分工而確定的?？冃гu價指標應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標準，

從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本上賦予評價指標一定的內(nèi)涵，使績效評價

的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標的標度與績效標準相符。這樣的

績效評價指標方能準確地引導(dǎo)員工的行為，使員工的行為與組織的目

標一致。

3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們

應(yīng)能夠方便地獲取與評價指標相關(guān)的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，

所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這

樣，績效評價指標體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價指

標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。

六、工作潛力評價

潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出

來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是

指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更

好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在

績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價,

這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相

關(guān)工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。

由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，

因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有

價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫

離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。三本學(xué)

者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價

相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格

證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；

結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個

人的能力開發(fā)目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與

直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力

發(fā)展目標進行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的

意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標。

七、工作態(tài)度評價

工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、

協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)

精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工

作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生

高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，

并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不

同的工作結(jié)果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，

以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)

績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導(dǎo)員工增強工作熱情，避免“出工

不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重

要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進

員工達成績效目標的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績

三者之間的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變

量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價和能力

評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力

大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、

有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價

往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，

也可以是結(jié)果評價。

八、績效評價主體的選擇依據(jù)

績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程

中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。

選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān)，因此，

評價主體與評價內(nèi)容用匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下,

選擇績效評價主體要把握好以下原則：

(1)績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評

價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，如果要求評價者對于他

不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的,

必將對整個績效評價的準確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服

人員的服務(wù)態(tài)度進行評價，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶

就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價主體選擇客戶要比其主

管或其他人員更合理、更有效。

(2)績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？?/p>

效評價主體不僅應(yīng)該了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其

工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)

一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該

職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。

(3)所選擇的評價主體應(yīng)有助于實現(xiàn)一定的管理目的?？冃Ч芾?/p>

通過設(shè)定評價指標來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)

出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實

施者，他要對員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對組織績效

管理負有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價

主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制

員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)

團隊或部門的整體工作目標。

九、不同績效評價主體的選擇與比較

傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種

情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工

工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的

人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依

據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直

接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、

下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷

售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他

們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點的客戶提供

服務(wù)時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況

下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效

法行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還

必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工

的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員

工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專

家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在

績效評價過程中所承擔的評價和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價

主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。

從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效

評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理

1、直接上級或主管人員評價

員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管

人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著

十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員

工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主

體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作

為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工

作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集

到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。

（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責(zé)任。因此，一

方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應(yīng)該

對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員

也能更加負責(zé)地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。

（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主

管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進行

獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人

員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權(quán)力,

也增強了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級

或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由

直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也

會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和

公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱

績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主

管人員所作出的評價進行復(fù)核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分

偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結(jié)果客觀有效。

2、同事評價

由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員

工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可

以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在

績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管

人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作

的同事，也包括與評價對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評

與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上

級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工

工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容

易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事

評價在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結(jié)

耒則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有

一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評

價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符

合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們

所構(gòu)成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張,

從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同

事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作

績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結(jié)果。

3、F級評價

現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進

行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為

其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)

常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組

織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了

解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，

又有利于促進管理人員的工作改進和個人發(fā)展不過，也有很多管理者

擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬

對他們進行評價時實施報復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管

理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理

者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而

不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形

式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果,

在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工

作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，

要做好下級評價，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評

價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用

于管理發(fā)展的目的。

4、員工自我評價

有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價

的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我

目標設(shè)定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論

認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，

如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行評價，并采

取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種

自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作

績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價

標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給

予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結(jié)

合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少

人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，

自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自

己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員

工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所

作出的評價結(jié)果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用

于發(fā)展目的。

5、客戶評價

在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為

績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中,

這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀

況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導(dǎo)評價對象行為的目的。

客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾

的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標準作為績效評價的一項重要參考

數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往

往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲

得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地

評價結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客

戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極

的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織

所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不

全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客

戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用

客戶評價的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能

發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。

6、外聘專家評價

在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專

家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專

業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗；同時，由于他們置身組織之外，與被

評價者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價結(jié)果的客觀性上能夠得到認可。

因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利

用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被

評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價

主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所

上行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾

種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是

以直接上級或主管人員為主，同時還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺

點，結(jié)合被評價者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的

具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主

體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主

要特點就是所有與被評價者有關(guān)的方面(利益相關(guān)者)都可作為評價

主體來進行全方位的評價。

十、寬帶薪酬的特點和作用

與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作

用。

(1)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個企業(yè)中往往有很多的級別，員工們也具

有嚴格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達負

責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相

互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁

平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為

配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪

酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及

創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的

靈活性以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義。

（2）有助于引導(dǎo)員工重視個人技能的提高

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)

中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達到了較高的水平,

但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的

薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員

工所提供的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的

薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會集中精力于

能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意

發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強調(diào)的

那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等,

那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。

（3）有利于職位輪換。

員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔任的職位嚴格掛鉤

的，因此，職位變動往往會導(dǎo)致員工薪酬水平的變動。同級別的調(diào)動

不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能

和知識是相當困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級數(shù)量，將過去

處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級當中，甚

至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當中，員工

的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員

工就愿意學(xué)習(xí)新的東西，而不再過分關(guān)注是同級別的職位調(diào)動還是職

位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細微變動而必

須做的大量行政工作，如職務(wù)名稱變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、

社會保險投?；鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。

(4)有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向

更為注重個人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位

為基礎(chǔ)確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使企業(yè)更能把

握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制

工作。

(5)有利于非人力資源部門的人力資源管理。

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小，基本上是機

械地套用薪酬級別，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬

決策的機會是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下，即使是在同一薪

酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會

有100%,這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下,

部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬

的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性

人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實承擔起自己

的人力資源管理職責(zé)，同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值

不高的事務(wù)性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價值的其他

高級管理活動，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

（6）有利于提升企業(yè)的整體績效。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來，

更為靈活地對員工進行激勵。上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工,

可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理

人員即使知道哪些員工的能力強、業(yè)績好，也不能對其進行加薪激勵,

因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實踐并不

會那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職

位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且

還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工之間的合作和知識

共享、共同進步，來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企

業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設(shè)計

鼓勵員工進行跨職能的流動，從而可以增強企業(yè)的靈活性和促進創(chuàng)新

思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)

新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。

十一、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計

（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程

（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計的目標。

薪酬體系設(shè)計的最終目標是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而

服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳

理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，在

此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的目標。

（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。

寬帶薪酬體系是與不強調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”

組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人

能力和對組織的貢獻充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源

部門應(yīng)當根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)

的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定

是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。

(3)進行薪酬市場調(diào)查。

寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬狀況，更要跟蹤企業(yè)

外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系

的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查

內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、

發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。

(4)確定職位的相對價值。

確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。職位評價是根據(jù)

各職位對企業(yè)目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)中各個職

位的價值進行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異，

它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。公正的職位評價也是保持內(nèi)部公平性

的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容(如

責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等)進行相互比較，進而反映出職位

的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因

素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細介紹。

(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。

經(jīng)過之前職位相對價值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)

查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價結(jié)果確定相應(yīng)等級的薪酬水平

了o一個薪酬等級一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。

如果采用的是要素計點法進行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是

點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位;

如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職

位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進一步合并，

使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個甚至十幾

個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合

并的方法，合并時應(yīng)當把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪

酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。

(6)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。

在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮

動范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)

最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內(nèi)最高薪

酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。

(7)進行寬帶薪酬體系的動態(tài)調(diào)整與反饋。

設(shè)計好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實施過程中遇到的問題以及

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時進行動態(tài)調(diào)整和完善。通過控制

與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增

強企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵點

（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計

幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標準。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計個薪酬寬

帶，有些企業(yè)設(shè)計15個寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計兩個寬帶薪酬，

一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過,

薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當參照企業(yè)中能夠帶來附加價值的不同

員工的貢獻等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”

處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將

某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進企業(yè)者）、專業(yè)級（有經(jīng)驗的、

知識豐富的團隊成員）、專業(yè)主管級（團隊或項目監(jiān)督者）、專業(yè)指

導(dǎo)級或教練級等。

（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設(shè)計中，很可能會出現(xiàn)在每一個

寬帶中都包括財務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的

寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在

同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,

在薪酬寬帶設(shè)計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶

之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市

場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一

寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。

(3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計完成之

后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不

同位置上。對于這個問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對于那些希

望著重強調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會根據(jù)員工個人的績效，來將員工

放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強調(diào)新技能獲取的企業(yè)，

貝〔可能會嚴格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的

定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受

過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于

那些希望強調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬

帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶

內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和

績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)

鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。

(4)跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實施寬帶薪

酬的情況"員工大多數(shù)時候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動，而不是

在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬

帶內(nèi)部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動原理基本上是相同的。

不過，有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流

動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標準。作為一種

強調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，寬帶薪酬

無疑是最為強調(diào)員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)

必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣

才能確保員工薪酬變動的依據(jù)是客觀、公平的。

十二、薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成

（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念

薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure）,即薪酬的組成部分，它是對同一

組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)

總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調(diào)

的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標準。薪酬結(jié)構(gòu)反映

了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)

構(gòu)決策所強調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問題。所謂內(nèi)部一致性，是

指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種

價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的

比較，也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間

在三個職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強調(diào)

外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性外部市場薪酬調(diào)查職位評價外部市場薪酬

調(diào)查薪酬外部競爭性與內(nèi)部一致性的平衡職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定

薪酬結(jié)構(gòu)的流程

（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成

確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占

的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、

績效工資、工齡工資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等，同一個企業(yè)內(nèi)從事不

同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項目可以有所不同，比如對于研發(fā)人員可

以實行能力工資制，其薪酬構(gòu)成項目主要是能力工資：對于銷售人員

可以實行績效工資制，其薪酬構(gòu)成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的

薪酬構(gòu)成項目可能主要是計件工資。同一企業(yè)中不同層級的員工薪酬

構(gòu)成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬

構(gòu)成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、

股票期權(quán)等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構(gòu)

成項目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如

企業(yè)寧管理人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，其薪酬應(yīng)當

重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應(yīng)當小

一些；而銷售人員的薪酬應(yīng)當注重激勵功能，浮動工資（獎金）應(yīng)占

較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工,

其薪酬構(gòu)成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其

工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其

薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應(yīng)占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于

其工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通

過自己努力就能提高，因此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應(yīng)占較小比重。

十三、薪酬結(jié)構(gòu)策略

所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當由哪些部分構(gòu)成、各占

多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關(guān)系如何等問題上所采取

的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通?？梢园哑髽I(yè)的

薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)

和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。

1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略

高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵性很強的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績效薪

酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所

占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮

動部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多

少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收

入波動很大，員工缺乏安全感及保障。

2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略

高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本

薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比

例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分

比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾

乎與工作產(chǎn)出和績效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)

定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強,

但缺乏激勵功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。

3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略

調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策

略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調(diào)整和變

化時，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约顬橹鞯男匠瓴呗?，也可?/p>

演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計合理，既能達到較

強的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。

4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略

混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，

選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑

戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對于做事踏實、追求工

作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因

人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵員工，實現(xiàn)人盡其才。但

是，對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比

較困難的，同時，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人

員之間的薪酬公平性策略。

十四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標

1、提高薪酬對員工的激勵效果

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵

效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬

結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術(shù)性也更強。因為同行業(yè)

的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中

去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，立很大

程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當?shù)那闆r下，薪

酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此，有效的薪酬結(jié)

構(gòu)設(shè)計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。

2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標準

企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確

定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關(guān)系，即薪酬結(jié)

構(gòu)最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定

的標準，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的

3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式

一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結(jié)

構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適

合采用嚴格的等級薪酬結(jié)構(gòu)，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級

少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合

采用職位薪酬體系，而強調(diào)學(xué)習(xí)文化、團隊文化的企業(yè)則更適合采用

知識或技能薪酬體系。

4、促進企業(yè)的變革與發(fā)展

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可以通過作用于員工個人和工作團隊而

倉I造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)

展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速

有效。

5、提升企業(yè)整體績效

薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)

期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強的激勵功能，能激發(fā)員工的

積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強

其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。

十五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，實際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確

保薪酬的內(nèi)部一致性知外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。

然而，即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的

內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重點。通常情況下,

職位等級越高，對外部競爭性的強調(diào)就會越多；職位等級越低，則對

內(nèi)部一致性的強調(diào)會更多。

(1)觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行

排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價

職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆?/p>

其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數(shù)進行比較和分析，對于那些

明顯不合理的點數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準確反映該職位在內(nèi)部一致性價值

評價中應(yīng)當?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價

是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對職

位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步

審核后，需要以升嘉或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進行排序。

(2)按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進

行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不

同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當接近的，因此,

我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應(yīng)當是屬于同一個級別的。我們

可以利用自然斷點來劃定職位的等級。

（3）根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。

在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進行職位評價，因此，在

劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關(guān)鍵職位的情

況。需要仔細考慮到底應(yīng)當劃分多少個職位等級比較合適，并且要確

定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有

敕于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時，企業(yè)所堅

持的報酬哲學(xué)和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。

十六、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

保持經(jīng)濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，發(fā)展平衡性、

包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年,

全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到

2020年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。

——產(chǎn)業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產(chǎn)業(yè)“實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)

產(chǎn)業(yè)進一步提質(zhì)增效，初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。

——城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進

一步完善，環(huán)境質(zhì)量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。

一一人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、

住房等公共服務(wù)體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務(wù)均等化,

人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高，參與感、獲得感、

幸福感顯著增強。

十七、行業(yè)發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)

1、行業(yè)發(fā)展面臨的機遇

(1)國家產(chǎn)業(yè)政策支持，行業(yè)標準不斷完善

2017年1月，國家發(fā)改委、工信部聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于促進食品工業(yè)

健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，提出“十三五”期間食品工業(yè)發(fā)展意見，指

出到2020年，食品工業(yè)規(guī)?；?、智能化、集約化、綠色化發(fā)展水平明

顯提升，供給質(zhì)量和效率顯著提高。產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷壯大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)持

續(xù)優(yōu)化?？梢?，我國將不斷加快食品制造工業(yè)化道路。同時為了規(guī)范

行業(yè)經(jīng)營，《“十三五”國家食品安全規(guī)劃》則再次強調(diào)了食品安全

問題和相應(yīng)的監(jiān)管措施，極大提升了行業(yè)對食品安全的關(guān)注度，擁有

資金、品牌、人才、技術(shù)、營銷等優(yōu)質(zhì)資源的企業(yè)，能夠在未來實現(xiàn)

更好更快的發(fā)展。

2021年3月，十三屆全國人大四次會議表決通過了《關(guān)于國民經(jīng)

濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要的決議》，明

確了要加強和改進食品藥品安全監(jiān)管制度，完善食品藥品安全法律法

規(guī)和標準體系，探索建立食品安全民事公益訴訟懲罰性賠償制度。深

入實施食品安全戰(zhàn)略，加強食品全鏈條質(zhì)量安全監(jiān)管，推進食品安全

放心工程建設(shè)攻堅行動，加大重點領(lǐng)域食品安全問題聯(lián)合整治力度。

可見，我國將保障食品安全提升到了戰(zhàn)略層面，未來行業(yè)標準將不斷

完善，行業(yè)秩序?qū)⑦M一步規(guī)范。

（2）復(fù)合調(diào)味品作為居民日常消費品需求持續(xù)增長，行業(yè)市場廣

闊

我國復(fù)合調(diào)味品行業(yè)的終端需求主要來源于餐飲行業(yè)、家庭消費

和食品工業(yè)三方面。其中，餐飲行業(yè)是復(fù)合調(diào)味品的主要消費渠道。

隨著居民生活水平的提高，消費者對飲食方面的需求逐漸趨向美味、

健康、創(chuàng)意等多元化方向。我國餐飲行業(yè)市場規(guī)模由2014年的28,926

億元增長至2019年的46,721億元，復(fù)合年均增長率為10.1%。盡管餐

飲業(yè)于2020年受到新冠肺炎疫情爆發(fā)影響，但隨著國民經(jīng)濟逐漸恢復(fù)

正常增長、消費者消費觀念的進一步變化，未來我國餐飲行業(yè)市場規(guī)

模將逐漸恢復(fù)并持續(xù)增長，餐飲行業(yè)巨大的市場空間為復(fù)合調(diào)味料行

業(yè)的迅猛發(fā)展提供強有力的支撐。

近年來，我國城鎮(zhèn)居民人均食品支出額保持穩(wěn)定增長態(tài)勢，居民

收入的增長和飲食結(jié)構(gòu)的變化帶來復(fù)合調(diào)味品滲透率的提升和單次用

量的增加也為行業(yè)的發(fā)展起到了推動作用。

（3）餐飲連鎖化率的蓬勃發(fā)展有助于為行業(yè)開辟新的發(fā)展空間

我國餐飲連鎖化率為雖然較過去已經(jīng)有明顯增長，但與美國及其

他發(fā)達市場比較滲透率仍然較低?！爸醒霃N房+門店”模式有助