公司流程管理手冊

公司流程管理手冊

一、流程管理基本概念

流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用與價值、流程的要素、流程的分類、流程管

理等內容。

1、基本概念。

流程：流程是為客戶創(chuàng)造濟值的一系列行為的組合，是由輸入而產生輸出的一系列行為、任

務和決策。因此，流程是價值在組織內流動的過程，對組織結構的合理設置有至關重要的

影響。

核心業(yè)務流程：是指那些直接與客戶相關的、能夠直接影響到客戶滿意度的、通常是跨邊界

的流程。

流程標示：是指使用專業(yè)的工具和符號來標示現(xiàn)有流程，即表示物料和信息是如何從輸入到

輸出一步一步流動的。通常，標準的流程標示應包含流程的操作者、流程的輸入和輸出、流

程內的步驟和德為，以及流程內的斷點。

流程分析：是指根據(jù)對現(xiàn)有流程的標示，結合流程的斷點分析，判斷現(xiàn)有流程的有效性、效

率、客戶滿意度，尋找流程改善的方法。

流程改善：是指使用專業(yè)的工具，結合對現(xiàn)有流程的分析，尋找流程改善的方法，以有效提

高流程的有效性、效率、客戶滿意度。

2、流程的作用和價值

流程是一個組織中的神經系統(tǒng)，是內部信息傳遞、工作分工協(xié)作的主要保障條件。通常我們

說的職責不清晰，不是職責X圍不清晰，而是流程中的職責不清晰。

3、流程的四大要素

流程包含四個基本要素，分別是流程的輸入、流程的輸匕、流程的中間環(huán)節(jié)、每個環(huán)節(jié)的責

任人（部門或職位），如果流程這四個要素不完整，則流程是不清晰的。

（1）流程的輸入

就是流程從什么時間、什么環(huán)節(jié)開始，它意味著起始的條件和步驟。流程的輸入和流程

的輸出構成流程的邊界，換句話說就是這個流程是用來解決哪些問題。

（2）流程的輸出。是流程最終帶來的結果是什么，流程輸出結果可以是單個的，也可

以是多個的；可以是顯性的，如報告、表單等，也可以是隱性的，如人員觀念的改變。

（3）流程的中間環(huán)節(jié)。就是流程分為多少個步驟來完成。如第一步是什么，第二步是

什么，一直到最后一步是什么。

（4）每個環(huán)節(jié)的責任人。就是流程中每個中間環(huán)節(jié)或者步驟由誰（部門、職位）來完

成。

4、流程的分類

我們將流程分為核心業(yè)務流程、關鍵支撐性流程、操作性流程。

（1）核心業(yè)務流程是價值實現(xiàn)過程中必不可少的流程。比如：市場、工程管理、設計管理

的流程。

（2）關鍵支撐流程是公司價值實現(xiàn)過程中，起間接支撐作用的必不可少的流程。如人力資

源的招聘流程、財務部的預算流程等。

（3）操作流程就是核心業(yè)務流程、關鍵支撐性流程中的具體環(huán)節(jié)或具體事務的處理流

程。比如人力資源部的入職流程等。

5、流程管理的內容

包括流程標示與建立、流程審核與修改、流程發(fā)布與實施、流程優(yōu)化與完善。

二、流程管理原則

1、理論聯(lián)系實際原則

要結合流程管理的一般原則和公司的實際操作，形成自己特色的流程管理。

2、分級管理原則

將公司的流程分為公司核心業(yè)務流程、關鍵支撐的業(yè)務流程、操作流程三大類。公司核

心業(yè)務流程由人力資源部歸口管理、關鍵支撐流程由各部門自己管理、操作流程由主要職位

負責管理。

3,最佳實踐原則

就是流程設計要結合內外部最佳的操作實踐參考，保證固化的是相對比較高效、科學的

工作模式。

三、流程管理的責任劃分

在流程管理的賁任劃分為：領導者、歸口管理部門、流程制定者、流程操作者、流程操

作審核者。

1、流程管理領導者

負責這個流程管理工作的領導。具體職責為：

?流程設計和改善整體策劃，確定業(yè)務發(fā)展方向和組織關鍵改善領域。

?對核心業(yè)務流程設計和變革的基本思路進行審核。

?對核心業(yè)務設計過程中部門間的重大分歧進行決策。

2、歸口管理部門

負責協(xié)助流程管理領導者進行流程設計和改善整體策劃，教授流程管理理念、方法和工

具，流程匯總、歸檔、發(fā)布。具體職責為：

?負責流程設計和改善的整體策劃，提供系統(tǒng)方案，組織有關人員達成共識，并在領

導指引下分派各部門關于流程設計或改善的工作。

?教授流程管理理念、方法和工具，保證相關人員對流程管理有正確的認識。

?負責收集、匯總、印發(fā)各部門流程，并定期進行匯編。

?對各部門編制的流程進行初審和提出意見。

?對流程的修訂、補充和廢止進行初審和提出意見。

?在需要時協(xié)助有關部門組織、協(xié)調制定跨部門流程。

?對自己制定流程的修訂、補充和廢止提出意見。

3、具體流程負責組織和個人一一流程制訂者

流程制定者為各部門或者職位，負責具體流程的制定。主要職責為：

?負責對所負責的流程進行策劃、標示、組織討論、達成共識、形成標準的流程文件

提交發(fā)布執(zhí)行。

?協(xié)調處理該流程在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題，保證該流程運作通暢。

4、流程操作者

流程操作者是相對于流程制定者而言的，一個部門或職位可能既是流程制定者也是操作

者。流程操作者要根據(jù)既定的流程來完成相應的工作。具體職責是：

?根據(jù)流程制定者妁要求參與流程制定的討論，提供專業(yè)建議。

?按照既定的流程來完成工作。

?將流程執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給流程制定者。

5、流程制定檢查者

就是對流程具體執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。每一個具體流程的制定者就是流程的執(zhí)行檢查

者。流程歸口部門、人力資源部負責對整體流程運行情況進行檢查。

四、流程建立、標識

流程建立過程是一個自上而下的過程，即先建立公司層面的核心業(yè)務流程，再到關鍵支

撐的業(yè)務流程，再到操作性流程。

流程分為以下幾個步驟：建立流程結構圖、流程標識、流程審核。

1、建立流程結構圖

流程結構圖將描述清楚各級流程和相關關系。沒有流程結構圖的流程是沒有系統(tǒng)化的

流程。流程結構圖必須理順流程之間的邏輯關系，以下是公司的流程結構圖。

流程結構圖建立的步驟是：

第一、流程收集和人員訪談。通過現(xiàn)有流程的收集，并與相關人員討論，確定需要哪些

流程保障；時同討論業(yè)務發(fā)展中主要的改進領域和改進方向，確定應該主要改進和完善的流

程是哪些。

第二、設計流程結構圖初稿。根據(jù)收到的資料和人員訪談，設計出初步的公司流程結構

圖，清晰流程相互之間的內在邏輯關系，并交給公司管理層審閱。

第三、流程結構圖討論與完善。召集相關部門負責人，講解業(yè)務運營流程結構圖設計的

思路和原因，聽取反饋意見，并進行必要的修改和改善。

第四、業(yè)務運營流程結構圖審定。將修改完善的流程圖交公司管理層審定。

第五、業(yè)務運營流程完善任務分配。根據(jù)審定的業(yè)務運營流程結構圖，將其中所有的流

程分給相應的部門去完成初稿。

2、流程標識

(1)流程的標識符號及說明

圖形符號名稱定義

<__>開始框表示流程的開始

c結束框表示流程的結束

—處理框表示對事件和結果的處理過程

判斷框用來根據(jù)給定的條件是否滿足，決定執(zhí)行兩

O條路徑出的某一路徑，用于審核、選擇

----------------------?工作路徑表示流程執(zhí)行的路徑，箭頭代表方向

1___1換頁連接不同頁的連接

多文檔工作過程中需要提交的多種文檔

文檔工作過程中需要提交的文檔

.....................>自動工作路徑工作中自動形成的工作路徑，比如機器自動

完成的

(2)流程標識

也就是如何將流程畫出來，這個環(huán)節(jié)首先要確保流程要素完整，其次是注意規(guī)避流程標

示的常見問題。

流程標識要注意的幾個問題

?流程是怎樣開始的？也就是在接收到什么指令，或者在什么流程啟動條件下，啟動

了這個流程.

?流程由誰開始的？也就是起始環(huán)節(jié)為哪個部門、職位在接收到指令或者在流程啟動

條件下開始了該流程的運作。

?流程中一共分為多少個中間環(huán)節(jié)，各自是什么？流程中的中間環(huán)節(jié)根據(jù)完成該工作

需要步驟來確定，在考慮工作步驟時首先不考慮完成人，而是根據(jù)工作本身要求來

確定工作步驟。確定某個工作環(huán)節(jié)是否有必要，主要看該步驟對于整個工作是否增

值，如果增值很小或者不增值，就需要考慮是否取消該工作環(huán)節(jié)或步驟。如果是連

續(xù)的相同責任人，工作步驟可以盡量合并。

?這些環(huán)節(jié)分別由哪個部門、職位來承擔？在確定流程中的工作環(huán)節(jié)（工作步驟）后,

再來確定該工作步驟應該由哪個部門或者職位來承擔。每個中間環(huán)節(jié)必須有相應的

責任部門、職位，

?流程中必須設置哪些審核環(huán)節(jié)，誰來審核？流程中的審核環(huán)節(jié)原則上要少到不能

少，避免設置過多的重復性審核工作環(huán)節(jié)。審核人設定一定要是那些能夠承擔工作

審核的人，避免將問題上交。

?流程中哪些環(huán)節(jié)是自動生成的？明確哪些工作屬于重復性的、周期性的、機械性的

事務工作，盡量將它們通過系統(tǒng)工具自動生成，而不是花大量人力去處理。

?流程在哪些環(huán)節(jié)會出現(xiàn)多種路徑？分別怎么形成閉環(huán)？在流程運行過程中，可能出

現(xiàn)多種不同條件下的不同路徑選擇，在流程設計時必須充分考慮，并確保每種選擇

路徑都形成自己的最終結果。特別是在不同路徑選擇時，要充分考慮該流程與其他

流程的交匯和協(xié)調。

?流程哪些環(huán)節(jié)容易形成斷點？如何預防？流程斷點就是流程中沒有規(guī)定的情況出

現(xiàn)時發(fā)現(xiàn)流程無法運行的情況，以及流程缺少必要的中間環(huán)節(jié)導致流程中出現(xiàn)不連

續(xù)情況。在流程標示過程中，要組織流程操作者代表討論，明確界定流程中必不

可少的中間環(huán)節(jié)和流程中工作交接的接口，確保流程完整，沒有斷點。

?流程最終輸出的結果是什么？由誰來實現(xiàn)？流程最終輸出的結果設計，必須考慮到

該流程的設計目妁，確保流程輸出結果能夠完滿解決流程來解決的問題。

（3）流程標識的步驟

第一、流程標識討論。流程制定前，由該流程制定部門或關鍵責任人召集流程中各環(huán)節(jié)

可能的操作者一道討論，確定這個流程的輸入、輸出、哪些中間環(huán)節(jié)和每個環(huán)節(jié)的責任人，

特別是中間環(huán)節(jié)工作交接妁接口，流程如何改進。

第二、流程標識。流程標識討論之后，由流程制定部門或關鍵責任人按照要求編寫完成

流程，并發(fā)給所有流程操作涉及的部門或者職位。

第三、審核修改。流程操作涉及的部門或者職位，針對流程運行中存在的問題提出反饋

意見。

第四、重大分歧處理。如果流程中針對過程中的職責有重大分歧，由流程制定者組織

討論確定，對于無法達成共識的問題，支撐部門業(yè)務流程和操作流程由部門領導確定，公

司核心業(yè)務流程交由管理層確定。

第五，流程臉收。已經編寫好并經過與操作者達成共識的流程交審核。

在流程建立過程中，有一些常見的問題，需要注意，如：

?管理人員僅關注自己管理的領域。

?在不同的職能之間存在邊界。

?沒有人對整個流程負責。

3、流程審核與修改

對流程進行審核后，應該對流程進行改善、優(yōu)化，流程優(yōu)化就是提升流程的效率和效益。

常見流程優(yōu)化的方法主要有三大類：流程本身的優(yōu)化、人員素質的提升、工作系統(tǒng)的支撐。

（1）流程本身的改善。

第一、減少重復的工作，避免重復的步驟、不同的人執(zhí)行相同的步驟。減少重復性的工

作，將同類型的工作盡量放在一個環(huán)節(jié)，由固定部門、職位來完成；減少工作中的換手，可

以有效減少工作中的溝通環(huán)節(jié)，進而減少工作溝通XX息的傳遞的損耗，提升工作效率和效

果。

第二、抽出那些不增值的步驟。根據(jù)每個環(huán)節(jié)的價值審核，判斷這些步鞭或者環(huán)節(jié)是否

增值，將不增值的環(huán)節(jié)取消，將雖然增值但自己做并不高效的工作外包，將自己的主要精力

放在對組織增值又專業(yè)的工作上，從而有效提升自己的核心競爭力。

第三、將許多可行的步驟合并成為一個步驟。將許多可行的步驟合并，特別是相同工作

性質的步驟和連慣性的工作步驟，合并到一個步驟中，由某個部門、職位來承擔。

第四、可能的話，盡可能采用平行工作步驟。盡量將一些工作步驟平行安排，這樣工作

可以齊頭并進，有效減少工作開展時間，提升工作流程運行的效率。

第五、減少不必要的審核層次。要將審核的責任放在確實可以履行的該責任的職位上，

而不是審核和檢查的環(huán)節(jié)越多越好，將這些環(huán)節(jié)減少到不能再少為止。

第六、區(qū)分行為和路涇，將主要的行為和支持性的行為區(qū)別開來。確定哪些行為是組織

價值實現(xiàn)必不可少的，哪些行為是保證組織價值實現(xiàn)行為順利實現(xiàn)的行為。

第七、簡化客戶接口，減少聯(lián)系點。減少與客戶不必