企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的管理思想

企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的管理思想

MRP是ERP的核心功能

只要是”制造業(yè)“，就必定要從供應(yīng)方買來原材料，通過加工或者裝配，制造出產(chǎn)品，

銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的要

緊特點。任何制造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動都是圍繞其產(chǎn)品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，

MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或者物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為“配方“）出發(fā)，實現(xiàn)

了物料信息的集成——個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場

銷售部門的業(yè)務(wù)；底層是采購的原材料或者配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù);介乎其間

的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。假如要根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計劃指導(dǎo)下，把

企業(yè)的“銷產(chǎn)供”信息集成起來，就離不開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或者物料清單）這個基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)

品結(jié)構(gòu)上，反映了各個物料之間的從屬關(guān)系與數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程

與時間周期；換句話說，通過一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的”期量標(biāo)準(zhǔn)”。

MRP要緊用于生產(chǎn)”組裝”型產(chǎn)品的制造業(yè)，假如把工藝流程（工序、設(shè)備或者裝置）同產(chǎn)

品結(jié)構(gòu)集成在一起，就能夠把流程工業(yè)的特點融合進來。通俗地說，MRP是一種保證既不

出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP

軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計劃與操縱模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

MRP是ERP的重要構(gòu)成

MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營效益。MRPII同MRP的

要緊區(qū)別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)”物料計劃“帶來的效益，

實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實際

發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上

將每一件物料的材料費、人工費與制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終

產(chǎn)品的成本。再進一步結(jié)合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRPII把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同

發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來，不僅說明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈一比如將

表達債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收悵同采購業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供應(yīng)商或者客戶

的業(yè)績或者信譽集成起來、同銷售與生產(chǎn)計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或者價值

變化，定義”事務(wù)處理（Transaction）",使與生產(chǎn)有關(guān)的財務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動生成。

在定義事務(wù)處理有關(guān)的會計科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動轉(zhuǎn)帳登錄，保證了”資金流

（財務(wù)帳）“同“物流（實物帳）”的同步與一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，

便于實時做出決策。

ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必定表達物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的

MRPII系統(tǒng)要緊包含的制造、供銷與財務(wù)三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要構(gòu)成。因

此，MRPII的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包含在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRPII。形象地

說，MRPII已經(jīng)“融化”在ERP之中，而不是“不再存在”。

總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPII再到ERP,是制造業(yè)管理信息集成

的不斷擴展與深化，每一次進展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。那么，

ERP同MRPII的區(qū)別是什么呢？

MRP是ERP的區(qū)別

世界經(jīng)濟形勢、管理思想與信息技術(shù)都是在不斷進展的。隨著全球化經(jīng)濟的形成，以

面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPII系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供

應(yīng)與銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。進入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速進展與

廣泛應(yīng)用，一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次一ERP邁進。需要

再次指出的是一MRPII不是“過時了”，而是“不夠了"，不能滿足新形勢的需求了。

ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先提出的，那時的ERP

概念的報告，還只是根據(jù)計算機技術(shù)的進展與供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管

理信息系統(tǒng)的進展趨勢與變革；當(dāng)時，Internet的應(yīng)用還沒有廣泛普及。隨著實踐與進展,

ERP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來要緊有三方面特點，也是ERP同MRPII的要緊區(qū)別：

1ERP是一個面向供需鏈管理(SuppIyChainManagement)的管理信息集成。ERP除了

傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的制造、供銷、財務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管

理、倉庫管理(供需鏈上供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸與倉儲的管理問題)；支持在線

分析處理(OnlineAnalyticalProcessing,OLAP)、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實時準(zhǔn)確地

掌握市場需求的脈搏；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修與備品備件管

理；支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類型或者混

合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)與流程型生產(chǎn)的特點；支持遠程通信、

Web/1nternet/1ntranet/Extranet>電子商務(wù)(E-commerce>E-business)、電子數(shù)據(jù)交

換(EDI);支持工作流(業(yè)務(wù)流程)動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還

支持企業(yè)資本運行與投資管理、各類法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。事實上，當(dāng)前一些ERP軟件的功

能已經(jīng)遠遠超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種習(xí)慣性強、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理

信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用對象。

2、使用計算機與網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRPII的又一

個要緊區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍使用的諸如圖形用戶界面技術(shù)(GUI)、SQL結(jié)構(gòu)化查

詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(RDBMS)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)(00T)、第四代語言/計算機輔助

軟件工程、客戶機/服務(wù)器與分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實現(xiàn)更為開放的不一

致平臺互操作，使用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性與可配置性

功能，以習(xí)慣不一致行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供需鏈

管理的信息集成。

3、ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)是密

切有關(guān)的。信息技術(shù)的進展加快了信息傳遞速度與實時性，擴大了業(yè)務(wù)的覆蓋面與信息的

交換量，為企業(yè)進行信息的實時處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企

業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程務(wù)必保持信息的敏捷通暢。

正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次

臃腫的組織機構(gòu)也必定無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高

企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必定會帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程與組織機構(gòu)的改革。這

個改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整

個供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)與操作務(wù)必能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的

變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)對環(huán)境變化的"應(yīng)變性(Active)

升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的”能動性(Proactive)BPR的概念與應(yīng)用

已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)與需求市場與供應(yīng)市場整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)的重

組。

ERP側(cè)重于各類管理信息的集成，而CIMS(計算機集成制造系統(tǒng))側(cè)重于技術(shù)信息的

集成，它們之間在內(nèi)容上有重費但又是互補的關(guān)系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時候

實現(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模與進展與經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應(yīng)從ERP的

高度來進行企業(yè)信息化建設(shè)的長遠規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實施MRPII入

手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要與可行的方

案。

ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是“供應(yīng)鏈”，但

實質(zhì)上姥上的每一個環(huán)節(jié)都含有“供“與“需“兩方面的雙重含義，1?供”與“需“總是相對而言、

相伴而生的；國外也稱Demand/SupplyChaino在市場經(jīng)濟下，供應(yīng)總是由于有了需求才發(fā)

生的，沒有需求，何談供應(yīng)？因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應(yīng)系統(tǒng)，通常是指Logistics

（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是”從采購到銷售”，而供需鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌龅焦?yīng)市場”。

以集成管理技術(shù)與信息技術(shù)著稱的美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）從1997年起，

將生產(chǎn)與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個主題中列為第一

（其余主題依次為：庫存管理，JIT,主計劃，物料需求計劃，生產(chǎn)作業(yè)操縱，系統(tǒng)與技術(shù)），

說明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個方面：

1.經(jīng)營范圍的概念：供需鏈的要素；運作環(huán)境；財務(wù)基礎(chǔ)；制造資源計劃（MRPII）;準(zhǔn)時制

生產(chǎn)（JIT）;全面質(zhì)量管理（TQM）；MRPIKJIT及TQM之間的關(guān)系。

2.需求計劃：市場驅(qū)動；客戶期望與價值的定義；客戶關(guān)系；需求管理。

3.需求與供應(yīng)的轉(zhuǎn)換：設(shè)計；能力管理；計劃；執(zhí)行與操縱；業(yè)績評價

4.供應(yīng)：庫存；采購；物資分銷配送系統(tǒng)。

從以上考試內(nèi)容能夠看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧“供“與“需“兩方面的環(huán)境。

企業(yè)為了保持與擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)固的銷售渠道與客戶，為了保證產(chǎn)品的

質(zhì)量與技術(shù)含量，務(wù)必有相對穩(wěn)固的原材料與配套件與協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷售代

理、客戶與供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來對象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，

這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系構(gòu)成了一個企業(yè)的供需鏈，是“精益生產(chǎn)

（LeanProduction）"的核心思想c當(dāng)遇到有特定的市場與產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作

伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)與銷

售渠道構(gòu)成的短期或者一次性的供需鏈，形成“動態(tài)聯(lián)盟“（或者稱”虛擬工廠“），把供應(yīng)

與協(xié)作單位（包含產(chǎn)品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個構(gòu)成部分，運用“同步工程”，用最短

的時間將新產(chǎn)品打入市場，這是"敏捷制造（AgiIeManufacturing）"的核心思想。當(dāng)前，

企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)進展成為一個企業(yè)的供需

鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭cERP系統(tǒng)正是習(xí)慣這種競爭形勢的需求進展起來的。

在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的“物流““資金流”“信息流”外，還有容易為人們所忽略

的“增值流“與“工作流，就是說，供需鏈上有5種基本“流”在流淌。從形式上看，客戶是

在購買商品或者服務(wù)，但實質(zhì)上，客戶是在購買商品或者服務(wù)提供能帶來效益的價值。各

類物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術(shù)含量或者附加值的增值過程，在此過程中，

還要注意消除一切無效勞動與浪費c因此，供需鏈還有增值鏈（Value-AddedChain）的

含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或者生產(chǎn)

規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要點價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，

而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。

信息、物料、資金都不可能自己流淌，物料的價值也不可能自動增值，要靠人的勞動

來實現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動—工作流（WorkFlow）或者業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess）,

它們才能流淌起來。工作流決定了各類流的流速與流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）研究

的對象。ERP系統(tǒng)提供各類行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且能夠按照競爭形勢的進展，

隨著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。

總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛與深刻的，這些先進的管理思想之因此能夠

實現(xiàn)，又同信息技術(shù)的進展與應(yīng)用分不開。ERP不僅面向供需鏈，表達精益生產(chǎn)、敏捷制

造、同步工程的精神，而且必定要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量與客戶滿意度；結(jié)

合準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存與縮短交貨期；它還要結(jié)合約

束理論（TOC,TheoryofConstraint,是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的進展）來定義供需鏈上的瓶

頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。

業(yè)務(wù)流程重組

企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法與手段的結(jié)合體。ERP這種反

映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必定要求有相應(yīng)的管理組織與方法與之相習(xí)慣。因此，

ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必定趨勢。

流程重組的類型

1990年，美國MlT的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcess

Reengineering,BPR)的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一

種基本范例。不一致行業(yè)、不一致性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可

根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征與所使用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不一致類型的

BPRo

根據(jù)流程范圍與重組特征，可將BPR分為下列三類：

1.功能內(nèi)的BPR

通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次

多，而這些中間管理層通常只執(zhí)行一些非制造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全

能夠取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理，做到機

構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。比如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財務(wù)核算

系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。

寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種表達。按縱向劃分，寶鋼有總廠、

二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中

到總廠，二級廠及下列層次取消全部職能機構(gòu)，使職能機構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一

經(jīng)營，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力。

2.功能間的BPR

是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。比如北京第一機床廠進

行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、

檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，與將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造

并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，習(xí)慣性強，將各部門人員組織在一起，

使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。

又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是

在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個部門或者一個人管理

的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或者多個人去管；在管理方式上實現(xiàn)各類物流、業(yè)務(wù)流自始至終連

貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。

3.組織間的BPR

這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司(GM)與SATURN轎車配

件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司使用共享數(shù)據(jù)庫、EDI

等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的

數(shù)據(jù)庫熟悉其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃與發(fā)貨計劃，同時通過計算機將

發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時，通過EDI自動向

供應(yīng)商付款。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈

的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期與定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作

流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。

由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組能夠看出，各類重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)

等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相習(xí)慣

而進展起來的組織間的BPR制造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟一體化與Internet廣泛應(yīng)

用環(huán)境下的BPR模式。

流程重組的原則

BPR是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)運行方式的再思考與再設(shè)計，應(yīng)遵循下列基本原則：

1.以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完

成某項業(yè)務(wù)的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或者一個工作組來完成業(yè)

務(wù)的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將BPR

作為進展業(yè)務(wù)與拓寬市場的機會。

2.讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力

在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過程中的延

時與誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。

3.取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與與支持

高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與與明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。由于BPR是一項跨

功能的工程，是改變企業(yè)模式與人的思維方式的變革，必定對員工與他們的工作產(chǎn)生較大

影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力與利益的轉(zhuǎn)移，有的時候會引起一些人，特別是中層領(lǐng)

導(dǎo)的抵制，假如沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。

4.選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M行重組

在通常情況下，企業(yè)有許多不一致的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企

業(yè)的承受能力。因此，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階

段性收益或者者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早

地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進BPR

在企業(yè)中的推廣。

5.建立通暢的交流渠道

從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳

BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構(gòu)與工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的

影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的懂得與支持。假如隱瞞可能存在的威

脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。

BPR思想是一種著眼于長遠與全局，突出進展與合作的變革理念。歸納起來有如下原

則：

*組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個人或者

一個小組來完成流程中的所有步躲。圍繞目標(biāo)或者產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作。

*讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專此化精密分工，企業(yè)的各個

專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。比如會計部就只做會計工作，假如

該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，因此采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)

出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，

同時關(guān)于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是關(guān)于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性

物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，同時往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)

品的成本。

現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫與專家系統(tǒng)，會計部能夠在保持專

業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計劃。

當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己能夠完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦,

從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，比如關(guān)于企

業(yè)要緊設(shè)備與原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局

最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。

*將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一

些部門，它們的工作僅僅是收集與處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，

即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運用與員工素養(yǎng)的

提高，信息處理工作完全能夠由低層組織的員工自己完成。

福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門盡管產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達的信息,

但卻無權(quán)處理它，而需將臉收報告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司使用了新

的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存與分享，使得臉收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生

信息與處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標(biāo)成為可能。

*將各地分散的資源視為一體。集權(quán)與分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢

在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，馬上人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠

滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義與喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫,

遠程通信網(wǎng)絡(luò)與標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為"魚與熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全能

夠在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個共同的采購軟件

系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但務(wù)必使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求

狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向

供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。

*將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是

各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不一致的工作，而這些工作最終務(wù)必

組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成

一個個任務(wù)，同時進行，能夠縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，

因此，在組裝與測試階段往往就會暴露出各類問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合

各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫與遠程會議，企業(yè)能夠協(xié)調(diào)并行的各獨立團體的

活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。

*使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立操縱程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行

者、監(jiān)控者與決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有的

時候間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識與眼界去做出決策。這種假設(shè)

就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉與處理信息，專家系統(tǒng)

又拓展了人們的知識，因此一線工作者能夠自行決策，在流程中建立操縱，這就為壓縮管

理層次與實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金

字塔式組織結(jié)構(gòu)與伴隨著它的效率低下與官僚主義，也都會消失。

*從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復(fù)采集信息。

但是，由于不一致人、不一致部門與組織關(guān)于信息有各自的要求與格式，不可避免地造成

企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤與額外費用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，能夠?qū)⑺鼉?/p>

存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。

面向企業(yè)流程一BPR的要點之一

作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進行一項或者多項投入，以制造出顧客所認(rèn)同的有

價值的產(chǎn)出。

在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各類簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于

個別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實施BPR,就是要有

全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。如圖1,

企業(yè)的作業(yè)流程可分為：

核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動：包含識別顧客需求、滿足這些需求、同意訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)

品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動：包含計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算與匯報，以確保作業(yè)流程以

最小成本及時準(zhǔn)確地運行。

3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動與管理活動的完成。

支持作業(yè)流程

包含設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持與保證核心流程。

面向顧客與信息技術(shù)一BPR的要點之二

除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實施BPR,還務(wù)必面向顧客，并合理運用信息

技術(shù)。

面向顧客

BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必定性的。長期以來，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，

忽視了顧客的核心地位，故難以習(xí)慣瞬息萬變的市場環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)

濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一

條技術(shù)推動型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競爭力已

經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。

進入90年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。

正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決”個性化

(Customization)提高"與"交貨期(Responsiveness)縮短"之間的矛盾，已成為困擾企

業(yè)進展的要緊問題。實施BPR如同”白紙上作畫”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)

由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包含產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價格、辦事程

序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此務(wù)必

投入大量的精力。比如有的企業(yè)為了能充分熟悉顧客與市場，甚至在其BPR小組中吸納幾

名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可與時調(diào)整重建方向，以

避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。

合理運用信息技術(shù)

在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(shù)(IT)的緊密關(guān)系，但是兩者決非是

等同的。它們的關(guān)系能夠歸納如下：

1、BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)；

2、BPR能夠獨立于IT而存在；

3、這種獨立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作

用。

實施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲

嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是“如何運用IT來改善現(xiàn)有流程”，卻沒有從根本上考

慮”我們要不要沿用現(xiàn)有的流程？”而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是

單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。

那么，是否具有不需要IT的BPR項目呢？理論上應(yīng)該是能夠的，但由于：

1全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)(Internet)＞企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)與電子商務(wù)(E

IectronicBusiness)的飛速進展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我

們的生活方式與思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的；

2、若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進行，但卻

難以達到理想的結(jié)果。正由于此，合理運用信息技術(shù)成為BPR的難點與要點所在。

BRP失敗的原因

在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂接半。正如Rosenthal與Wade所說：

”伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”。

一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性與變革的完全性吸引了許多企業(yè)的注意，

成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料說明，約有70-75%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR,更有

許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。比如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、

德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛同意這一思想，

其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，

它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%

的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。

如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入與產(chǎn)出，也

沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如F跡象：

生產(chǎn)不穩(wěn)固

產(chǎn)量下將

員工士氣消沉

人力資源管理成本上升

企業(yè)的近期利潤不足

那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下

藥。

BRP失敗的原因與忠告

1、誤擇重建的時機與條件

企業(yè)并不總需要進行完全的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風(fēng)

險，因此務(wù)必明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：

?企業(yè)陷入逆境，營業(yè)額與市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機,

這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。

趁要緊競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為標(biāo)竿。

企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流

程重建，以制造競爭優(yōu)勢。

2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)

流程重建不能全線出擊，務(wù)必首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或

者核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱難的工作。在具體分析時，務(wù)必考

慮如下問題：

這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)進展的“瓶頸”？

這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？

這項流程重建成功的概率有多大？

這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？

3、忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)與自下而上的變革

企業(yè)重建，務(wù)必由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時，作為一個

團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、制造性的合作。

4、錯誤懂得IT在BPR中的角色

將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于

它提供了必要的工具與手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，制造出新的工作方式，

從而給企業(yè)帶來活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。由于作為一種革新理論，BPR還遠未成

熟，對BPR內(nèi)在機理與本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性

的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實

踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，

包含開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)

BPR項目成功實施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。

BRP固有的缺陷

BPR最大的特點是“根本性”與“完全性”，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。假如

企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。

即時管理(JIT,Justintime),事實上質(zhì)是保持物質(zhì)流與信息流在生產(chǎn)中的同步，

實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方

法能夠減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT要緊強調(diào)

兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各類因素，如生

產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT認(rèn)為只有在必要的

時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各類浪費。其二，強調(diào)在

現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強化與深化，不斷地進行質(zhì)量保持與質(zhì)量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為

零、庫存為零、浪費為零的目標(biāo)。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種

持續(xù)改進中逐步趨近這一目標(biāo)。

事實上，BPR與JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下：

一方面，企業(yè)不能單純地實施JIT,由于在給定的時點上，當(dāng)量變達到一定的數(shù)量級

時，再進一步的持續(xù)性改進所花費的成本將是巨大的。這時，企業(yè)就務(wù)必實施完全的流程

重組。

另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也務(wù)必注意持續(xù)性改進，由于：

1.流程重組之后，務(wù)必通過一段時間的調(diào)整與改進，才能達到與諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)

猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積存。

2.JIT的作用不可低估。

盡管在一個特定的時間內(nèi)，持續(xù)性的改進只能獲得5210%的提高，但正是由于它的”

持續(xù)性“，這種看似不起眼的改進，通過一次次的積存，其結(jié)果將是驚人的。

3.一個企業(yè)中有不一致層次的雇員，他們的素養(yǎng)與位置不一致，對他們的要求也是完全

不一致的。關(guān)于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設(shè)計

(Large-scaIeRedesign),而關(guān)于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐

步改進(SmaIl-scaIeImprovement)。

總之，以上六點是導(dǎo)致BPR失敗的要緊原因，前四點固然重要，但BPR的不成熟性與

其固有缺陷也正逐步引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望建立起

一套系統(tǒng)、有用的方法體系來促成BPR由理論到實際的轉(zhuǎn)變。

采購管理

走進一家企業(yè)的供應(yīng)科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長長的像“哈達”一樣的大

表。表的左方是各類產(chǎn)品名稱，上方是供應(yīng)科負(fù)責(zé)采購的各類材料名稱。電話鈴不時地響

著，傳來市場與生產(chǎn)變動的消息，幾位苦命的采購計劃員在桌旁疲憊地奔忙，對繁星般的

表格數(shù)據(jù)，進行不厭其煩地計算與修改。年復(fù)一年，做著同樣枯.燥的工作。但即使再如何

賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。

要效益，更要效益

實施了MRP,通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與物料清單，定義了每個物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把銷產(chǎn)供這企業(yè)

的三項要緊業(yè)務(wù)信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計劃與采購計劃一次生成。假如需求有了變

化，不需半個小時，就把上千種物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙忙碌碌的事務(wù)中完

全得到熟悉放。圖1是時間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷售件(成品)，0、P、R、E是采購

件，A、B、C、D是加工件。

但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見到效益。MRP是ERP的核心，

要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)范采購管理。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤，一個極其重要的途徑就是降低成本。產(chǎn)品的

成本中外購的材料及配套件費用往往要占到60%以上，多者可達90%。材料及配套件的采購

任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開發(fā)部門定的基調(diào)。換句話說，盡管設(shè)計階段的費用是比較小

的，但它在奠定成本的基調(diào)上，起了要緊的作用。

有一家企業(yè)，通過MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規(guī)格

十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無疑增加了采購、運輸、倉庫保管的費

用。假如企業(yè)沒有使用成組技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化工作不力，設(shè)計工程師信息不溝通，這類現(xiàn)象是

極其普遍的。因此，為了降低采購成本，采購人員務(wù)必同設(shè)計人員與工藝人員一起，按照

價值工程的原理與同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提F,使用最低成本的方案。MRP

系統(tǒng)不僅管理人員要用，對產(chǎn)品開發(fā)人員同樣也有幫助。采購成本同時影響材料費與庫存

價值，圖2例中材料費與庫存值下降5%,企業(yè)的銷售利潤率增加28%,資本收益率（ROI）

增加30%o

MRP/ERP系統(tǒng)對降低成本的作用

MRPII/ERP系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，對降低采購成本，起到一系列的保證作用，

如：

通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡化采購物料的

品種規(guī)格、保持一定批量，爭取優(yōu)惠。

周密計劃。MRPII/ERP的計劃能夠連續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但能夠按需采購，而

且能夠保證足夠的采購提早期與采購預(yù)算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。

設(shè)置目標(biāo)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本）。每一個會計年度，企業(yè)都務(wù)必通過運行MRP系統(tǒng)的模擬

成本，確定標(biāo)準(zhǔn)成本，也就是務(wù)必嚴(yán)格操縱的成本限額。甘口鋼的”市場模擬，成本否決“就

是MRPII/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場可能同意的價格，在保證一定的利澗前提下，確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品

成本。

操縱采購權(quán)限。要嚴(yán)格操縱成本，首先要操縱資金流出。MRPII/ERP系統(tǒng)要設(shè)置每一個

采購員的采購物料范圍與支付權(quán)限，同時規(guī)定超過限額的審批層次與權(quán)限，以規(guī)范采購管

理。

操縱庫存量。在系統(tǒng)中，要對每一種物料規(guī)定最大儲存量與最長儲存期限。超過最大值

時，系統(tǒng)會發(fā)出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。

供應(yīng)商認(rèn)證。根據(jù)IS09000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進廠材料的質(zhì)量。

各類物料的供應(yīng)商都務(wù)必通過認(rèn)證，建立供應(yīng)商主文件。向沒有建立主文件的供應(yīng)商采購，

系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。

跟蹤采購定單。系統(tǒng)能夠提供多種查詢途徑，從采購單編碼、物料號、供應(yīng)商號、采

購員代碼、交貨日期等進行查詢。跟蹤采購合同執(zhí)行情況。

嚴(yán)格操縱付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動進行一系列的對比，如物料規(guī)格性能、合格

數(shù)量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發(fā)票金額是否一致。務(wù)必幾方面都相符才能

執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格操縱不良資金流出。

重組同供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程

產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。對供應(yīng)商進行認(rèn)證是質(zhì)量保證體系的必要條件。

要從：行業(yè)地位、信譽、履約率、產(chǎn)品進展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、運輸、通信

聯(lián)系方法等方面正確選擇供應(yīng)商。

傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料有多個供應(yīng)商，感受上比較保險。而現(xiàn)代管理的趨勢

是減少供應(yīng)商，并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)固合作伙伴關(guān)系。好處是：簡化采購計

劃及調(diào)配；能夠形成經(jīng)濟采購批量，爭取優(yōu)惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸

管理；減少庫存，從而有利于操縱質(zhì)量，降低成本。圖3說明了同供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)

系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購成本，增加了響應(yīng)速度。

當(dāng)前企業(yè)之間的競爭，已從一個企業(yè)對另一個企業(yè)進展為一個企業(yè)的供需鏈同另一個

企業(yè)的供需鏈之間的競爭。同供應(yīng)商建立長期穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，把各個供應(yīng)商看成是

企業(yè)供需鏈的各個環(huán)節(jié)，形成一種“虛擬”的企業(yè)或者”動態(tài)聯(lián)盟:減少許多重復(fù)的中間環(huán)

節(jié)，這就是被稱之21世紀(jì)制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過信息技術(shù)的應(yīng)用，提高供應(yīng)商

對企業(yè)需求市場信息的透明度，有助于提高供應(yīng)商對物料供應(yīng)的預(yù)見性，是當(dāng)前競爭形勢

下的需要。

隨著市場全球化與經(jīng)濟開放、我國大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)

盟與協(xié)作方向進展，采購管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。

MRP/ERP對采購管埋織能帶來的變化

MRPII/ERP系統(tǒng)將給采購管理的日常工作帶來質(zhì)的變化。對采購供應(yīng)部門的員工提出了

更高的素養(yǎng)要求。采購人員的要緊精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員與供應(yīng)商一起研究如何降低

成本上，要緊有：

從降低成本與保證質(zhì)量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購的原則；

同設(shè)計與工藝部門一起，參與零件設(shè)計的價值分析，以最低成本滿足功能需求；

統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)與外包業(yè)務(wù)，操縱企業(yè)資金支出；

利用系統(tǒng)提供的物料與資金信息集成功能，編制與審定采購預(yù)算與采購權(quán)限；

確定每個采購件的合理批量、安全庫存量，操縱庫存資金占用；

同計劃部門與供應(yīng)商一起，研究縮短采購提早期的措施，提高響應(yīng)變化的靈敏度：

會同技術(shù)部門指導(dǎo)供應(yīng)廠商改進外購件的性能質(zhì)量，研究降低成本的措施；

選擇正確的供應(yīng)商，并根據(jù)系統(tǒng)提供的供應(yīng)商業(yè)績報告，進行篩選；

運用信息集成系統(tǒng)，根據(jù)市場需求與企業(yè)計劃，提高采購供應(yīng)工作的預(yù)見性；

通過EDI(ElectronicDataInterchange,電子數(shù)據(jù)交換)Internet/Intranet,跟

蹤采購訂單進度，共同協(xié)調(diào)運榆，保證及時供應(yīng)。

MRPII/ERP系統(tǒng)對采購管理提供了一系列的規(guī)范化流程，這將使在采購作業(yè)中存在的商

業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營虧損的黑暗現(xiàn)象，

失去藏身之地，同時也是MRPII/ERP實施的阻力之一。

MRPII/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)，一些外國公司每年都要向采購部

門提出降低采購成本的目標(biāo)，采購人員通過努力實現(xiàn)目標(biāo)后將得到應(yīng)有的獎勵。這種獎勵

不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)與個人都得利。這是提高管理水平的結(jié)果，是采

購人員的榮譽。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國外的科學(xué)管理方法，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國外企業(yè)的科學(xué)管理方

法，建立有利于進展生產(chǎn)的激勵機制，從正面引導(dǎo)，來消除腐敗現(xiàn)象、改變采購管理的面

貌。

實施MRPII/ERP系統(tǒng)，不可避免地會觸動不利于生產(chǎn)進展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改

革，運用當(dāng)代新的管理思想與信息技術(shù)，才能使我們的企業(yè)在全球競爭的嚴(yán)峻形勢下立于

不敗之地?！睅熞闹L技以制夷”，這是我們引進MRPII/ERP系統(tǒng)不可動搖的指導(dǎo)原則。

銷售管理

ERP軟件中,銷售管理的職能是由“SalesandDistribution”模塊(中文譯作”銷售與

分銷"，簡稱SD模塊)為核心來完成的。本文將從銷售管理的要緊功能、銷售管理與其他

功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進行探討。

客戶信息的建立與保護

ERP銷售管理的思想是從客戶需要出發(fā)來規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在大量的客戶信息

的分析基礎(chǔ)上來回答生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品如何定價、產(chǎn)品如何銷售、如何為用戶服務(wù)、如

何確定本企業(yè)最優(yōu)的產(chǎn)品組合等諸多問題，因此，完整的客戶信息不僅是銷售活動的需要,

而且是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。

每一個客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包含：客戶代碼、客戶名稱、通信辦

法、地區(qū)代碼、開戶銀行、信貸能力、客戶類型等基本信息。所謂客戶類型，是指客戶使

用產(chǎn)品的特征，包含：

(1)代理商：對產(chǎn)品僅起分配與介紹的作用，并不具有產(chǎn)品的所有權(quán)。對這類客戶，檔

案中還應(yīng)保留傭金支付信息。

(2)經(jīng)銷商：在產(chǎn)品交換過程中椅有所有權(quán)，產(chǎn)品用于經(jīng)銷目的。

（3）直接使用者：把產(chǎn)品直接用于生產(chǎn)或者消費的用戶。

另外，客戶的信貸信息是銷售訂單確認(rèn)的重要根據(jù)，銷售部門務(wù)必?fù)?jù)此來決策銷售訂

單的確認(rèn)與否。當(dāng)然，關(guān)于銷售訂單確認(rèn)情況、銷售傭金計算、標(biāo)價，應(yīng)提供給客戶以迅

速、方便的查詢功能。

銷售訂單管理

客戶的實際需求是通過銷售訂單進入ERP系統(tǒng)的。訂單是根據(jù)獲取的客戶信息、交運

信息、銷售項目與其他注意事項建立的，其要緊內(nèi)容有：訂單號、客戶代碼、訂單類型、

訂單內(nèi)容（項目號、描述、數(shù)量、價格、需求日期、交運日期、與是否要交稅、是否單獨

裝運的要求等）、有關(guān)日期信息（訂貨日期、登記日期與最后更換確認(rèn)日期）、有關(guān)交運

的信息（運輸?shù)攸c、所有權(quán)變更地點、運輸路線等）、與客戶有關(guān)的信息（客戶采購號、

采購者姓名等）與其它信息（銷售地區(qū)代碼等）。銷售訂單自輸入系統(tǒng)后，便跟蹤產(chǎn)品銷

售的整個過程，

直至完成全部業(yè)務(wù)處理。圖1是以SAPR/3為例的訂單輸入界面。圖1銷售訂單（以

SAPR/3為例）

1、訂單的輸入與確認(rèn)

銷售訂單輸入的同時，也是對訂單逐步確認(rèn)的過程。只有被確認(rèn)的訂單才能作為最終

需求納入系統(tǒng)。確認(rèn)包含下列幾個方面：

（1）可供貨情況。確認(rèn)是否能按時提供客戶所需產(chǎn)品，包含數(shù)量。ERP系統(tǒng)通常都支持”

可供訂貨量”等庫存狀態(tài)查詢。

（2）定價確認(rèn)。根據(jù)用戶提供的價格意向，系統(tǒng)自動地對銷售項目進行標(biāo)價。標(biāo)價通常是

根據(jù)項目號、產(chǎn)品類型、客戶類型、折扣百分比來確定，但有的時候也需根據(jù)特殊情況做

出調(diào)整。

（3）信貸確認(rèn)。ERP系統(tǒng)中，客戶或者銷售訂單能夠被"掛起，客戶掛起通常是由于信貸

問題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶要求延期交貨等。

因此，確認(rèn)客戶的信貸能力是訂單確認(rèn)的一個非常重要的項目。被確認(rèn)的訂單確認(rèn)信

息也能夠輸入系統(tǒng)，并通知客戶。

2、訂單需求的展開

銷售訂單被確認(rèn)并輸入系統(tǒng)后，將由生產(chǎn)計劃等模塊進行排產(chǎn)，這里就只是多討論了。

要注意的是，客戶需求在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中有可能發(fā)生變化，如上已述及的客戶要求延

期交貨與定貨數(shù)量調(diào)整、客戶希望提早交貨等。因此，務(wù)必始終跟蹤銷售訂單，根據(jù)變化

對訂單進行及時保護。

3、訂貨交運

當(dāng)計劃交貨期臨近時，系統(tǒng)會支持用戶生成交運文件，作為對銷售物品交運確認(rèn)的最

終處理結(jié)果。交運文件按銷售訂單編制，除了提供訂單號、訂單開始日期、交貨期、顧客

代碼與名稱、交運日期等信息之外，最重要的是裝箱單。系統(tǒng)為每份交運文件生成一份裝

箱清單。它給出了本次交運的有關(guān)信息：順序號、構(gòu)成物料號、物料類型與狀態(tài)、到目前

為止未滿足的訂貨數(shù)量、本次需交運的數(shù)量、交運零件的存貯地點、交運代碼等。所謂交

運代碼，是用以區(qū)分某項交運物料是部分交運、最終交運、取消的訂貨、還是撤消后重新

啟用的訂貨的標(biāo)注。

交運文件將用于通知交運部門實施物料交運。關(guān)于不能按期交運的銷售訂單，系統(tǒng)會

自動生成一份”過期銷售訂單交運報告”，其中列出了所有過期與可能過期的訂單。

4、傭金支付

傭金支付是對代理商而言的。

ERP系統(tǒng)通常都集成了全面的銷售傭金管理模塊，用于跟蹤定額、支付傭金與報告實際

銷售作業(yè)情況。傭金能夠根據(jù)銷售產(chǎn)品的類型與銷售慣用的傭金計算的百分比（相對銷售

額）按月計算。傭金支付的時間通常在生成裝箱清單或者客戶付款到達后進行處理。傭金

管理也適用于企業(yè)的銷售人員。傭金能夠與銷售人員的工資掛鉤，來用基本工資外加傭金

或者者以傭金沖銷工資的辦法提取與支付傭金，起到激發(fā)職員積極性的作用。

銷售統(tǒng)計與分析

所謂銷售分析是指對企業(yè)實際銷售效果的評價。不僅可判別實際生產(chǎn)經(jīng)營是否已達到

預(yù)期的目標(biāo)，而且從中能夠發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的各類問題，比如，策略是否正確、組織機構(gòu)是

否習(xí)慣、措施是否得當(dāng)?shù)?。銷售分析的根據(jù)是具體而準(zhǔn)確的銷售汜錄，ERP系統(tǒng)為各類記錄

信息的收集與保護提供了有力支持。

銷售分析能夠根據(jù)需要使用不一致的方式進行。

分類帳目分析：將分類帳目中所列各類銷售費用帳目的數(shù)值，如：差旅費、廣告費、

郵電費、運輸、銷售傭金與特殊耨用（如接待費等）進行匯總統(tǒng)計，計算出各類費用占總

銷售額的百分比，然后進行分析對比，如：各類費用年內(nèi)變化情況、各類費用比例與以往

不一致年度對比、各類費用比例與同行業(yè)對比、各類費用之間比例關(guān)系對比等。

銷售功能成本分析：將分類帳目所列銷售費用帳目按功能分類，然后再予以分析。至

于功能如何劃分則常因企業(yè)不一致而異。

直接銷售費用：如門市部、修理部的辦公費用、銷售人員工資、差旅費等。

間接銷售費用：如銷售人員的培訓(xùn)費、管理人員的工資及市場研究費、銷售統(tǒng)計費等。

其他銷售費用：如廣告費、運輸費、存儲費、分期付款所占資金的利息等。

市場單位銷售成本分析：將銷售費用按照不一致的市場單位進行分析，然后與上述兩

類分析進行聯(lián)合對比，以分析各類市場對企業(yè)經(jīng)營狀況的影響。市場單位的劃分可使用銷

售地區(qū)、產(chǎn)品類別、客戶類型、訂貨量的大小等不一致方法，要根據(jù)需要而定。

圖2是以SAPR/3為例的銷售分析界面。圖2銷售分析（以SAPR/3為例）

銷售分析務(wù)必搜集各類必要的統(tǒng)計資料。統(tǒng)計報表提供的要緊信息包含：交運信息（交

運地點、日期、交運額）、銷售數(shù)量、銷售額、銷售成本、稅務(wù)信息，銷售代理信息及銷

售物料信息等。統(tǒng)計的時間范圍通常為I?3年，能夠按年度進行匯總比較，也能夠按時段

（通常為月度）進行比較。這是一類時間序列型縱向統(tǒng)計資料，適用于趨勢分析。

統(tǒng)計的口徑根據(jù)不一致的目標(biāo)可選用：按客戶分類統(tǒng)計、按銷售代理分類統(tǒng)計、按銷

售物料代碼分類統(tǒng)計、按銷售地區(qū)代碼分類統(tǒng)計、按市場領(lǐng)域進行分類統(tǒng)計（如行業(yè)分類）

與按交運日期、地點等分類統(tǒng)計。分類統(tǒng)計的目的是為了進行橫向比較分析，以利于進行

市場研究決策、制訂銷售戰(zhàn)略。

銷售統(tǒng)計報耒的數(shù)據(jù)不僅與SD模塊有關(guān)，而且還依靠于成本核算中的各類信息。因而，

銷售統(tǒng)計報表不但反映了實際銷售完成的情況、檢驗計劃的合理性，而且還有利于分析銷

售管理的投入產(chǎn)出關(guān)系，進行各類策略下的盈虧分析。如：增加廣告宣傳費用對銷售的影

響、使用效益掛鉤或者數(shù)量折扣政策對銷售的影響等。

關(guān)于有著大型行銷網(wǎng)絡(luò)及轉(zhuǎn)運中心的企業(yè)，ERP中銷售管理整合了“分銷資源計劃”（D

istributionResourcesPlanning）的功能。分銷資源計劃對產(chǎn)品的分銷進行計劃與操縱,

包含存貨點的管理與布局、運輸管理等要緊內(nèi)容。在多工廠多部門的制造業(yè)中，原料需求

是由公司的其它工廠供應(yīng)，同樣適用這種功能。

銷售管理與其它功能模塊的聯(lián)系

從上文已經(jīng)能夠看出，銷售管理模塊功能的實現(xiàn)，需要與其他有關(guān)功能模塊進行信息的

輸入與輸出。關(guān)于其他模塊功能的具體實現(xiàn)，本文不再進行全面介紹，而是以銷售管理為

線索，簡要圖示這些模塊是如何溝通的，如圖3所示。圖3銷售管理與其他模塊的聯(lián)系。

生產(chǎn)計劃

在整個ERP系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是整個企業(yè)運行的基礎(chǔ)，通常來說，它包含有銷售及

分銷子系統(tǒng)、采購及外卜辦弓系統(tǒng)、物流及庫存管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃及執(zhí)行子系統(tǒng)、設(shè)備

保護子系統(tǒng)與質(zhì)量管理子系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)計劃及執(zhí)行系統(tǒng)處于整個供應(yīng)鏈的核心，其功

能的強弱，直接影響整個供應(yīng)鏈的運行效果，因此眾多的管理軟件設(shè)計者，都將它作為產(chǎn)

品的開發(fā)重點。

作為一個高效率運行的系統(tǒng)，通常來講，它務(wù)必有F列特點：

具有一個完整的應(yīng)用組織構(gòu)架，能夠同任何現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)起來。

是一個綜合性的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，包含制造執(zhí)行系統(tǒng)的全部功能，完整地集成各類

應(yīng)用領(lǐng)域的所有業(yè)務(wù)功能，支持客戶訂單快速處理。

支持跨越多個公司的事務(wù)處理，與同一企業(yè)各組織實體之間的分銷需求計劃。

完整的應(yīng)用組織構(gòu)架

完整的應(yīng)用組織構(gòu)架是一個ERP制造管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，它決定了這個制造管理系統(tǒng)的

信息應(yīng)用層次與有關(guān)功能的深度。

通常來講，企業(yè)關(guān)系數(shù)據(jù)模型使系統(tǒng)能夠非常靈活地用下列組織實體設(shè)定任何已有企

業(yè)結(jié)構(gòu)：

?公司(法人實體)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域；

?操縱組，利泗中心；

?銷售組織，采購組織；

?工廠；

?存儲貨位，倉庫。

用戶能夠選擇并組合這些組織實體來制訂你特定的企業(yè)結(jié)構(gòu)。

從規(guī)范化的角度將企業(yè)分為公司與工廠兩個層次，再從業(yè)務(wù)角度分為操縱組與利潤中

心，這樣能夠方便地制訂二維的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并進一步完善組織機構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。

公司層是財務(wù)的要緊層次。但是當(dāng)你需要的時候，能夠在任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域生成資產(chǎn)負(fù)債

表及損益表，已從不一致的角度對整個企業(yè)進行多維的分析。

操縱組能夠是一個或者多個公司。在一個操縱組里，利潤中心表示獲利性及財務(wù)責(zé)任

的范圍。

采購組織是為企業(yè)結(jié)構(gòu)中指定的工廠承擔(dān)采購物料與服務(wù)的組織層次，能夠在這個層

次同供應(yīng)商洽談采購條款。

銷售事務(wù)處理在銷售組織中進行。用戶能夠為一個或者多個工廠或者公司指定一個銷

售組織。在這個層次里能夠定義產(chǎn)品的銷售價格，與回扣、折讓及交貨條款，還能夠進一

步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區(qū)、市場領(lǐng)域或者各類行業(yè)。

工廠房對MRP與MPS是很重要的。工廠能夠是一個生產(chǎn)場所或者根據(jù)分銷資源計劃

(DRP)概念的需求計劃場所。在每