管理學(xué)職能案例分析華為科技有限公司

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目錄公司簡介SWOT分析管理職能品牌風(fēng)采公司簡介華為概況華為深圳外景經(jīng)營范圍：無線電，微電子，通訊公司性質(zhì)：民營企業(yè)公司口號(hào)：豐富人們的溝通與生活年?duì)I業(yè)額：2039億人民幣（2011年）員工數(shù)：146000（2011年）宣傳語：不僅僅是世界500強(qiáng)商標(biāo)

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù)；華為將更加國際化、職業(yè)化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造和諧商業(yè)環(huán)境以實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。品牌風(fēng)采截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。2013年6月18日全球最薄智能手機(jī)華為P6發(fā)布。2014年2月27日，在西班牙巴塞羅那舉行的2014年世界移動(dòng)通信大會(huì)上，華為與歐盟及產(chǎn)業(yè)界各方共同推動(dòng)5GPPPAssociation（5G公私合作聯(lián)盟）正式成立。

決策和計(jì)劃1決策與決策方法2計(jì)劃與計(jì)劃工作3戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施理國際化第一個(gè)10年

市場定位國際化第二個(gè)10年

重要決策市場創(chuàng)新背景介紹決策過程———國際化第一個(gè)10年

“什么叫國際化？中國企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認(rèn)為也是一種國際化。”代志華說決策過程———國際化第一個(gè)10年

剛到歐洲時(shí)，華為頗為困惑：與電信設(shè)備供應(yīng)商領(lǐng)路人愛立信的報(bào)價(jià)差不多，但它毛利卻很高，原因是報(bào)價(jià)不含每年更新的軟件費(fèi)，這是中國市場還不普遍認(rèn)可的游戲規(guī)則?！澳惆言O(shè)備合規(guī)合流程安裝好了就行了。”代志華說。華為深受啟發(fā)，在B2B市場，它所面對的是一群被慣壞的競爭對手，更重要的是，在歐洲市場價(jià)格并非唯一競爭策略。華為不再把策略僅僅放在價(jià)格戰(zhàn)上。這不僅讓它與其他中國式跨國公司很不一樣，也讓它更為成功。華為實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。我們的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)。國際市場已成為華為銷售的主要來源。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個(gè)全球化公司。我們在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使我們可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。影響因素———國際化第一個(gè)10年

環(huán)境因素:

剛到歐洲時(shí)，對電信設(shè)備的環(huán)境不是很了解，屬于環(huán)境劇烈變化的情況下，組織所要做的決策已經(jīng)時(shí)過境遷，為了更快適應(yīng)環(huán)境，組織需要對經(jīng)營活動(dòng)的方向、內(nèi)容與形式進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。決策需要高層管理者進(jìn)行。決策過程———國際化第二個(gè)10年

進(jìn)入國際化第二個(gè)10年，華為人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口—快速響應(yīng)客戶需求。2004年，沃達(dá)豐全球有24張子網(wǎng)。初始階段，沃達(dá)豐集團(tuán)的人甚至僅愿意在出入機(jī)場時(shí)順便見個(gè)面，但只聽了華為客戶經(jīng)理15分鐘就不耐煩地說，“在我主管的領(lǐng)域，未來3-5年都不會(huì)選擇華為?！笨焖夙憫?yīng)需求讓華為抓住了最后的救命稻草。沃達(dá)豐在其增速最快的西班牙，試圖對高鐵進(jìn)行信號(hào)覆蓋。僅僅出于為數(shù)不多的客氣，說先看看華為的解決方案吧，說者無心聽者有意，三個(gè)月內(nèi)，華為就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請沃達(dá)豐高層到上?，F(xiàn)場體驗(yàn)。

影響因素———國際化第二個(gè)10年

組織自身的因素：化為在國際化路線中一直保持進(jìn)取型組織文化中，勇于創(chuàng)新，寬容對待失敗?；癁榭焖夙憫?yīng)客戶的需求，試圖對高鐵進(jìn)行信號(hào)覆蓋，是組織的信息化程度因素的體現(xiàn)。高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出較高質(zhì)量的決策。這種組織對環(huán)境的應(yīng)變模式指導(dǎo)今后面對環(huán)境變化時(shí)如何思考問題，如何進(jìn)行選擇方案時(shí)等，作用都很大。背景介紹決策過程———科技創(chuàng)新

決策過程———市場定位

進(jìn)入國際化第二個(gè)10年，華為人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口—快速響應(yīng)客戶需求。2004年，沃達(dá)豐全球有24張子網(wǎng)。初始階段，沃達(dá)豐集團(tuán)的人甚至僅愿意在出入機(jī)場時(shí)順便見個(gè)面，但只聽了華為客戶經(jīng)理15分鐘就不耐煩地說，“在我主管的領(lǐng)域，未來3-5年都不會(huì)選擇華為。”快速響應(yīng)需求讓華為抓住了最后的救命稻草。沃達(dá)豐在其增速最快的西班牙，試圖對高鐵進(jìn)行信號(hào)覆蓋。僅僅出于為數(shù)不多的客氣，說先看看華為的解決方案吧，說者無心聽者有意，三個(gè)月內(nèi)，華為就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請沃達(dá)豐高層到上?，F(xiàn)場體驗(yàn)。影響因素———市場定位決策過程———市場創(chuàng)新計(jì)劃

戰(zhàn)略性計(jì)劃計(jì)劃工作

重要計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃的類型?。?！計(jì)劃的類型?。?！短期計(jì)劃：一般指一年以內(nèi)，2005年國際市場銷售占總銷售額的58%。2008年被美國《商業(yè)周刊》的報(bào)道2009年全球市場份額排名二號(hào)廣播傳遞訪問設(shè)備上成功世界的第一張2010年，華為以年銷售額218.21億美元2011年，目標(biāo)年?duì)I業(yè)額2039億人民幣，目標(biāo)員工數(shù)146000人中期則介于兩者之間。

財(cái)務(wù)計(jì)劃華為創(chuàng)始人任正非明確表示，公司董事會(huì)20多年從未考慮能過上市問題，而且未來5至10年內(nèi)，華為即不考慮整體上市，也不考試分拆上市，更不考慮通過合并、兼并、收購的方式進(jìn)入資本游戲。

業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)營銷活動(dòng)的靈魂。群策群力地制定科學(xué)、嚴(yán)密、可行的戰(zhàn)略計(jì)劃，并采取認(rèn)真的實(shí)施步驟，最終可使企業(yè)增加盈利；樹立更好的企業(yè)形象；使企業(yè)得以發(fā)展；并在市場嚴(yán)峻的情況下保持企業(yè)的生存。具體來講，戰(zhàn)略計(jì)劃在營銷活動(dòng)過程中能起到如下作用。戰(zhàn)略計(jì)劃是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種活動(dòng)(資金籌措、資源配置、生產(chǎn)過程、銷售過程等)的總體指導(dǎo)思想和基本手段。它可以在企業(yè)內(nèi)部形成明確的共同思想，有利于充分而合理地利用企業(yè)內(nèi)部的各種資源(人力、財(cái)力、物力、企業(yè)聲譽(yù)等)，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)其各項(xiàng)目標(biāo)的可能性更大。西蒙把組織分為兩類:例行活動(dòng)、非例行活動(dòng)程序性組織與非程序性組織·抽象具體計(jì)劃編制的過程！！！確定目標(biāo)認(rèn)清現(xiàn)在研究過去預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃制定主要計(jì)劃制定派生計(jì)劃制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略環(huán)境1基本戰(zhàn)略2全球運(yùn)營戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略3多元化發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境行業(yè)環(huán)境通信業(yè)是我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的重要行業(yè)，其對于我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著一定的推動(dòng)作用。目前，我國的通信業(yè)得到了飛速的發(fā)展，且通信業(yè)的發(fā)展有著寬廣的前景。戰(zhàn)略環(huán)境競爭對手思科公司是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。思科制造的路由器、交換機(jī)和其他設(shè)備承載了全球80%的互聯(lián)網(wǎng)通信，成為硅谷中新經(jīng)濟(jì)的傳奇。戰(zhàn)略環(huán)境競爭對手戰(zhàn)略環(huán)境企業(yè)自身華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快?；緫?zhàn)略——全球運(yùn)營戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略——多元化發(fā)展從專注電信設(shè)備制造

產(chǎn)業(yè)內(nèi)橫向多元化發(fā)展趨向《華為基本法》第一條：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。成本優(yōu)勢我們國家有7億到8億勞動(dòng)力，其中80％都受過基本教育，至少是小學(xué)，還有很多受過高等教育，比如工科大學(xué)畢業(yè)生每年就有60萬。而擁有全球軟件基地的印度，才只有12萬；美國只有3萬。還有成本優(yōu)勢。比如我們的勞動(dòng)力成本跟日本比較，是他們的1／20。我們的資本成本也很低。尤其是中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過重組改造，企業(yè)的生產(chǎn)力在不斷提高，成本優(yōu)勢將會(huì)更加明顯?；緫?zhàn)略：成本領(lǐng)先成長戰(zhàn)略：橫向一體化組織1組織設(shè)計(jì)2人力資源管理組織部門化的基本形式職能部門化：組織系統(tǒng)示意圖組織部門化的基本形式產(chǎn)品或服務(wù)部門化

始終以客戶第一、積極進(jìn)取、創(chuàng)新求實(shí)的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發(fā)展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

堅(jiān)持國際化戰(zhàn)略不動(dòng)搖，屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，經(jīng)過十年艱苦的拓展，終于在國際市場上取得了較大的成績，2005年國際市場銷售占總銷售額的58%。與世界一流的管理咨詢公司合作，持續(xù)地進(jìn)行管理變革，引入業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了以客戶需求為導(dǎo)向的流程化運(yùn)作管理體系。以開放的心態(tài)，積極向西方學(xué)習(xí)，構(gòu)筑和諧整體，實(shí)現(xiàn)“和而不同”的東方智慧，共同構(gòu)建面向未來多贏的、共同生存的發(fā)展模式，共同創(chuàng)造客戶價(jià)值。組織部門化的基本形式客戶部門化

大客戶部職能，大客戶部成員：客戶副代表1人，主任4人，最后就是客戶經(jīng)歷若干。具體職責(zé)如下（1）客戶副代表：對辦事處所有系統(tǒng)部的整體業(yè)績負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)對各系統(tǒng)主任的指導(dǎo)與考核，負(fù)責(zé)系統(tǒng)部重大項(xiàng)目的牽頭組織；（2）系統(tǒng)部主任：分別有電信系統(tǒng)部主任、移動(dòng)系統(tǒng)部主任、聯(lián)通系統(tǒng)部主任以及小運(yùn)營系統(tǒng)部主任。他們的工作職責(zé)各不相同；（3）客戶經(jīng)理：分為集團(tuán)客戶經(jīng)理和地市客戶經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)運(yùn)營商的集團(tuán)客戶關(guān)系與地市運(yùn)營商的客戶關(guān)系，并負(fù)責(zé)達(dá)成分配給自己的月度、季度、年度銷售及市場目標(biāo)。

組織部門化的基本形式

地域職能化客戶經(jīng)理：分為集團(tuán)客戶經(jīng)理和地市客戶經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)運(yùn)營商的集團(tuán)客戶關(guān)系與地市運(yùn)營商的客戶關(guān)系，并負(fù)責(zé)達(dá)成分配給自己的月度、季度、年度銷售及市場目標(biāo)。人力資源計(jì)劃的任務(wù)華為的培訓(xùn)特征華為新員工培訓(xùn)進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)華為培訓(xùn)的方法員工培訓(xùn)方法導(dǎo)入培訓(xùn)在職培訓(xùn)：工作輪換和實(shí)習(xí)離職培訓(xùn)：教室教學(xué)影片以及模擬演練，為了是員工適應(yīng)新的工作崗位管理人員培訓(xùn)方法工作輪換設(shè)置助理職務(wù)臨時(shí)職務(wù)與彼得原理領(lǐng)導(dǎo)1領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵2領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格類型3領(lǐng)導(dǎo)理論董事長：孫亞芳總裁：任正非領(lǐng)導(dǎo)者與管理者不同的關(guān)注點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者應(yīng)當(dāng)成為領(lǐng)導(dǎo)者。傳奇人物任正非案例：為了耗空競爭對方,華為試圖激發(fā)體內(nèi)所有的狼性。1997年,一家經(jīng)濟(jì)效益堪憂的礦務(wù)局引入華為等3家企業(yè)，對礦務(wù)局全網(wǎng)改造進(jìn)行招標(biāo)。華為調(diào)查發(fā)現(xiàn),礦務(wù)局對付款沒有誠意,不過是想找?guī)讉€(gè)廠家壓價(jià)。決定退出的華為卻不盡聲色,如期參加招標(biāo),甚至在招標(biāo)中與對手制造一種想奪得這筆業(yè)務(wù)的假象。創(chuàng)業(yè)之初,任正非帶領(lǐng)華為人以一種土狼般的瘋狂在戰(zhàn)場上左沖右突。華為在電信設(shè)備市場迅速崛起，從創(chuàng)建時(shí)的不過一二十人的小工廠，壯大到如今擁有3萬職員的大企業(yè),其分支機(jī)構(gòu)遍布全球。領(lǐng)戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者特征：用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策。本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的決策和計(jì)劃過程，戰(zhàn)略追求的是長期目標(biāo)，行動(dòng)過程是以戰(zhàn)略意圖為指南，以戰(zhàn)略使命為目標(biāo)基礎(chǔ)。傳奇人物任正非低高高對生產(chǎn)的關(guān)心對人員的關(guān)心管理者方格論華為是家注重工作效率的公司，但是近幾年也在向5、5型靠近，盡可能最終達(dá)到9、9的模式。鄉(xiāng)村俱樂部型貧乏性管理最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式：團(tuán)隊(duì)型管理任務(wù)型管理中庸之道華為的激勵(lì)措施物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)――讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道?！叭A為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。事實(shí)上，在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵。“華為”總裁任正非認(rèn)為，價(jià)值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎(jiǎng)金，甚至不是大量擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動(dòng)與知識(shí)的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動(dòng)“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，把知識(shí)視為資本。它是一種重視知識(shí)資源，評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)知識(shí)與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制。“華為”奉行"知本主義"，讓知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。薪酬激勵(lì)

職權(quán)激勵(lì)雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級(jí)專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。

控制1控制活動(dòng)2控制過程3有效控制

一、控制的必要性1、環(huán)境的變化2、管理權(quán)力的分散3、工作能力的差異59依據(jù)控制的時(shí)機(jī)、對象和目的，可以分為前饋控制、同期控制和反饋控制。名醫(yī)扁鵲啟示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，更多的時(shí)候是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。上醫(yī)治未病不治已?。?/p>

二、控制的類型華為公司本著預(yù)防為主的原則，加強(qiáng)事前管理，采取的風(fēng)險(xiǎn)防范措施主要有：1、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系2、建立健全安全管理保證體系3、人員安全管理4、應(yīng)急管理5、融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)6、樹立良好企業(yè)形象控制近日召開的華為公司2003年度數(shù)據(jù)通信合作伙伴高峰會(huì)議宣布，在2003年，華為將針對分銷類的產(chǎn)品，將區(qū)域分銷商和高級(jí)分銷商放在同等位置，兩者享受同樣的支持及商務(wù)條件，均依靠業(yè)績積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)