供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)

供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)原材料供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商消費(fèi)者工作流程實(shí)物流程資金流程信息流程供應(yīng)鏈實(shí)際盈利=收入–成本–占用資產(chǎn)的應(yīng)付利息1.供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)介保潔公司或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客需要洗滌劑并走進(jìn)沃爾瑪?shù)晁芰现圃焐袒ぎa(chǎn)品制造商（如石油公司）Tenneco包裝制造商紙品制造商木材制造商化工產(chǎn)品制造商（如石油公司）圖1-1洗滌劑供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)原材料供應(yīng)商制造商空運(yùn)公司航運(yùn)公司進(jìn)口商零售商消費(fèi)者工作流資金流信息流物流南非幾內(nèi)亞沙特阿拉伯葡萄牙德國(guó)冰島俄羅斯中國(guó)日本加拿大美國(guó)墨西哥阿根廷巴西新加坡說(shuō)明：供應(yīng)商制造商倉(cāng)庫(kù)消費(fèi)者澳大利亞原材料供應(yīng)商外國(guó)經(jīng)銷商或零售商消費(fèi)者工作流程實(shí)物流程資金流程信息流程供應(yīng)商、生產(chǎn)商零售商消費(fèi)者工作流程實(shí)物流程資金流程信息流程1.提供產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)的途徑；2.擴(kuò)展產(chǎn)品的分銷范圍；3.品牌產(chǎn)品的銷售和理貨管理；4.通路營(yíng)銷管理；5.產(chǎn)品銷售渠道管理；6.提供市場(chǎng)信息和本地認(rèn)識(shí)（拉式系統(tǒng)）（推式系統(tǒng)）圖：拉式系統(tǒng)與推式系統(tǒng)組合供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)，協(xié)調(diào)和監(jiān)控采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)生產(chǎn)廠商3PL公司航運(yùn)公司空運(yùn)公司外包生產(chǎn)外包物流代理、批發(fā)業(yè)務(wù)外包物流2.牛鞭效應(yīng)及其分析供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)就會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)，或稱長(zhǎng)鞭效應(yīng)（BullwhipEffect），即“供應(yīng)鏈需求波動(dòng)放大效應(yīng)”（DemandAmplification）。牛鞭效應(yīng)的量化表述為，向供應(yīng)商訂單量的需求波動(dòng)（方差），要大于向最終消費(fèi)產(chǎn)銷售量的波動(dòng)（方差），并且這種波動(dòng)沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴(kuò)大。寶潔公司的尿布供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)零售商對(duì)顧客的銷量零售商對(duì)批發(fā)商的訂單批發(fā)商對(duì)制造商的訂單制造商對(duì)供應(yīng)商的訂單2.1供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)（牛鞭效應(yīng))對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響一旦供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)，將導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)，從而在各個(gè)方面損害整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作業(yè)績(jī)。我們通過(guò)寶潔公司尿布供應(yīng)鏈的案例來(lái)分析。表2-1牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)牛鞭效應(yīng)的影響生產(chǎn)成本增加庫(kù)存成本增加補(bǔ)給供貨期增加運(yùn)輸成本增加送貨進(jìn)貨成本增加產(chǎn)品供給水平降低贏利能力降低2.2牛鞭效應(yīng)問(wèn)題的研究歷史牛鞭效應(yīng)的研究最早是1958年Forrester在系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)奠基之作：IndustrialDynamics:ABreakthroughforDecisionMakers中首先發(fā)現(xiàn)制造商接受的需求的方差通常遠(yuǎn)大于消費(fèi)者實(shí)際需求的方差，并且這種放大效應(yīng)將隨著需求向供應(yīng)鏈上游的傳播而變得更加劇烈。Forrester的接班人，麻省理工學(xué)院的Sterman教授1989年做了一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)—啤酒游戲。這個(gè)游戲說(shuō)明：牛鞭效應(yīng)造成的總費(fèi)用常常5—10倍于執(zhí)行最優(yōu)化策略而成生的費(fèi)用。他認(rèn)為通過(guò)管理人員的培訓(xùn)，幫助他們養(yǎng)成“系統(tǒng)思考”，可以解決這個(gè)問(wèn)題。90年代后，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和運(yùn)作管理學(xué)家開始把研究興趣轉(zhuǎn)移到這個(gè)充滿挑戰(zhàn)的領(lǐng)域。Lee.H領(lǐng)導(dǎo)的研究小組發(fā)表在ManagementScience（36，233-242，1997）和SloanManagementReview（38，93-102，1997）上的兩篇論文被公認(rèn)為是供應(yīng)鏈管理和牛鞭效應(yīng)研究的經(jīng)典之作。Lee不再將牛鞭效應(yīng)歸咎為決策者的非理性決策，它是在既定的供應(yīng)鏈架構(gòu)中的個(gè)體的理性選擇結(jié)果。Lee找出了牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的具體原因：①需求信號(hào)處理；②訂單批量；③價(jià)格波動(dòng)；④短缺博弈。并討論了可能的解決方法。英國(guó)人Towill長(zhǎng)期以來(lái)以Forrester的模型為工具，研究牛鞭效應(yīng)和供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)行為。1997年從控制論角度對(duì)牛鞭效應(yīng)提出了一個(gè)綜合性的解釋。我國(guó)學(xué)者汪壽陽(yáng)團(tuán)隊(duì)2004年（管理科學(xué)學(xué)報(bào)，2004，7（1），1-18)通過(guò)仿真提出在需求過(guò)程為ARMA時(shí)，在高階段會(huì)出現(xiàn)需求方差變小的“反牛鞭效應(yīng)”，并建議是否可以采用一種策略使得牛鞭效應(yīng)轉(zhuǎn)變成反牛鞭效應(yīng)來(lái)消除牛鞭效應(yīng)。90年代以來(lái)對(duì)牛鞭效應(yīng)成因的基本觀點(diǎn)：1、需求信號(hào)處理：上游僅僅依靠下游的需求數(shù)據(jù)作出預(yù)測(cè)和決策。2、批量訂貨：EOQ對(duì)買方是最優(yōu)，在供方有多個(gè)買方情況下，訂貨時(shí)間分布會(huì)有隨機(jī)訂貨、正相關(guān)訂貨及平衡訂貨3種情況，方差均大于買方需求變動(dòng)的方差。3、價(jià)格變化：折扣和促銷會(huì)扭曲需求模式，導(dǎo)致需求的更大波動(dòng)。4、短缺博弈：對(duì)緊缺商品，會(huì)發(fā)生買方多訂貨的現(xiàn)象，導(dǎo)致需求波動(dòng)。5、供應(yīng)鏈復(fù)雜性：決策的混沌性（隨機(jī)行為）、并行的相互作用及需求放大。牛鞭效應(yīng)的成因與對(duì)策供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作

需求信號(hào)處理

批量訂貨

短缺博弈

價(jià)格波動(dòng)

多級(jí)決策信息和物質(zhì)延遲

信息延遲

提前期供應(yīng)的變動(dòng)和其他

機(jī)器故障

生產(chǎn)能力的限制牛鞭效應(yīng)主要對(duì)策：

信息共享VMI

訂貨策略

采購(gòu)承諾和數(shù)量柔性

減少供應(yīng)鏈的級(jí)數(shù)牛鞭效應(yīng)研究的主要建模工具模型系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型AR(I)模型卡曼濾波模型主要特點(diǎn)生產(chǎn)分銷多節(jié)點(diǎn)系統(tǒng)、啤酒游戲，圖形描述結(jié)果，直觀、有利于全面系統(tǒng)思考問(wèn)題AR(1)、ARMA(p,q,d)引入指標(biāo)BE=VAR(SD)/VAR(RD)，ARMA比AR更有效表示非平穩(wěn)過(guò)程H∞控制，同樣的指標(biāo)BE來(lái)衡量，有較好的過(guò)濾噪音的功能存在問(wèn)題模型中的政策尋優(yōu)問(wèn)題注重預(yù)測(cè)技術(shù)、BE的下界問(wèn)題、兩階段居多目前的模型還是兩階段模型，不能考慮短缺博弈機(jī)制3.供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的原因分析3.1供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)及其分析

協(xié)調(diào)是相對(duì)于失調(diào)而言的，要使供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)就要解決供應(yīng)鏈的失調(diào)現(xiàn)象。供應(yīng)鏈的失調(diào)主要是由于供應(yīng)鏈不同企業(yè)的目標(biāo)不一致造成的，同時(shí)也受到供應(yīng)鏈的不確定性因素的影響。供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)目標(biāo)不一致不確定性圖3-1供應(yīng)鏈中各企業(yè)目標(biāo)不一致性會(huì)使各個(gè)企業(yè)按照自身利益最大化來(lái)制定決策，這些決策往往會(huì)以整條供應(yīng)鏈的利益為代價(jià)。3.2供應(yīng)鏈中各企業(yè)目標(biāo)不一致性目標(biāo)不一致的原因有兩點(diǎn)：3.2供應(yīng)鏈中各企業(yè)目標(biāo)不一致性

第一，各企業(yè)的決策制定者還沒有意識(shí)到協(xié)調(diào)的重要性，或者不知道如何才能協(xié)調(diào)。這種情況下，只需要說(shuō)明協(xié)調(diào)的積極意義即能解決。

第二，各企業(yè)的決策制定者（即向供應(yīng)鏈上游傳遞需求信息的企業(yè)，如零售商）抵制協(xié)調(diào)，這很可能是因?yàn)閰f(xié)調(diào)將使他們的既得利益受到了損失。要解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就應(yīng)該對(duì)它們的經(jīng)營(yíng)控制機(jī)制進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，如激勵(lì)機(jī)制。

3.2供應(yīng)鏈中各企業(yè)目標(biāo)不一致性3.3供應(yīng)鏈中的不確定性

現(xiàn)代大型生產(chǎn)和物流系統(tǒng)日趨復(fù)雜，由此產(chǎn)生了復(fù)雜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的產(chǎn)品物流形態(tài)。在這復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和生產(chǎn)流通過(guò)程中，存在著各種形式的不確定性。不確定性可以像瘟疫一樣在整個(gè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播。第一，供應(yīng)商供貨的不確定。

第二，生產(chǎn)過(guò)程的不確定。 第三，客戶需求的不確定性。3.4供應(yīng)鏈的多種不確定源供應(yīng)商的表現(xiàn)優(yōu)劣，直接影響到供應(yīng)鏈的整體性能。盡管供應(yīng)者承諾了交貨量和交貨時(shí)間，但是，供應(yīng)商往往很難在保證期內(nèi)準(zhǔn)時(shí)提供物料。例如氣候因素、機(jī)器故障以及上游供貨者推遲供貨等諸多因素都可能迫使他延遲供貨（有時(shí)候也可能提前到貨）。第一，供應(yīng)商供貨的不確定。在生產(chǎn)過(guò)程中，機(jī)器可能隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)故障。當(dāng)優(yōu)先安排生產(chǎn)某些重要的生產(chǎn)項(xiàng)目或產(chǎn)品，會(huì)延遲其他生產(chǎn)項(xiàng)目的正常生產(chǎn)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)流程之間的不協(xié)調(diào)。有時(shí)甚至電腦管理也會(huì)發(fā)生故障，以至將物料發(fā)往錯(cuò)誤的地方。第二，生產(chǎn)過(guò)程的不確定?？蛻粜枨蟮牟淮_定性，是最根本的不確定性。最終消費(fèi)者需求偏好的易變性，會(huì)引起不規(guī)則的購(gòu)買傾向和購(gòu)買行為。為了確保滿足客戶需求，需要的庫(kù)存量越大。盡管制造商可以開展接訂單生產(chǎn)，但需要客戶都要等待一個(gè)生產(chǎn)周期，這可能就會(huì)損失很多訂單。第三，客戶需求的不確定性。4.解決供應(yīng)鏈中存在的目標(biāo)不一致性分析理論委托－代理理論

要解決供應(yīng)鏈中的目標(biāo)不一致性問(wèn)題，首先要分析供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的關(guān)系。我們將借助委托－代理理論。委托－代理理論指由一個(gè)理性的、自利的“代理人”和一個(gè)試圖影響代理人行為的“委托人”所組成的?！按砣恕睍?huì)制定決策來(lái)實(shí)現(xiàn)他的自身利益效用的最大化，因此稱其為決策制定者。“委托人”在實(shí)現(xiàn)其自身利益效用最大化的同時(shí)，會(huì)試圖設(shè)計(jì)出一定的激勵(lì)機(jī)制，以便讓代理人在制定決策的同時(shí)，在一定程度上也實(shí)現(xiàn)委托人利益效用的最大化。委托人代理人激勵(lì)機(jī)制圖4-1如果一條供應(yīng)鏈由供應(yīng)商、制造商、分銷商、批發(fā)商、零售商組成，那么供應(yīng)商－制造商、制造商－分銷商、分銷商－零售商就是三個(gè)連環(huán)的委托－代理關(guān)系。圖4-2供應(yīng)商生產(chǎn)商分銷商零售商顧客委托－代理理論理解為什么供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)目標(biāo)不一致因?yàn)樗械拇砣硕家宰陨砝鏋橹鱽?lái)制定決策，而不是考慮委托人的利益或者是整個(gè)供應(yīng)鏈的利益。原因沒有激勵(lì)機(jī)制，無(wú)法改變代理人行為模式。有激勵(lì)機(jī)制，但出現(xiàn)問(wèn)題。激勵(lì)機(jī)制發(fā)生問(wèn)題的兩種主要原因激勵(lì)機(jī)制的不合理設(shè)計(jì)使激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)復(fù)雜化的要素供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制發(fā)生問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理復(fù)雜化要素圖4-3設(shè)計(jì)不合理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不合理的激勵(lì)機(jī)制往往會(huì)誘導(dǎo)決策制定者按照與實(shí)現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的利潤(rùn)最大化的原則不相符的方式行事。案例1

味好美公司的干貨產(chǎn)品是通過(guò)分銷商傳遞給零售商，分銷商會(huì)向味好美公司的工廠下達(dá)訂單來(lái)訂貨，這里味好美公司和分銷商組成委托－代理關(guān)系。然而，分銷商為了能夠充分利用味好美公司提供的價(jià)格促銷策略，往往會(huì)調(diào)整訂貨的數(shù)量，同時(shí)味好美公司的銷售人員也會(huì)努力推銷產(chǎn)品來(lái)滿足銷售配額。那么這條供應(yīng)鏈就與其他大多數(shù)按照相同方式運(yùn)作的供應(yīng)鏈一樣，經(jīng)常會(huì)受到牛鞭效應(yīng)的影響，這說(shuō)明味好美的銷售激勵(lì)機(jī)制是錯(cuò)誤的。于是味好美公司的經(jīng)理們提出了一個(gè)替換計(jì)劃，即供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI，以便能夠掌握訂貨數(shù)量的決策制定權(quán)。這樣味好美公司的物流部門可以共享每日銷售數(shù)據(jù)，以用于計(jì)劃補(bǔ)貨數(shù)量。當(dāng)然味好美公司的分銷商和銷售人員可能會(huì)反對(duì)這個(gè)計(jì)劃，因?yàn)殇N售人員和分銷商不會(huì)愿意放棄對(duì)他們的收入水平的控制。案例2

某個(gè)面包制造商給它的送貨司機(jī)設(shè)定這樣的激勵(lì)措施：每家商店里的貨架空間占有率必須達(dá)到一定的水平，而且它還根據(jù)那些商店中產(chǎn)生的銷售額來(lái)付給送貨司機(jī)一定的提成傭金。但是這些送貨司機(jī)卻不會(huì)因?yàn)樯痰曛械拇罅看尕涀兊貌恍迈r而受到處罰。于是這些送貨司機(jī)每天都要去補(bǔ)滿他們送貨的商店中的貨架，導(dǎo)致大量存貨、面包變質(zhì)。錯(cuò)誤設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的原因制造商和供應(yīng)商的經(jīng)理們?cè)谥贫?lì)機(jī)制的時(shí)候都容易忽視代理人的行為動(dòng)機(jī)：以自身利益為中心來(lái)制定決策。解決方法經(jīng)理們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)要預(yù)先考慮到這些代理人可能采取的行為，推斷出代理人對(duì)一些新方法產(chǎn)生抵制的各種可能的原因。從而在設(shè)計(jì)針對(duì)代理人的激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，可以及早避免這些原因的發(fā)生。使激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)復(fù)雜化的供應(yīng)鏈要素委托－代理理論中有隱蔽行動(dòng)、隱蔽信息兩個(gè)概念。隱蔽行動(dòng)是指當(dāng)難以被觀察到的個(gè)體行為。隱蔽信息是指其他個(gè)體難以了解或擁有另一個(gè)體擁有的信息。使激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)復(fù)雜化的要素隱蔽行動(dòng)隱蔽信息圖4-4（1）隱蔽行動(dòng)（道德風(fēng)險(xiǎn)）通過(guò)使用委托－代理理論，這些制造商可以被看作“委托人”，零售商則可以被看作“代理人”。代理人努力推銷的行為能夠?qū)ξ腥说睦娈a(chǎn)生影響。然而，如果代理人付出額外努力的代價(jià)很高，而且代理人的行為并不能直接受契約的約束（即委托人不能直接監(jiān)控和核實(shí)代理人是否做出了努力推銷的行為），那么這種努力推銷的行為就稱為“隱蔽行動(dòng)”，可以認(rèn)為代理人具有“道德風(fēng)險(xiǎn)”，因?yàn)橹圃焐屉y以直接觀察到零售商的行為。

永樂公司是一家電子消費(fèi)品零售商，它們?cè)阡N售產(chǎn)品的過(guò)程中與顧客保持緊密的互動(dòng)關(guān)系。因此，它們的銷售人員會(huì)深深影響顧客買何種產(chǎn)品和買多少。例如在顧客挑選高端冰箱這種具有低品牌忠誠(chéng)度產(chǎn)品的時(shí)候，銷售人員完全能夠說(shuō)服消費(fèi)者優(yōu)先購(gòu)買某種品牌的商品。對(duì)于海爾這樣一個(gè)生產(chǎn)高端冰箱的制造商而言，就很難監(jiān)控電子消費(fèi)品零售商永樂在推銷海爾產(chǎn)品的時(shí)候所付出的努力行為。在汽車行業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和高端品牌服裝上的供應(yīng)鏈中，零售商也經(jīng)常努力推銷，從而影響顧客購(gòu)買某種商品。案例3

（2）前契約期的隱蔽信息前契約期的隱蔽信息是指在委托代理的某一方在達(dá)成契約之前可以獲得的信息，它可以使契約復(fù)雜化，有時(shí)候也可以解除契約。在簽訂合同前，一方往往擁有另一方不知道的隱蔽信息，由此會(huì)導(dǎo)致一個(gè)被稱之為“逆向選擇”的現(xiàn)象。案例4舉一個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)的例子來(lái)說(shuō)，保險(xiǎn)公司和顧客組成一個(gè)委托－代理關(guān)系。假設(shè)有一家公司正在計(jì)劃提供心臟病傷害保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，該種保險(xiǎn)項(xiàng)目會(huì)面向所有消費(fèi)者推出，但不是所有消費(fèi)者都會(huì)購(gòu)買該項(xiàng)保險(xiǎn)。如果一個(gè)潛在消費(fèi)者能夠得知他患心臟病的可能性很大，那么他就很可能去購(gòu)買該項(xiàng)保險(xiǎn)，而保險(xiǎn)公司卻不知道這種隱蔽信息。這樣的話，這家保險(xiǎn)公司就會(huì)受到“逆向選擇”的影響，導(dǎo)致在它的顧客中心臟病的發(fā)生率要高于人口總量中心臟病的發(fā)生率。案例5零點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)查公司在行業(yè)中廣泛地收集和傳播零售商的銷售數(shù)據(jù)，首先要爭(zhēng)取零售商參加項(xiàng)目，然后基于從零售商處獲得的銷售數(shù)據(jù)做出綜合性分析報(bào)告，最后這份報(bào)告會(huì)被賣給制造商和零售商（會(huì)折價(jià)銷售給零售商）。其中該報(bào)告為零售商和制造商指出在特定的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)投放銷售的產(chǎn)品種類，從而可以讓它們更好地規(guī)劃自己的商品組合。顯然零點(diǎn)公司提供的報(bào)告體現(xiàn)出了較大的價(jià)值，這主要體現(xiàn)在報(bào)告中包括來(lái)源于商店的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是對(duì)市場(chǎng)區(qū)域中未來(lái)發(fā)生的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的重要工具。案例5前衛(wèi)公司是一家經(jīng)常銷售特色產(chǎn)品、促銷的藝術(shù)作品和新藝術(shù)家的作品的零售商，但是這樣的零售商從參與例如零點(diǎn)公司提供的服務(wù)中所獲的利潤(rùn)是最少的，有時(shí)甚至只能剛好維持盈虧平衡。由于獲得了前衛(wèi)公司店中正在銷售的產(chǎn)品種類的信息，另一家零售商（可能擁有最低的營(yíng)運(yùn)成本）可能就會(huì)復(fù)制這種產(chǎn)品組合。因此前衛(wèi)公司的所有商店會(huì)決定不再參與零點(diǎn)公司的調(diào)查。（3）后契約期的隱蔽信息（局部知識(shí)）局部知識(shí)指的是在契約簽訂后，一方或更多的契約參與方可以得到的信息，也就是指在詳細(xì)說(shuō)明完激勵(lì)機(jī)制后，一個(gè)或多個(gè)決策制定者獲得的隱蔽信息。局部知識(shí)通過(guò)影響供應(yīng)鏈中決策權(quán)的分配過(guò)程，使得對(duì)激勵(lì)機(jī)制的協(xié)調(diào)變得復(fù)雜化。案例7例如在零售企業(yè)中，商店經(jīng)理可能相當(dāng)了解顧客對(duì)某種具體產(chǎn)品的需求，和在一段時(shí)間內(nèi)該種產(chǎn)品的需求是如何波動(dòng)的，以及他們的顧客偏愛哪種產(chǎn)品。這就是局部知識(shí)，雖然可以預(yù)見到它們的存在，但不可避免。４.2解決目標(biāo)不一致性問(wèn)題的基本方法

解決目標(biāo)不一致性問(wèn)題的辦法可以分為以下4種解決方法。基于契約基于信息基于組織結(jié)構(gòu)基于信任解決目標(biāo)不一致性問(wèn)題組織信息契約信任圖3-7供應(yīng)鏈中的可契約性激勵(lì)機(jī)制是基于可達(dá)成契約的行為和結(jié)果而設(shè)計(jì)的?？蛇_(dá)成契約的變量應(yīng)該具有可觀測(cè)性和可驗(yàn)證性。契約應(yīng)該是可以強(qiáng)制執(zhí)行的。4.2.1基于契約的解決方法基于契約的解決方法是通過(guò)改變針對(duì)決策制定者（代理人）的激勵(lì)機(jī)制（“契約”），從而在一定程度上解決供應(yīng)鏈中的目標(biāo)不一致性問(wèn)題。我們將分別舉例說(shuō)明它是如何緩和由道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇和局部知識(shí)這三方面導(dǎo)致的目標(biāo)不一致性問(wèn)題的。（1）解決道德風(fēng)險(xiǎn)由道德風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的目標(biāo)不一致性問(wèn)題，可以通過(guò)以隱蔽行動(dòng)所產(chǎn)生的“可觀察到的結(jié)果”來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體和企業(yè)的方式來(lái)解決。案例

在前面舉出的面包制造商的例子中，如果面包制造商采用新的激勵(lì)機(jī)制，即不僅因?yàn)槊姘N售量的增長(zhǎng)對(duì)送貨司機(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，也因?yàn)槊姘兊貌恍迈r對(duì)送貨司機(jī)加以懲罰。這樣的話就能改變送貨司機(jī)的行為方式。其中，因?yàn)槊姘兊貌恍迈r而做出對(duì)送貨司機(jī)的懲罰將減少這些送貨司機(jī)在每家商店中維持不經(jīng)濟(jì)的高水平存貨的動(dòng)機(jī)。同時(shí)新的激勵(lì)機(jī)制也迫使送貨司機(jī)在銷售傭金和銷售懲罰之間做出正確的權(quán)衡，以確保他們能夠按照面包制造商的意愿來(lái)維持商店中面包存貨的水平。回購(gòu)合同（BuyBackContract）：

指供應(yīng)商承諾以低于采購(gòu)商進(jìn)價(jià)的價(jià)格買回其在銷售季節(jié)結(jié)束時(shí)所有剩余商品的供應(yīng)鏈契約形式。（利于增加采購(gòu)商的采購(gòu)量。）回購(gòu)合同案例：報(bào)童問(wèn)題（NewsboyModel)

報(bào)童從報(bào)刊發(fā)行處訂購(gòu)報(bào)紙（如日?qǐng)?bào)）后零售，每賣出一份獲利a；由于報(bào)紙的時(shí)間性（易逝性），到期賣不出去的每份報(bào)紙將會(huì)給報(bào)童帶來(lái)?yè)p失b?；刭?gòu)合同通過(guò)降低b的值，以刺激報(bào)童提高訂購(gòu)量。彈性數(shù)量合同（QuantityFlexibilityContract）：

指供應(yīng)商允許采購(gòu)商在對(duì)需求量進(jìn)行觀測(cè)后改變其訂購(gòu)數(shù)量的契約形式：若采購(gòu)商訂購(gòu)O單位，則供應(yīng)商最多可以發(fā)給采購(gòu)商Q=(1+α)O單位貨物，而采購(gòu)商承諾至少購(gòu)買q=(1-β)O單位貨物。（利于增加采購(gòu)商的采購(gòu)量。）彈性數(shù)量合同案例：貝納通公司（Benetto)

貝納通公司是彩色針織衫生產(chǎn)商。其下游零售商被要求在貨物交付期前7個(gè)月發(fā)出訂單。零售商訂購(gòu)的服裝通常有好幾個(gè)顏色。在貨物交付前的1-3個(gè)月，零售商最多可以將任何一種顏色服裝的訂購(gòu)量的30%改為其他顏色的服裝。但是在此階段，總訂貨量不允許改變。在銷售季節(jié)開始后，貝納通公司允許零售商最多還可以訂購(gòu)前期訂購(gòu)量的10%，服裝的顏色可以任選。在此彈性數(shù)量合同中，貝納通公司的零售商的彈性訂購(gòu)數(shù)量最多可達(dá)各種顏色服裝總訂購(gòu)量的10%，單種顏色服裝的40%左右。這種彈性與下述事實(shí)吻合：各種顏色服裝的合計(jì)預(yù)測(cè)量比單個(gè)顏色服裝的各自預(yù)測(cè)量更準(zhǔn)確。其結(jié)果是，零售商可以更好的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供給與需求的匹配。貝納通公司提供的彈性數(shù)量合同有助于自己和零售商共同提高各自的收益。供應(yīng)商管理庫(kù)存（VendorManagementInventory，VMI）：指由供應(yīng)商對(duì)其下游采購(gòu)商的庫(kù)存策略、訂購(gòu)策略進(jìn)行計(jì)劃和管理的供應(yīng)鏈契約形式。對(duì)零售商而言，傳統(tǒng)訂單補(bǔ)貨方式的庫(kù)存管理模式下，零售商往往在旺季來(lái)臨之前提高庫(kù)存量，VMI方式的采用使得零售商不用再為庫(kù)存問(wèn)題操心。對(duì)供應(yīng)商而言，由于牛鞭效應(yīng)帶來(lái)的信息曲解，供應(yīng)商無(wú)法掌握真實(shí)的市場(chǎng)需求信息，為了應(yīng)付需求的不確定性和提高服務(wù)水平，只好維持一個(gè)較高的成品和原材料的庫(kù)存水平，從而給供應(yīng)商帶來(lái)沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和承擔(dān)較高的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。VMI使得供應(yīng)商能夠看到所有零售商的庫(kù)存狀況，進(jìn)而能夠直接根據(jù)市場(chǎng)信息采取相應(yīng)的庫(kù)存決策。從而可以大大減緩因牛鞭效應(yīng)帶來(lái)的信息曲解而導(dǎo)致的負(fù)面影響。VMI案例：金寶湯公司（CampbellSoup)

（后面有詳細(xì)介紹。）金寶公司是美國(guó)最大的公司之一，公司大部分銷售額和1/3的利潤(rùn)來(lái)自于1899年開始生產(chǎn)的濃縮湯系列產(chǎn)品。激烈的競(jìng)爭(zhēng)促使公司采取促銷激勵(lì)手段來(lái)增加產(chǎn)品線的渠道訂貨。產(chǎn)品促銷導(dǎo)致大量預(yù)先購(gòu)買、虛假需求高峰，為金寶的客戶帶來(lái)的可觀的采購(gòu)價(jià)格節(jié)約的同時(shí)也增加了它們的庫(kù)存成本和處理成本，同時(shí)也增加了金寶公司的生產(chǎn)、庫(kù)存以及物流成本。為改變這一局面，金寶公司作了很大的努力，其中的重要措施就是在其下游零售商中大力推動(dòng)VMI，通過(guò)將實(shí)際消費(fèi)者需求與制造商對(duì)分銷商的銷售結(jié)合起來(lái)，消除促銷期間由預(yù)先購(gòu)買造成的虛假波動(dòng)。實(shí)施之后實(shí)施之前庫(kù)存管理的改善庫(kù)存周期1.3周3.6周年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)38.814.4庫(kù)存現(xiàn)金價(jià)值220萬(wàn)美元580萬(wàn)美元客戶服務(wù)水平改善倉(cāng)庫(kù)至門店服務(wù)水平98.7%96.9%從客戶倉(cāng)庫(kù)至門店的批量7.2%降低庫(kù)存帶來(lái)的現(xiàn)金流360萬(wàn)美元年庫(kù)存持有成本節(jié)約70萬(wàn)美元第一批采用VMI（CPR）的成員的客戶績(jī)效設(shè)計(jì)定價(jià)策略，穩(wěn)定訂單規(guī)模

管理者可以通過(guò)設(shè)計(jì)定價(jià)策略，鼓勵(lì)零售商小批量訂購(gòu)，減少超前購(gòu)買，來(lái)緩解牛鞭效應(yīng)?！獙?shù)量折扣由批量折扣轉(zhuǎn)為總量折扣

在以批量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣策略下，零售商擴(kuò)大其批量規(guī)模，以充分利用折扣的優(yōu)惠；在以總量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣策略下，卻消除了零售商擴(kuò)大批量規(guī)模的動(dòng)機(jī)，因?yàn)檫@種折扣方式考慮的是某一特定時(shí)期（如1年）的購(gòu)買總量，而不是某一筆交易的購(gòu)買量。以總量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣導(dǎo)致小批量訂購(gòu)，從而降低了供應(yīng)鏈訂單的變動(dòng)性。但設(shè)有固定結(jié)束期限的總量折扣，回導(dǎo)致促銷末期出現(xiàn)大批量訂購(gòu)（曲棍球棒效應(yīng)）。而以滾動(dòng)時(shí)期銷售量為依據(jù)的總量折扣則可以緩解這種效應(yīng)。

管理者可以通過(guò)消除促銷、實(shí)施每日最低限價(jià)的定價(jià)策略（EDLP），來(lái)緩解牛鞭效應(yīng)。消除促銷也就是消除零售商的超前購(gòu)買行為，是的定單能夠反映顧客的真實(shí)需求。例如，寶潔公司及其他制造商則通過(guò)制定每日最低限價(jià)策略來(lái)緩解牛鞭效應(yīng)。管理者可以限制促銷期間的可能購(gòu)買量，來(lái)減少超前購(gòu)買量。這種限制應(yīng)該針對(duì)具體的零售商，并且與該零售商的歷史銷售量掛鉤?！€(wěn)定價(jià)格

另一種方案就是，將提供給零售商的折扣優(yōu)惠與最終銷售量而不是零售商的采購(gòu)量掛鉤。因此，零售商不能從超前購(gòu)買中獲利，而不得不視售出量決定購(gòu)入量。以最終銷售量為依據(jù)的促銷明顯的緩解了牛鞭效應(yīng)。特殊信息系統(tǒng)的出現(xiàn)加速了促銷與零售商處顧客銷量之前的直接聯(lián)系。（2）解決逆向選擇我們通過(guò)實(shí)例可以理解供應(yīng)鏈中產(chǎn)生的隱蔽信息。有時(shí)候，顧客會(huì)難以判定多個(gè)制造商的產(chǎn)品的質(zhì)量，而此時(shí)有的制造商就愿意提供產(chǎn)品保證或退貨合同給顧客，哪怕他們明知自己的產(chǎn)品是耐用品。這時(shí)，這些制造商就在向顧客傳遞他們的隱蔽信息，暗示顧客他們的產(chǎn)品有質(zhì)量保證，而那些產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值不高的供應(yīng)商不愿意提供這樣的保證。這樣，買方就能夠使用契約來(lái)獲得隱蔽信息，從而做出正確的決策。（3）應(yīng)用限制條件很難分離與隱蔽行動(dòng)高度相關(guān)的結(jié)果變量。激勵(lì)對(duì)象不愿意讓他們的收入波動(dòng)完全脫離他們的控制。供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)商和零售商雙發(fā)都存在隱蔽行動(dòng)，因此存在“雙道德風(fēng)險(xiǎn)”。4.2.2基于信息的解決方法

基于信息的解決方法是通過(guò)觀測(cè)更多的結(jié)果變量來(lái)減少目標(biāo)不一致性問(wèn)題，因此也就可以減輕道德風(fēng)險(xiǎn)?；蛘咭部梢酝ㄟ^(guò)在供應(yīng)鏈中廣泛傳播隱蔽信息（前契約期或后契約期）來(lái)減少目標(biāo)不一致性問(wèn)題，由此也就可以減少與逆向選擇和局部知識(shí)相關(guān)的問(wèn)題。而且由于新的信息技術(shù)的出現(xiàn)，我們可以更加容易地監(jiān)控新變量和傳播局部知識(shí)，也就使得應(yīng)用基于信息的解決方法變得越來(lái)越有吸引力。（1）通過(guò)衡量更多的結(jié)果變量來(lái)減少道德風(fēng)險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)是由于委托人難以觀察到代理人的行動(dòng)而產(chǎn)生的。因此如果委托人能夠觀察到代理人的行動(dòng)就能夠減少道德風(fēng)險(xiǎn)。而觀察的最有效的方法就是衡量更多的結(jié)果變量。掃描式的促銷方式（金寶湯案例）雇用“神秘顧客”（2）減少前契約期的隱蔽信息

收集更多的信息可以減輕前契約期的隱蔽信息所導(dǎo)致地問(wèn)題。資信調(diào)查信用評(píng)級(jí)簽訂長(zhǎng)期合作合同（3）減少局部知識(shí)和重新分配決策制定權(quán)

為了更好地協(xié)調(diào)