管理學(xué)原理-5章決策培訓(xùn)資料

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院本科教學(xué)管理學(xué)原理中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院李永壯博士副教授碩導(dǎo)

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第四章決策

案例——貝恩的兩難選擇隨著9月28日國美股東大會(huì)的臨近，和杜鵑突然獲得“自由”的形勢變化，機(jī)構(gòu)投資者貝恩資本正在面臨著一場艱難的抉擇。據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)了解，國美8月23日在中期業(yè)績發(fā)布會(huì)上宣布5個(gè)工作日內(nèi)實(shí)施債轉(zhuǎn)股，至今，仍沒有貝恩有關(guān)債轉(zhuǎn)股的確切消息和最新進(jìn)展。決戰(zhàn)前夜，貝恩資本的決策正在變得越來越謹(jǐn)慎。據(jù)悉，貝恩資本所投的16.8億進(jìn)行債轉(zhuǎn)股后，將使其占國美電器股份的9.8%。同時(shí)，此前媒體盛傳，以陳曉為首的國美電器現(xiàn)任董事會(huì)將增發(fā)20%的新股用于攤薄大股東黃光裕的股份，不過國美方面隨即聲稱“暫無關(guān)于增發(fā)的任何決定”。據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)了解，目前黃光裕方面已經(jīng)在8月份連續(xù)4次增持國美電器股份，其持股比例已經(jīng)上升至35.98%。即使貝恩資本轉(zhuǎn)股，黃光裕所持國美電器比例也將達(dá)到32%。而在陳曉方面，除了陳曉持有國美1.47%股份，貝恩資本債轉(zhuǎn)股后持有9.8%股份，有媒體報(bào)道陳曉方面還有一個(gè)持股比例近5%的隱形軍團(tuán)。此前，有媒體報(bào)道稱,機(jī)構(gòu)投資者摩根斯坦利（俗稱大摩）和摩根大通（俗稱小摩）都已經(jīng)明確表達(dá)了支持陳曉為首的國美董事局,如果加上兩者的比例17.33%的股權(quán)，陳曉方面的持股比例已經(jīng)接近34%,顯然已經(jīng)與黃光裕家族的持股比例非常接近。但是上述消息隨即遭到大、小摩的否認(rèn)。第四章決策

案例——貝恩的兩難選擇“如果貝恩不實(shí)行債轉(zhuǎn)股，將會(huì)使其和陳曉的倒黃行動(dòng)功虧一簣，”上述投行人士表示，“即便貝恩實(shí)行債轉(zhuǎn)股，陳曉方面所有的股份加起來不過17%，在杜鵑獲得‘自由’、機(jī)構(gòu)投資者未明確表態(tài)的情況下，貝恩需要通盤考慮，謹(jǐn)慎決策?！痹撊耸勘硎荆鼮橹匾囊粋€(gè)問題是，貝恩如果債轉(zhuǎn)股成功，則其與國美在2009年6月融資時(shí)簽訂的保護(hù)性條款將會(huì)失去效力，“如果黃光裕方面勝出，貝恩的同盟軍陳曉將不得不面臨出局，而國美也不用因此承擔(dān)24億元的違約賠償金。”據(jù)悉，在2009年6月貝恩與國美達(dá)成融資協(xié)議的時(shí)候，同時(shí)還簽訂了“債權(quán)人”保護(hù)性條款，包括“陳曉的董事局主席至少任期三年以上”、“確保貝恩3名董事人選，并不得提名他人接替”等，否則，國美將構(gòu)成違約，貝恩有權(quán)要求國美電器以1.5倍的代價(jià)即24億元贖回可轉(zhuǎn)債，但如果貝恩行使了可轉(zhuǎn)債的權(quán)利，則上述保護(hù)性條款自動(dòng)失效。公開資料顯示，1984年成立的貝恩投資是一家全球私人投資公司，管理不同類型的資本池，其中包括私募股本、創(chuàng)業(yè)資本、公眾股本及杠桿債務(wù)資產(chǎn)，所管理的資產(chǎn)規(guī)模約600億美元，曾投資的主要公司包括漢堡王、玩具反斗城等。第四章決策

目錄□決策及類型

□決策程序□決策方法知己知彼者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

——《孫子兵法-謀攻》第四章決策決策的概念

□決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，在多個(gè)備選方案中選擇一個(gè)方案的分析判斷過程。

□思想有多遠(yuǎn)，我們就能走多遠(yuǎn)！第四章決策決策的概念

□決策概念包括以下基本要素：

決策有明確合理的目標(biāo)，這是決策的出發(fā)點(diǎn)和歸屬?zèng)Q策必須由兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案，而且是可行方案必須知道采取某種方案后，可能出現(xiàn)的各種結(jié)果最后選取的方案，只能是“令人滿意的”或“足夠好的”，而不可能是最好的決策的實(shí)質(zhì)，是為謀求企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源和經(jīng)營目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)平衡而作出的努力

第四章決策決策的特性（1）決策的普遍性（2）決策的時(shí)效性（3）決策有經(jīng)濟(jì)合理性（機(jī)會(huì)成本）（4）決策具有相互關(guān)聯(lián)性（各種決策的關(guān)聯(lián)）（5）決策的動(dòng)態(tài)性第四章決策決策原則決策的基本準(zhǔn)則是決策的滿意原則，而不是最優(yōu)原則，因?yàn)橛懈鞣N限制因素，無法實(shí)現(xiàn)完全理性。（西蒙的貢獻(xiàn)——1978年諾獎(jiǎng)獲得者）第四章決策理性決策有限的環(huán)境因素時(shí)間和成本的制約不完備的信息人的認(rèn)識能力可接受的方案組織的目標(biāo)競爭對手的信息有限有限的技術(shù)因素第四章決策決策類型1、從決策所涉及的問題劃分：

程序化決策即在問題重復(fù)發(fā)生的情況下，決策者按照書面的或不成文的政策、程序或規(guī)則進(jìn)行的決策。這類決策解決的具體問題是經(jīng)常發(fā)生的，解決方法是重復(fù)的、例行的程序。

非程序化決策旨在處理那些不經(jīng)常發(fā)生或例外非結(jié)構(gòu)化問題。許多組織都一方面設(shè)法提高決策者的非程序化決策能力；另一方面盡量使非程序化決策向程序化決策方向轉(zhuǎn)化。第四章決策決策類型問題性質(zhì)組織層次例子程序化的、經(jīng)常發(fā)生的、解決方案是重復(fù)的、例行的程序例行問題（重復(fù)出現(xiàn)的、日常的）下層企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申請醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：采購辦公用品非程序化的不經(jīng)常發(fā)生的、新的解決方式例外問題（新的、重大的）上層企業(yè)：引入新技術(shù)大學(xué)：建立新學(xué)院醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題表4-1程序化決策和非程序化決策的比較

決策類型第四章決策決策類型

2.按決策問題所處的條件及結(jié)果的可知性劃分：

確定性決策：決策者掌握準(zhǔn)確、可靠、可衡量的信息，能夠確切知道決策的目標(biāo)以及每一備選方案的結(jié)果。

風(fēng)險(xiǎn)決策：決策者雖不能準(zhǔn)確的預(yù)測出每一備選方案的結(jié)果，但因擁有較充分的信息而能預(yù)知各備選方案發(fā)生的可能性。

不確定性決策：因面對不可預(yù)測的外部條件或缺少所需要的信息而對被選方案或其可能結(jié)果難以確切估計(jì)的決策。第四章決策

決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計(jì)嗎？是不確定型決策否風(fēng)險(xiǎn)型決策是決策類型圖4-1三種決策類型的關(guān)系第四章決策決策類型

根據(jù)決策主體可以分為：群體決策和個(gè)體決策

群體決策的好處：有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助更多的信息，形成更多可行性方案。群體決策容易得到普遍的認(rèn)可，有助于決策的順利實(shí)施。

群體決策可能存在的問題：速度效率可能低下可能為個(gè)人或子群體所左右很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)責(zé)任不清，分不清誰對最后結(jié)果負(fù)責(zé)第四章決策決策類型

群體決策個(gè)體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責(zé)任明確性（對決策后果承擔(dān)的責(zé)任）差佳決策成本（所耗費(fèi)的時(shí)間與經(jīng)費(fèi)）高低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實(shí)施性（執(zhí)行的難易程度）佳一般開放性（不受個(gè)人偏見支配的程度）佳差表4-2群體決策與個(gè)體決策的比較第四章決策決策游戲隨著人類生活水平的提高，選擇外出探險(xiǎn)成為人們追求幸福和享受生活的重要途徑和方式。假設(shè)你們在外出探險(xiǎn)前，要進(jìn)行出發(fā)前的物品準(zhǔn)備，請?jiān)谙旅?0種物品中，選擇你們認(rèn)為最重要的5種物品，進(jìn)行排序并闡述其理由?？晒┻x擇物品：打火石、帳篷、刀、錢、手電筒、手機(jī)、繩索、雨傘、太陽鏡、食鹽、指南針、望遠(yuǎn)鏡、衣服、壓縮餅干、手套、登山鞋、礦泉水、帽子、水杯、護(hù)膚品。游戲規(guī)則：以小組為單位進(jìn)行討論，并達(dá)成一致意見，時(shí)間為8分鐘。第四章決策決策類型4、根據(jù)決策調(diào)整的對象和涉及的時(shí)限可以劃分：

戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式。戰(zhàn)略決策解決的是“做什么”的問題，戰(zhàn)術(shù)決策解決的是“如何做”的問題，前者是根本性決策，后者是執(zhí)行性決策。

戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實(shí)。

戰(zhàn)略決策的實(shí)施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施效果則主要影響組織的效率與生存。第四章決策

唐駿加盟新華都接替創(chuàng)始人陳發(fā)樹出任總裁兼CEO

□2008年9月22日，新華都集團(tuán)宣布，唐駿正式加盟該集團(tuán)并接替集團(tuán)創(chuàng)始人陳發(fā)樹出任總裁兼CEO。

□此次唐駿“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”高達(dá)10億元人民幣。

□對于“挖角”唐駿，陳發(fā)樹解釋說，唐駿的職業(yè)精神、企業(yè)營運(yùn)理念、管理能力、資本市場的運(yùn)作能力及敏銳的商業(yè)頭腦得到商界一致認(rèn)可，其加盟將更加完善新華都集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)集團(tuán)的日常運(yùn)營和資本運(yùn)作能力。唐駿則透露自己是在短短一分鐘內(nèi)決定加盟新華都集團(tuán)的，他同時(shí)表示，新華都集團(tuán)總部今后仍會(huì)在福建，不過今后自己將在上海工作，新華都集團(tuán)一部分職能部門將搬到上海。

□第四章決策決策程序決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，西蒙將決策過程分為情報(bào)活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、決策活動(dòng)和審查活動(dòng)四個(gè)主要階段，其中情報(bào)活動(dòng)主要是探查環(huán)境，找出決策的理由，尋找決策的條件；設(shè)計(jì)活動(dòng)是制定和分析各個(gè)可供選擇的行動(dòng)方案；抉擇活動(dòng)主要是從諸多方案中選擇一個(gè)特定的行動(dòng)方案；審查活動(dòng)主要是在實(shí)施決策后對以前的選擇進(jìn)行審查評價(jià)。第四章決策決策程序

羅賓斯認(rèn)為，決策制定過程（decision-makingprocess）8個(gè)步驟：評價(jià)決策效果識別問題確定標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案選擇方案實(shí)施方案圖4-2決策制定過程第四章決策決策程序識別問題診斷原因確定目標(biāo)制定備選方案評價(jià)備選方案實(shí)施和監(jiān)督圖4-3一般的決策過程決策實(shí)質(zhì)上是一個(gè)“決策——實(shí)施——再?zèng)Q策——再實(shí)施”的連續(xù)不斷的循環(huán)功過程，如此往復(fù)貫穿于管理活動(dòng)的始終。第四章決策決策程序

1.識別問題

□識別問題的目的是鑒別出那些與預(yù)期結(jié)果產(chǎn)生偏離的問題，即確定決策的對象?！跻韵滦盘栍兄跊Q策者正確的識別問題：

偏離過去的經(jīng)驗(yàn)或績效，即以前建立的績效模式遭到破壞或發(fā)生變化

偏離既定的計(jì)劃，即沒有達(dá)到?jīng)Q策者的期望水平

其他人可能給決策者帶來的問題

競爭者的績效水平

2.診斷原因關(guān)鍵要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問題產(chǎn)生的原因第四章決策決策程序

3.確定目標(biāo)

分析問題的各個(gè)構(gòu)成要素，明確各個(gè)構(gòu)成要素的相互關(guān)系并確定重點(diǎn)，以找到?jīng)Q策所要達(dá)到的目的，即確定標(biāo)準(zhǔn)。

明確決策目標(biāo)，不僅為方案的制定和選擇提供依據(jù)，也為決策的實(shí)施和控制、組織資源的分配和各種力量的協(xié)調(diào)提供標(biāo)準(zhǔn)。

4.制定備選方案

決策方案描述了組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)擬采取的各種對策的具體措施和主要步驟

根據(jù)所識別的問題，在決策者面臨眾多的約束條件下，找出多個(gè)可行的行動(dòng)方案，對每個(gè)行動(dòng)方案的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。第四章決策決策程序

5.評價(jià)選擇方案

決策者應(yīng)預(yù)測和合理估計(jì)各種備選方案結(jié)果可能發(fā)生的概率，分析各個(gè)行動(dòng)方案可能發(fā)生的潛在后果。在此基礎(chǔ)上，對各個(gè)備選方案進(jìn)行比較。

評價(jià)和比較的內(nèi)容主要包括：

行動(dòng)方案的可行性。方案實(shí)施所需的條件是否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本。

行動(dòng)方案的有效性和滿意度程度。行動(dòng)方案能在多大程度上滿足決策目標(biāo)。

行動(dòng)方案在組織中產(chǎn)生的結(jié)果。即方案本身的結(jié)果及其對組織其他部門或競爭對手現(xiàn)在和未來可能造成的影響。第四章決策決策程序

6.實(shí)施方案和監(jiān)督?jīng)Q策者必須宣布決策并為其擬定采取的行動(dòng)制定計(jì)劃、編制預(yù)算決策者必須和決策實(shí)施的管理人員溝通，對實(shí)施決策過程中所包含的具體任務(wù)進(jìn)行分配決策者必須對決策實(shí)施有關(guān)的人員進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募?lì)和培訓(xùn)決策者必須對決策實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。第四章決策決策方法

對于確定性決策，可以采用微分法、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、排隊(duì)論等數(shù)學(xué)方法進(jìn)行備選方案的優(yōu)化選擇。

對于風(fēng)險(xiǎn)決策和不確定型決策，有決策樹、決策矩陣法、博弈論、多目標(biāo)決策等“硬”方法，還有德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、專家會(huì)議法等“軟”方法。第四章決策決策方法量本利分析法（P100）量本利分析法是通過揭示產(chǎn)銷量、成本（包括固定成本和變動(dòng)成本）、價(jià)格和利潤之間的內(nèi)在規(guī)律聯(lián)系，進(jìn)行決策和分析的一種方法。量本利的關(guān)系：利潤=收入-成本0X0X1產(chǎn)量X成本（收入）固定成本C變動(dòng)成本VX總成本收入=PX圖中：P代表產(chǎn)品價(jià)格。當(dāng)產(chǎn)量為X0，不存在利潤，收入=成本，即PX0=C+VX0X0=C/(P-V)，即不存在利潤時(shí)，盈虧平衡時(shí)，保本產(chǎn)銷量=固定成本/（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）第四章決策決策方法量本利分析法（P100）0X0X1產(chǎn)量X成本（收入）固定成本C變動(dòng)成本VX總成本收入=PX當(dāng)產(chǎn)量為X1時(shí)，利潤=收入-成本，即R=PX1-(C+VX1)推出：X1=(C+R)/(P-V)即當(dāng)存在目標(biāo)利潤時(shí)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的產(chǎn)銷量計(jì)算公式：保利點(diǎn)產(chǎn)銷量=（固定生產(chǎn)成本+目標(biāo)利潤）/（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）第四章決策決策方法決策樹

決策樹是一種以樹型圖來輔助進(jìn)行各方案期望收益的計(jì)算和比較的決策方法。由決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)、概率枝構(gòu)成的決策圖形。（P101）

決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)節(jié)點(diǎn)概率枝第四章決策決策方法

案例：某公司為了滿足市場對某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建新廠。預(yù)計(jì)市場對這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但是也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一是新建一個(gè)大廠，預(yù)計(jì)需要投資30萬元，銷路好時(shí)獲利100萬元，效路不好是虧損20萬元；另一是新建一個(gè)小廠，需要投資20萬元，銷路好時(shí)可獲利40萬元，銷路不好時(shí)人可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。

第四章決策決策方法決策樹①②-20-306437銷路差P2＝0.3銷路好P1＝0.7銷路差P2＝0.3100（萬元）-20（萬元）40（萬元）30（萬元）銷路好P2＝0.7第四章決策決策方法決策矩陣

決策矩陣是由備選方案、不確定型因素控制狀態(tài)下的自然狀態(tài)和決策結(jié)果組成的矩陣。該方法也稱為非確定型決策方法。（P102）在選擇決策方案時(shí)，決策者可依據(jù)以下四個(gè)決策準(zhǔn)則：

1、樂觀準(zhǔn)則。決策者認(rèn)為無論他們采取什么措施，無論別人采取何種策略，事情總是朝著自己最有利的方向發(fā)展。估計(jì)每個(gè)方案的最好結(jié)果，并選擇結(jié)果最好的行動(dòng)方案。（“好中選好”）

2、悲觀準(zhǔn)則。決策者認(rèn)為無論他們采取什么措施，無論別人采取什么策略、環(huán)境如何變化，事情總是朝著最壞的方向發(fā)展。估計(jì)每個(gè)方案的最壞結(jié)果，并在最壞的結(jié)果中選擇最好的方案。（“差中選好”）第四章決策決策方法決策矩陣

決策矩陣是由備選方案、不確定型因素控制狀態(tài)下的自然狀態(tài)和決策結(jié)果組成的矩陣。該方法也稱為不確定型決策方法。在選擇決策方案時(shí)，決策者可依據(jù)以下四個(gè)決策準(zhǔn)則：

3、等概率原則。決策者認(rèn)為各個(gè)行動(dòng)方案的各種可能結(jié)果發(fā)生的概率相同，進(jìn)而選擇期望值最大的行動(dòng)方案的準(zhǔn)則。

4、最小后悔準(zhǔn)則。決策者選擇與最好結(jié)果偏差不大的行動(dòng)方案。首先構(gòu)造機(jī)會(huì)損失矩陣（找出每一列的最大值，用該最大值分別減去這一列中的相應(yīng)數(shù)值，得到新的矩陣）。從機(jī)會(huì)矩陣的每一行中選擇最大的機(jī)會(huì)損失，然后從選出的機(jī)會(huì)損失中選擇最小的機(jī)會(huì)損失，其所對應(yīng)的方案就是最滿意方案。第四章決策決策方法決策矩陣?yán)樱耗彻S以批發(fā)方式銷售其生產(chǎn)的產(chǎn)品，每件產(chǎn)品的成本為0.03元，批發(fā)價(jià)為0.05元。如果每天生產(chǎn)的產(chǎn)品當(dāng)天銷售不完，每天要損失要0.01元。已知該工廠的每天的產(chǎn)量可以是0件、1