企業(yè)預算管理制度

企業(yè)預算管理制度主要內容預算管理的定義預算管理的意義全面預算的內容預算管理的組織保證預算管理的流程目前預算管理存在的問題企業(yè)預算制度范例企業(yè)預算樣表企業(yè)預算案例預算的定義預算是指企業(yè)根據其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預測經濟形勢的基礎上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經營業(yè)務的收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排，是企業(yè)年度經營目標的具體化過程，是企業(yè)年度經營計劃的成果。預算管理的意義企業(yè)明確的奮斗目標；企業(yè)量化的考核指標；企業(yè)控制管理的依據。強化契約的公司管理、提升公司治理能力全面預算的內容預算內容

責任部門業(yè)務預算：銷售預算銷售部生產預算生產部采購預算采購部費用預算相關部門資本預算：董事會/投資部籌資預算：董事會/財務部

財務預算：現金預算財務部報表預算財務部預算包括：業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算預算管理機構職責預算委員會職責：(1)審議、確定預算目標、政策和程序；(2)審定、下達正式預算；(3)根據需要調整甚至修訂預算；(4)分析預算執(zhí)行業(yè)績報告；(5)制定預算控制政策和獎罰制度；(6)仲裁有關預算沖突等。

預算部職責：(1)傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制；(2)初審、協調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案；(3)監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況；(4)形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會；(5)遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議；(6)協助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現的問題等。預算管理的流程確定目標：預算委員會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。預算根據預算原則及假設前提，各職能預算執(zhí)行單位編制預算草案，并經預算委員會審核后報董事會審批。預算監(jiān)控：通過預算執(zhí)行報告，進行預算分析和控制。預算修訂：因原預算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。預算考評：按一定的考評原則和考評流程對預算執(zhí)行的結果進行考評。預算編制－編制依據企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經營數據；未來市場的客觀預測；企業(yè)自身的營運能力。預算編制-經營目標經營目標內容1、財務目標：銷售增長率、凈利潤、凈資產收益率、經營凈現金流量等。2、非財務目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。目標確定原則1、市場原則2、股東期望原則3、充分挖潛資產盈利能力原則目標分解原則1、充分結合目標確定原則2、按層次分解原則(投資中心、利潤中心、成本中心)預算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結合式自上而下方式適用于業(yè)務單一、業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要；缺點：權力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。自下而上方式適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預算責任優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現分權管理；缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結合方式優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。預算編制－案例美國霍克公司是一家生產經營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權為主的管理模式，通過預算指導各分部工作。5月上旬始，各分部預測下一年度銷售和資金需求，報總部。5月中下旬，總部綜合考慮宏觀經濟形勢對產品市場的影響和分部的價格、新產品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預算草案。6月，各分部的地區(qū)銷售經理預測分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標準。7月，分部負責人復查銷售預測報告，并與地區(qū)銷售經理進一步協商，以確保分部預算達標。8月上、中旬，總部復查銷售預算，修訂未達標預算。8月下旬，總部批準預算，并將其分解為各工廠的生產計劃(包括價格、數量等)9月上旬至10月中旬，各工廠確定固定費用和變動成本標準，報分部。10月中旬至11月末，分部復查生產預算，對照公司目標進一步與工廠協商、修改。12月，總部復查并審批工廠生產預算，修訂未達標預算。12月末，董事會批準公司銷售及生產預算，并下達執(zhí)行?；艨斯句N售部事業(yè)部1。。事業(yè)部N生產廠銷售部生產廠預算編制－編制流程經營目標下達：預算委員會將預算目標分解下達到各預算執(zhí)行單位；資本預算制定：董事會根據年度經營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現有生產能力的基建、設備投資等；銷售預算制定：銷售部門應根據企業(yè)的年度經營目標，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產能力的前提下，合理確定產品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)；生產預算制定：生產部門根據銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產品當期的產量，進而制定相應的生產計劃。生產預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。預算編制－編制流程采購預算制定：采購部門根據生產預算確定的直接材料預算、其他非生產用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數量，同時根據市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；費用預算制定：銷售費用應由銷售部門根據銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務部根據融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務費用預算。融資預算制定：財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。現金預算制定：財務部根據銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現費用預算及籌資預算制定企業(yè)現金預算。預算報表制定：財務部根據以上各項預算編制預算損益表、資產負債表和現金流量表。預算編制－審核批準預算審批流程預算部匯總初審預算委員會審議董事會批準預算預算部預算單位預算委員會董事會①上報預算草案⑤批準預算②預算協調④上報預算方案⑥下達預算③呈交預算總草案預算監(jiān)控-責任主體主體構建原則：(1)權責明確、權責相當；(2)目標一致；(3)責任可控；(4)高效運行；責任主體分類：(1)成本(費用)中心(2)利潤中心(3)投資中心預算監(jiān)控-預算分析預算分析主體(1)預算執(zhí)行部門(2)預算管理部門預算分析程序差異計算：(1)費用差額；(2)數量差異；(3)價格差異；差異原因：(1)內部工作效率原因(2)外部因素變動原因(3)明確責任主體(4)改進措施及建議預算部預算執(zhí)行單位預算委員會①上報執(zhí)行報告③下達意見②呈交預算總執(zhí)行報告預算修訂－修訂前提預算修訂前提：原預算的編制基礎發(fā)生變化，具體為當外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預算原定的生產經營計劃，或者因為生產經營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。預算修訂目的：及早發(fā)現預算本身的差異，研究相應補救措施，確保年度經營目標實現，預算修訂分情況確定是否調整考核指標。修訂前提分類：1、市場需求發(fā)生變化2、企業(yè)內部資源發(fā)生變化3、增補臨時預算4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化預算考評預算考評基本原則1、可控性原則2、風險收益對等原則3、總體優(yōu)化原則4、分級考評原則5、公平、公開原則預算考評基本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責任歸屬4、實施獎懲例：業(yè)績考核樣表

預算部預算單位預算委員會①上報預算執(zhí)行報告④實施獎懲②呈交預算考核報告人力資源部③批準預算考核報告與戰(zhàn)略目標的聯系:指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?可控性 :結果是否能在職責范圍內可控? 可實施性 :是否能采取行動以提高績效?簡明性 :指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性 :指標是否難以操縱?整合性 :指標是否能有機地將整個組織聯系起來?可衡量性 :指標是否能量化?關鍵評估指標的特點目前企業(yè)預算存在的問題領導不夠重視：目前預算管理由總部安排進行，企業(yè)領導僅將其作為一項總部的任務，安排財務部去完成，而不是自身管理的需要。沒有組織保證：沒有設置專門負責預算的管理機構，缺乏組織保障。部門參與不夠：企業(yè)預算基本由財務部完成，相關業(yè)務部門參與不夠，僅是財務報表的預算。造成目前預算僅有數據，缺乏編制依據。沒有預算制度：企業(yè)沒有預算編制流程與制度，缺乏制度保障。人員缺乏培訓：部分預算制定人員缺乏