《SY房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理模式選擇及效益研究》10000字

II（三）研究方法與內(nèi)容1.研究方法本文結(jié)合研究的方向以及具體特點(diǎn)，在仔細(xì)考慮后采取了以下幾類方法：（1）文獻(xiàn)研究法。主要通過圖書館以及網(wǎng)絡(luò)書庫等系統(tǒng)搜集相關(guān)聯(lián)系的文獻(xiàn)書籍，然后經(jīng)過初步閱讀了解，將文章的大致研究方向與研究內(nèi)容確定下來。（2）定性分析法。結(jié)合本文內(nèi)容，運(yùn)用定性分析，抽象概括和演繹歸納等方法，將一系列項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比歸納，得出結(jié)論。（3）比較研究法。比較研究法是一種廣泛應(yīng)用的研究方法，主要是通過對(duì)比比較兩個(gè)或兩個(gè)以上有聯(lián)系的事物，進(jìn)行分析，從而得出他們的相同與相異之處，然后尋找合適的方法去探索研究。2.研究內(nèi)容在文章開頭處，引入國家房地產(chǎn)工程建設(shè)的相關(guān)政策分析；然后通過資料查詢，總結(jié)關(guān)于當(dāng)前工程建設(shè)管理模式研究的國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀與成果；再根據(jù)項(xiàng)目條件依次總結(jié)了目前主流應(yīng)用的五種項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件，將這五種項(xiàng)目管理模式結(jié)合具體工程項(xiàng)目通過SWOT道斯矩陣分析法進(jìn)行模擬，從而選出最適合于項(xiàng)目的工程管理模式，最后根據(jù)本項(xiàng)目三大核心管理要素對(duì)目標(biāo)的完成情況及效益進(jìn)行分析。本文主要從具體項(xiàng)目入手，用四個(gè)部分來進(jìn)行對(duì)具體房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理模式的選擇，得出在房地產(chǎn)工程項(xiàng)目領(lǐng)域中所做出的應(yīng)用分析。（1）緒論部分：首先對(duì)文章研究的主要問題、目前在工程項(xiàng)目管理方面國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀和成果以及對(duì)本文主要內(nèi)容的簡述。（2）理論方法論述部分：對(duì)當(dāng)前國內(nèi)外有關(guān)于工程項(xiàng)目管理的理論和研究方法進(jìn)行總結(jié)分析、將五種常用的項(xiàng)目管理模式以及優(yōu)缺點(diǎn)作分析對(duì)比。（3）案例分析部分：針對(duì)無錫市SY房地產(chǎn)工程項(xiàng)目，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)和難點(diǎn)，重點(diǎn)探討此項(xiàng)目管理模式選擇的重點(diǎn)偏向，然后通過SWOT道斯矩陣分析法模擬研究出最優(yōu)的項(xiàng)目管理模式，并建立最優(yōu)管理結(jié)構(gòu)，然后進(jìn)行完成情況和效益分析。（4）總結(jié)部分：對(duì)文章研究問題和結(jié)論進(jìn)行總結(jié)分析，并對(duì)管理模式的進(jìn)一步工作提出建議。二、理論概述（一）EPC管理模式EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）也即是設(shè)計(jì)—采購—建造模式。EPC模式是一種新型的項(xiàng)目承包制，也是當(dāng)前應(yīng)用比較廣泛的項(xiàng)目管理模式，主要是業(yè)主在進(jìn)行設(shè)計(jì)工作前，就將項(xiàng)目全部承包給項(xiàng)目總包商，然后由總包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)。總包商一般而言有較大的自由度，業(yè)主方有監(jiān)制的義務(wù)與權(quán)力，但不得過于干涉項(xiàng)目?？偘逃袡?quán)力把部分項(xiàng)目內(nèi)容分包給分包單位，但分包單位需要對(duì)總包商和甲方負(fù)責(zé)。業(yè)主方可自由選擇建立管理機(jī)構(gòu)，也可委托管理公司完成項(xiàng)目管理的任務(wù)。EPC管理模式的優(yōu)點(diǎn)：1、該模式所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)幾乎都需要由承包商來承擔(dān)。業(yè)主自身的風(fēng)險(xiǎn)大幅降低。2、EPC管理模式由于采用設(shè)計(jì)采購施工全方位一體，能很好的控制項(xiàng)目質(zhì)量，可以使大幅減少工程更改和索賠的發(fā)生。EPC管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)：1、因?yàn)闆]有啟用相適應(yīng)的工程質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制，工程質(zhì)量得不到保證。2、項(xiàng)目可能會(huì)受到承包商的利益影響，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目最后的發(fā)展偏離了業(yè)主的初衷。（二）DBB管理模式DBB模式是一種應(yīng)用廣泛的，很傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，這種模式是需要按照一般項(xiàng)目建造的順序也就是按照設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造來建設(shè)工程項(xiàng)目。首先，由業(yè)主將前期相關(guān)工作委托給咨詢工程師及建筑師，待立項(xiàng)后，再開展設(shè)計(jì)工作，與此同時(shí)，還要準(zhǔn)備施工招標(biāo)文件，隨后在設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)，選擇出質(zhì)量及合同價(jià)都滿足要求或最具資質(zhì)的投標(biāo)人，委托項(xiàng)目的建設(shè)。DBB管理模式的優(yōu)點(diǎn)：1、通用性較強(qiáng)，對(duì)于一般的項(xiàng)目，基本都適用。2、是國際上最常用的項(xiàng)目管理模式，有利于項(xiàng)目的控制投資、合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。3、可自由地選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位，有利于獲得有競爭力的報(bào)價(jià)。DBB管理模式的缺點(diǎn)：1、項(xiàng)目的建設(shè)周期較長，不利于業(yè)主的資金回籠。2、業(yè)主需要同時(shí)委托咨詢工程師和監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建造環(huán)節(jié)進(jìn)行參與與指導(dǎo)，業(yè)主的管理費(fèi)用較高3、設(shè)計(jì)階段在承包環(huán)節(jié)之前完成，承包商對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的參與度較差，導(dǎo)致施工效率降低。（三）CM管理模式CM模式就是從建設(shè)工程的設(shè)計(jì)階段就委托具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位(或CM經(jīng)理)參與到項(xiàng)目中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議并隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種安排的目的是將建設(shè)工程的實(shí)施作為一個(gè)完整的過程來對(duì)待，并同時(shí)考慮設(shè)計(jì)和施工的因素，更好地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。CM單位受業(yè)主的委托，介人項(xiàng)目的時(shí)間較早，一般在初步設(shè)計(jì)階段就可以為設(shè)計(jì)工作提出更有利于施工的合理化建議。CM單位既有豐富的施工經(jīng)驗(yàn)又具備較強(qiáng)的管理和協(xié)調(diào)能力，但CM單位不同于施工總承包和項(xiàng)目總承包單位，通常CM單位不從事具體的設(shè)計(jì)和施工工作，只是按合同約定為業(yè)主提供相應(yīng)的CM服務(wù)，因此CM承包總體上是一種管理型承包。根據(jù)CM單位合同關(guān)系的不同，CM模式分為兩種類型，即代理型CM模式和風(fēng)險(xiǎn)型CM模式。代理型CM管理模式的優(yōu)點(diǎn)為：1、采用快速路徑法的施工方法，可以較大程度地減少工期。2、業(yè)主可以自由地選擇咨詢工程師和監(jiān)理工程師，可以更好地確定工作范圍和技術(shù)支撐。3、CM模式通過項(xiàng)目的多次分解發(fā)包，可以降低工程的投資。缺點(diǎn)為：1、項(xiàng)目進(jìn)度成本的優(yōu)劣與CM經(jīng)理無關(guān)，不利于項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。2、業(yè)主方需要與各方簽訂合同，導(dǎo)致業(yè)主的工作量增大。風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式的優(yōu)點(diǎn)為：1、CM公司能夠在項(xiàng)目前期簽訂合同，介入項(xiàng)目，有利于項(xiàng)目的早期控制。2、風(fēng)險(xiǎn)型CM模式可以看做承包商管理，所以，業(yè)主的管理工作任務(wù)較輕。3、因?yàn)橛蠫MP目標(biāo)的約束，CM公司會(huì)盡力做到施工與設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)，提高自己的管理水平，有利于完成項(xiàng)目的質(zhì)量、工期及資金目標(biāo)。缺點(diǎn)為：1、因?yàn)镚MP含有不確定因素，可能會(huì)給項(xiàng)目管理目標(biāo)的完成帶來困難。2、由于風(fēng)險(xiǎn)性CM模式采用分項(xiàng)招標(biāo)方式，可能會(huì)增加總承包服務(wù)費(fèi)。（四）DB管理模式 DB模式是指業(yè)主在提出擬建項(xiàng)目的原則和基本要求以后，將項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)和施工任務(wù)委托給設(shè)計(jì)一建造承包商，由其按照合同約定對(duì)承包工程的質(zhì)量、工期和造價(jià)等全面負(fù)責(zé)。在這種模式下，一般是業(yè)主方首先選擇一家工程咨詢公司為其研究擬定項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個(gè)具有專業(yè)知識(shí)和管理能力的管理專家為業(yè)主代表（代替了咨詢工程師）,協(xié)調(diào)、督促和檢查設(shè)計(jì)一建造總承包商按合同對(duì)工程的質(zhì)量、工期、成本等要求來實(shí)施。在合同價(jià)格方式上，雖然很多合同文本允許采用其他價(jià)格方式，但大多提倡采用總價(jià)方式。DB管理模式的優(yōu)點(diǎn)：1、單一的合同責(zé)任，即業(yè)主只需選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工。2、總包商可以根據(jù)自己的施工經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目前期就考慮設(shè)計(jì)與施工的因素，合理安排施工，并結(jié)合項(xiàng)目選擇合適的施工方法，可以有效的縮短工期。DB管理模式的缺點(diǎn)：1、業(yè)主無法參與建筑師的選擇。2、工程設(shè)計(jì)可能會(huì)受到施工者的利益影響。3、在某些地區(qū)，可能會(huì)受到某些法律或規(guī)定的限制。（五）PMC管理模式項(xiàng)目管理承包模式是指業(yè)主委托具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商（Pro-jectManagementContractor,PMC)作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。PMC管理模式的優(yōu)點(diǎn)1、PMC公司一般擁有豐富資源及經(jīng)驗(yàn)，可以保證工程的質(zhì)量要求。2、PMC公司有著多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略，可以有效地節(jié)省項(xiàng)目資金。PMC管理模式的缺點(diǎn)1、可供業(yè)主方選擇的PMC公司比較少，如果沒有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)主方的選擇可能比較困難。2、PMC模式合同屬于管理合同，沒有很強(qiáng)的約束力，不利于業(yè)主的工作。三、案例分析（一）項(xiàng)目基本情況SY房地產(chǎn)工程項(xiàng)目位于無錫市太湖旁黃金地塊，是無錫市SY房地產(chǎn)開發(fā)商針對(duì)市內(nèi)目標(biāo)客戶所打造的具有地標(biāo)性的住宅項(xiàng)目，依托江大舊址的人文盛景，圖3-1SY房地產(chǎn)工程項(xiàng)目以千年惠山的蒼翠，實(shí)現(xiàn)精英人士對(duì)山居生活的渴望，生活配套設(shè)施齊全，生活交通十分方便；工程項(xiàng)目建筑面積為247000m2，占地面積為177100m2，容積率1,396，項(xiàng)目規(guī)劃住宅單元1785戶。（二）項(xiàng)目特征本項(xiàng)目的設(shè)計(jì)理念為“中高端住宅、智能化、綠色建筑”，合理的結(jié)構(gòu)布局，優(yōu)越的地理位置，人性化的住宅。（1）中高端住宅：面向成功人士，項(xiàng)目處于城市黃金位置，項(xiàng)目配置目前最好的家居環(huán)境以及物業(yè)服務(wù)，保證帶給業(yè)主質(zhì)量、口碑以及服務(wù)都是最好的使用體驗(yàn)。（2）智能化：為了適應(yīng)當(dāng)代科技發(fā)展，本項(xiàng)目裝配了最先進(jìn)的智能裝置，帶給業(yè)主最智能化的居住體驗(yàn)。（3）綠色建筑：在小區(qū)的景觀部分，所選擇的圍墻主要以通透式為主，同時(shí)也配備了特色的景墻，小區(qū)中有人工湖，可供業(yè)主休閑娛樂。四、項(xiàng)目管理模式分析選擇及效益分析（一）選擇方法首先結(jié)合此工程項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，分析出相應(yīng)建設(shè)的具體方法要素，隨之采用SWOT道斯矩陣分析法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行5種管理模式的匹配分析，結(jié)合它們的優(yōu)缺點(diǎn)及適用程度來得到最優(yōu)且最適合于本項(xiàng)目的項(xiàng)目管理模式。SWOT道斯矩陣分析法是一種應(yīng)用廣泛的分析方法，多適用于人力資源分析及項(xiàng)目優(yōu)劣勢分析，SWOT是由英文Strength（優(yōu)勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機(jī)遇）和Threat（挑戰(zhàn)）的簡寫來組成的。（二）模式分析在結(jié)合本項(xiàng)目的管理目標(biāo)后和針對(duì)項(xiàng)目的具體特點(diǎn)后，將EPC、DBB、CM、DB、PMC這五種項(xiàng)目管理模式進(jìn)行分析對(duì)比，得出SWOT分析表格：表4-1EPC管理模式SWOT道斯矩陣分析表優(yōu)勢S1.業(yè)主的管理任務(wù)輕，可以有更多時(shí)間用于決策；2.項(xiàng)目由總承包商負(fù)責(zé)，可以更好的處理相關(guān)問題；3.合同總價(jià)和工期固定，有利于進(jìn)度和成本的控制；劣勢W1.業(yè)主項(xiàng)目參與度低，控制力度低；2.風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)移到總承包商，要求承包商的資質(zhì)較高；3.單一的合同性質(zhì)，導(dǎo)致合同報(bào)價(jià)較高；機(jī)會(huì)O1.業(yè)主決策時(shí)間充足，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；2.項(xiàng)目工期和資金相對(duì)明確；3.承包商在早期介入項(xiàng)目，更好地協(xié)調(diào)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工；SO戰(zhàn)略1.業(yè)主決策時(shí)間與權(quán)利寬泛，有利于項(xiàng)目進(jìn)行；2.承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總負(fù)責(zé)與協(xié)調(diào)，項(xiàng)目的建設(shè)過程彼此銜接完善，有利于項(xiàng)目控制資金和建設(shè)周期；WO戰(zhàn)略1.業(yè)主的參與度相對(duì)較低，但有較大的決策權(quán)，可以保證項(xiàng)目的建設(shè)方向；2.承包商的品質(zhì)決定著項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，在選擇承包商上要仔細(xì)斟酌明確；挑戰(zhàn)T1.業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的參與度較少，可能導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量與成效與預(yù)期差距過大；2.項(xiàng)目總包給承包商，一次性的投資支出較高；ST戰(zhàn)略1.業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理量較少，但有較大的決策權(quán)，可以保證項(xiàng)目的建設(shè)方向；2.承包商的經(jīng)濟(jì)實(shí)力應(yīng)該在選擇時(shí)作主要考察；WT戰(zhàn)略總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)運(yùn)營，起始的投資報(bào)價(jià)較高，需要業(yè)主對(duì)項(xiàng)目投資作明確研究，保證項(xiàng)目的總投資在可控范圍內(nèi)。結(jié)論：由于本項(xiàng)目為住宅房地產(chǎn)工程項(xiàng)目，不適合一次投資過高，而且項(xiàng)目建設(shè)需要業(yè)主的大量建議，所以EPC模式不適用于本項(xiàng)目。表4-2DBB管理模式SWOT道斯矩陣分析表優(yōu)勢S1.在國際上應(yīng)用廣泛，管理方法相對(duì)成熟，有利于控制項(xiàng)目的各個(gè)方面；2.業(yè)主主導(dǎo)項(xiàng)目流程建設(shè)，對(duì)項(xiàng)目完成有很大幫助；3.設(shè)計(jì)完成后招標(biāo)，業(yè)主可以進(jìn)行投資控制；劣勢W1.項(xiàng)目按照傳統(tǒng)建設(shè)周期進(jìn)行，時(shí)間較長，不利于業(yè)主回籠資金；2.業(yè)主與各個(gè)單位簽訂合同，不利于投資控制；3.設(shè)計(jì)階段與施工階段不相適應(yīng)，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施產(chǎn)生糾紛；機(jī)會(huì)O1.管理成熟，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)有較大幫助；2.傳統(tǒng)的施工順序有利于項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行；3.與施工順序相適應(yīng)的投資進(jìn)度，有利于業(yè)主對(duì)資金進(jìn)行控制；SO戰(zhàn)略1.業(yè)主參與度高，有利于建設(shè)項(xiàng)目三大目標(biāo)的控制；2.業(yè)主的工作任務(wù)和職責(zé)清晰明確；3.業(yè)主基本掌握項(xiàng)目的投資情況；WO戰(zhàn)略1.項(xiàng)目建設(shè)周期較長，不利于業(yè)主的進(jìn)度管理；2項(xiàng)目投資控制難度大，業(yè)主資金管理困難；3.設(shè)計(jì)階段與施工階段不相適應(yīng)，使項(xiàng)目建設(shè)困難；挑戰(zhàn)T1.設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量至關(guān)重要，是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵所在；2.項(xiàng)目資金回籠慢；ST戰(zhàn)略1.業(yè)主可以協(xié)調(diào)施工方也設(shè)計(jì)方的矛盾，將自己的施工意見給予設(shè)計(jì)方；2.較大程度地考驗(yàn)了業(yè)主的資金能力；WT戰(zhàn)略1.設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)是處于分離階段，項(xiàng)目的連接性和持續(xù)性較差；2.項(xiàng)目建設(shè)的較長周期會(huì)使業(yè)主的資金管理困難。結(jié)論：DBB模式雖然是應(yīng)用廣泛的傳統(tǒng)模式，但是工期較長，資金回籠慢，不適用于本項(xiàng)目。表4-3CM管理模式SWOT道斯矩陣分析表優(yōu)勢S1.CM單位在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段就介入輔助設(shè)計(jì)工作，為后面施工做好鋪墊；2.設(shè)計(jì)階段和施工階段同步運(yùn)行，有利于項(xiàng)目工期的縮短，同時(shí)降低施工中的誤差，使項(xiàng)目提前驗(yàn)收，回收資金；3.業(yè)主有較大的管控權(quán)，使項(xiàng)目能按照業(yè)主理想的方向進(jìn)行；劣勢W1.項(xiàng)目采用各部分分別招標(biāo)，項(xiàng)目的承包費(fèi)用較高；2.設(shè)計(jì)階段與施工階段是緊密連接在一起的，業(yè)主無法完全掌握項(xiàng)目的整體或者局部費(fèi)用；3．設(shè)計(jì)單位的壓力較大，可能會(huì)影響設(shè)計(jì)的質(zhì)量；機(jī)會(huì)O1.業(yè)主對(duì)項(xiàng)目直接管控，有利于項(xiàng)目各個(gè)目標(biāo)的控制；2.CM單位提前介入項(xiàng)目，“可施工性”較好；3.設(shè)計(jì)與施工同時(shí)相接，減少項(xiàng)目建設(shè)工期，提前回收資金；SO戰(zhàn)略1.業(yè)主對(duì)項(xiàng)目有直接的管控權(quán)，使項(xiàng)目建設(shè)有保障；2.合理的組織結(jié)構(gòu)縮短項(xiàng)目工期，使資金提前回收；3.設(shè)計(jì)前就考慮到施工因素，項(xiàng)目品質(zhì)高，降低無效成本；WO戰(zhàn)略1.業(yè)主對(duì)項(xiàng)目直接管控，雖然增加了相關(guān)費(fèi)用，但確保了項(xiàng)目實(shí)施成果；2.設(shè)計(jì)單位的能力與信譽(yù)應(yīng)作為招標(biāo)時(shí)的重點(diǎn)考察對(duì)象；挑戰(zhàn)T1.項(xiàng)目相關(guān)的階段性費(fèi)用增加；2.業(yè)主的項(xiàng)目部面臨著巨大壓力，既要做好在投資中的采購工作，又要協(xié)調(diào)好內(nèi)部各項(xiàng)工作的先后順序；ST戰(zhàn)略1.短期內(nèi)的費(fèi)用增加，但加快了項(xiàng)目建設(shè)，提前回籠資金；2.業(yè)主需要綜合考量承包單位的資質(zhì)和能力，且要選擇合適的CM單位；WT戰(zhàn)略1.業(yè)主應(yīng)在項(xiàng)目前期做好資金計(jì)劃工作；2.在選擇管理團(tuán)隊(duì)上，應(yīng)做好調(diào)研工作，以此保證項(xiàng)目管理的可協(xié)調(diào)性，使項(xiàng)目完成預(yù)期目標(biāo)。結(jié)論：CM模式兼顧業(yè)主和管理公司的優(yōu)勢點(diǎn)，在項(xiàng)目工期和資金管理上有較大優(yōu)勢，在工程質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)管理上也可以針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行保障，是最適合于本項(xiàng)目的管理模式。表4-4DB管理模式SWOT道斯矩陣分析表優(yōu)勢S1.項(xiàng)目由總承包商管理控制，項(xiàng)目工作開展順利；2.業(yè)主與總承包商直接聯(lián)系，總承包商對(duì)于業(yè)主的指令能很好的接收；3.分包商劃分較細(xì)，分包商施工工藝和施工效率較好；劣勢W1.整個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)劣是與承包商有很大關(guān)系的，承包商的資質(zhì)尤為重要；2.分包的部分過多，使項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)工作量大，項(xiàng)目不易進(jìn)行；機(jī)會(huì)O1.承包商對(duì)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)，業(yè)主方的決策思考時(shí)間較為充裕；2.設(shè)計(jì)階段與施工階段同時(shí)進(jìn)行，項(xiàng)目的施工可行度較高；3.分包商類型多樣，劃分細(xì)致，可以幫助項(xiàng)目的專業(yè)施工；SO戰(zhàn)略1.業(yè)主擁有主要決策權(quán)，使項(xiàng)目運(yùn)營按照業(yè)主的想法進(jìn)行；2.項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工階段同步進(jìn)行，避免了不必要的成本產(chǎn)生；3.分項(xiàng)承包可以最大程度地發(fā)揮分包商的專業(yè)功能，保證項(xiàng)目質(zhì)量；WO戰(zhàn)略1.承包商的資質(zhì)是要在招標(biāo)中作為重點(diǎn)考察的內(nèi)容；2.選擇承包商中盡量選擇擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的承包商；挑戰(zhàn)T1.傳統(tǒng)的承包模式，項(xiàng)目的建設(shè)周期相對(duì)較長；2.總承包商的資質(zhì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)好壞起著決定性的作用；ST戰(zhàn)略1.設(shè)計(jì)與施工同步進(jìn)行，盡量減少項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間；2.承包商的資質(zhì)是要在招標(biāo)中作為重點(diǎn)考察的內(nèi)容；WT戰(zhàn)略1.重點(diǎn)考察承包商的資質(zhì)問題；2.分包商的資質(zhì)由業(yè)主和總包商共同考察；結(jié)論：DB模式相對(duì)于EPC模式，業(yè)主有較大的決策和管理空間，但是跟傳統(tǒng)的模式一樣，建設(shè)周期較長，而且對(duì)承包商的資質(zhì)要求較高，對(duì)項(xiàng)目而言，存在較大風(fēng)險(xiǎn)，不適用于本項(xiàng)目。表4-5PMC管理模式SWOT道斯矩陣分析表優(yōu)勢S1.PMC模式采用委托管理的費(fèi)用結(jié)算，資金要求相對(duì)較少；2.PMC公司可以幫助業(yè)主成立適合于項(xiàng)目的組織架構(gòu)；3.PMC公司的資質(zhì)和管理經(jīng)驗(yàn)一般都較好；劣勢W1.業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理程度較少；2.項(xiàng)目建設(shè)的完成效果受PMC公司管理水平的直接影響；機(jī)會(huì)O1.PMC管理團(tuán)隊(duì)一般而言會(huì)具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；2.項(xiàng)目的投資運(yùn)營情況為業(yè)主所直接掌握；SO戰(zhàn)略1.PMC公司的豐富經(jīng)驗(yàn)幫助提升項(xiàng)目管理水平；2.PMC模式的委托管理的費(fèi)用結(jié)算對(duì)業(yè)主資金要求相對(duì)較少；WO戰(zhàn)略1.業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的管控力度小，不利于項(xiàng)目主體方向進(jìn)行；2.PMC公司的技術(shù)和管理水平需要作為重要考察方面；挑戰(zhàn)T業(yè)主的項(xiàng)目管控度低，項(xiàng)目實(shí)施方向不易穩(wěn)定；2項(xiàng)目建設(shè)的完成效果受PMC公司管理水平的直接影響；ST戰(zhàn)略在招標(biāo)時(shí)，需要重點(diǎn)考察PMC公司的資質(zhì)、業(yè)績、管理和技術(shù)水平、經(jīng)濟(jì)能力；WT戰(zhàn)略業(yè)主駐場代表應(yīng)有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較高的技術(shù)水平；結(jié)論：PMC模式跟DB、PMC模式一樣是委托管理承包公司去進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，但PMC公司一般來說更專業(yè)，公司的管理水平更高，但本項(xiàng)目屬于房地產(chǎn)建設(shè)住宅項(xiàng)目，需要業(yè)主的大量協(xié)調(diào)與建議，而且對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)的要求較高，所以PMC模式不適用于本項(xiàng)目。通過以上SWOT道斯矩陣分析表可以看出，CM管理模式是適合本項(xiàng)目最優(yōu)的項(xiàng)目管理模式。最優(yōu)管理模式的應(yīng)用集團(tuán)（高層、股東）集團(tuán)（高層、股東） 區(qū)域公司設(shè)計(jì)部CM單位（項(xiàng)目部）監(jiān)理單位監(jiān)督關(guān)系合同關(guān)系提前參與永電單位土方單位主體施工單位幕墻單位欄桿單位門窗單位園林單位裝修設(shè)計(jì)院基坑支護(hù)單位樁基單位裝修單位園林設(shè)計(jì)院土建安裝設(shè)計(jì)院永電單位土方單位主體施工單位幕墻單位欄桿單位門窗單位園林單位裝修設(shè)計(jì)院基坑支護(hù)單位樁基單位裝修單位園林設(shè)計(jì)院土建安裝設(shè)計(jì)院圖4-1SY工程項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)上面是運(yùn)用模擬分析后得出的CM管理模式所構(gòu)建的組織架構(gòu)；由業(yè)主委托CM管理單位來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理協(xié)調(diào)工作，業(yè)主在結(jié)合項(xiàng)目整體的情況后，與各個(gè)管理公司同時(shí)進(jìn)行資源調(diào)撥與支持；CM單位在收到業(yè)主的委托任務(wù)后，在項(xiàng)目建設(shè)前期給予設(shè)計(jì)方關(guān)于設(shè)計(jì)與施工協(xié)調(diào)方面的建議，從而使項(xiàng)目建設(shè)中一些設(shè)計(jì)變更以及無效成本減少，使設(shè)計(jì)完成后的品質(zhì)較好，能適應(yīng)施工方的建設(shè)要求；在項(xiàng)目往后的建設(shè)期間能提供完善的施工建議，使項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量較好，提高施工的工藝技術(shù)和功效。CM管理單位及招標(biāo)部會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙的具體要求，分析項(xiàng)目所需的分包部分，同時(shí)結(jié)合需求對(duì)各個(gè)專業(yè)分包商進(jìn)行對(duì)比考究，選擇合適的分包單位，以此為各個(gè)部分提供專業(yè)的分包需求，可以保證項(xiàng)目在計(jì)劃中正常進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益要求。CM管理單位在管理項(xiàng)目中與各個(gè)分包商直接交流，為他們提供合理的施工建議，同時(shí)督促他們按照計(jì)劃進(jìn)行施工，可以使項(xiàng)目的溝通效率及工作效率保持最佳，保證了工程項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。（四）項(xiàng)目完成情況及效益分析SWOTCM，得出了符合現(xiàn)狀的工程項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)201912311.2各專業(yè)承包商也逐步進(jìn)入了結(jié)算階段；在施工中設(shè)計(jì)圖紙與現(xiàn)場施工所造成的差異變更給項(xiàng)目建設(shè)增加102350萬左右，但項(xiàng)目部及時(shí)完成竣工驗(yàn)收備案，使項(xiàng)目勝利結(jié)束投入使用，收回了項(xiàng)目資金，完成項(xiàng)目收益。五、總結(jié)與展望（一）總結(jié)本文在分析SY房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式存在的問題時(shí)，提倡采用CM項(xiàng)目管理模式，并針對(duì)項(xiàng)目管理的三大要素進(jìn)度、成本、質(zhì)量提出相應(yīng)的管理結(jié)構(gòu)，完成項(xiàng)目的目標(biāo)及效益。為解決該房地產(chǎn)工程項(xiàng)目問題和挑戰(zhàn)，采用SWOT道斯矩陣分析法模擬了EPC、DBB、CM、DB、PMC五種項(xiàng)目管理模式，選出了本項(xiàng)目最優(yōu)和高效的項(xiàng)目管理模式—CM模式，最后構(gòu)建起項(xiàng)目的管理框架，順利完成項(xiàng)目建造，并進(jìn)行了完成情況和