《管理學(xué)-原理、方法與技能》課件第四章

第4章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計閱讀資料結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略同行4.1組織與組織管理4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4.3組織結(jié)構(gòu)的類型4.4組織的變革思考題案例A集團組織變革之累

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廣東美的集團的前身是一個建立于1968年的藥蓋生產(chǎn)組，是一家不起眼的街道工廠，當(dāng)時是何享健帶領(lǐng)23個人，湊足5000元辦起的。1980年進入家電領(lǐng)域，更名為“順德縣電風(fēng)扇廠”，1981年開始使用“美的”品牌。1985年成立美的空調(diào)設(shè)備廠，同時不斷開發(fā)家電產(chǎn)品，涉及暖風(fēng)機、電飯煲、電機等，不斷進入新的家電領(lǐng)域。1987年，美的的產(chǎn)品開始大批出口(主要是電風(fēng)扇)。結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略同行1992年，美的進行股份制改造，成立了廣東省順德市美的集團股份有限公司。1993年11月，美的集團下轄的廣東美的集團股份有限公司在深交所上市。1997年，美的原來的直線職能制組織結(jié)構(gòu)引發(fā)了嚴重的問題。何享健果斷地實行了事業(yè)部制，事業(yè)部制的改造讓美的取得了巨大成功。2001年，美的轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。目前，美的集團總資產(chǎn)達160億元，員工近10萬人，主要產(chǎn)品涉及大小家電和家電配套產(chǎn)品20多種。2005年集團實現(xiàn)含稅銷售456億元。從1997年至今，廣東美的集團經(jīng)歷了數(shù)次戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，可以說是國內(nèi)企業(yè)中戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變動最為頻繁的大企業(yè)集團。從美的的結(jié)構(gòu)調(diào)整所取得的成效可以看出，企業(yè)的發(fā)展其實就是結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的相互適配的過程。

美的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化是隨著美的企業(yè)的發(fā)展而進行的，大體可分為四個階段。

第一階段，創(chuàng)業(yè)初期(1968～1979年)。這一階段我國還處于計劃經(jīng)濟體制中，競爭不激烈，企業(yè)規(guī)模小，沒有企業(yè)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)不完善，也沒有標準的形式。

第二階段，單一/主導(dǎo)業(yè)務(wù)時期和直線職能制時期(1980～1996年)。隨著我國經(jīng)濟體制改革步伐的加快，市場競爭日顯激烈，單一產(chǎn)品已不適應(yīng)市場競爭的需要。1985年，美的相繼進入電飯煲、空調(diào)電機等業(yè)務(wù)，這時美的開始重視戰(zhàn)略的制定和結(jié)構(gòu)設(shè)計。由于當(dāng)時美的經(jīng)營的產(chǎn)品種類還不算多，加之美的的民營企業(yè)性質(zhì)，美的一開始就選擇了高度集權(quán)的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。這一模式在美的的發(fā)展時期確實帶來了高速增長，也為后來美的的進一步擴張打下了堅實的基礎(chǔ)。

第三階段，相關(guān)多元化與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建(1997～2000年)。1997年前后，美的的規(guī)模得到迅速擴張，產(chǎn)品類型急劇增多，但生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，這就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的脫節(jié)。顯然，直線職能制組織結(jié)構(gòu)就不再適用了。于是，1997年美的進行了事業(yè)部制改造，成立了五個事業(yè)部，即空調(diào)事業(yè)部、廚具事業(yè)部、壓縮機事業(yè)部、家庭事業(yè)部和電機事業(yè)部。這次事業(yè)部制的改造給美的帶來了活力，之后其業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，規(guī)模擴張迅猛，成績斐然，組織結(jié)構(gòu)改造初見成效。第四階段，不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造(2001年至今)。2001年，隨著競爭的加劇，美的集團開始進軍不相關(guān)的多元化產(chǎn)業(yè)，隨之又面臨了與1997年同樣的問題，由于對事業(yè)部的管控力度不夠，使得管理出現(xiàn)了問題，大量的庫存也使公司虧損一兩個億。當(dāng)時何享健意識到，沒有專業(yè)化很難做大。2002年7月，美的的規(guī)模又一次擴張到無法管理的局面。比如家庭電器事業(yè)部已發(fā)展到擁有十幾種產(chǎn)品，內(nèi)部管理嚴重失調(diào)；廚具事業(yè)部產(chǎn)品過多，管控力度不夠，財務(wù)信息不暢通，因此公司對這些龐大的事業(yè)部進行了分拆，同時還推行了事業(yè)本部制，即在事業(yè)部下成立本部，對原來相對分散的二級子公司的管理統(tǒng)一到本部去。這次組織結(jié)構(gòu)的變革使美的集團經(jīng)歷了快速增長，市場占有率和財務(wù)績效都大幅提高。

在家電行業(yè)競爭最為激烈的環(huán)境下，美的還是取得了驕人的成績，這主要是借助于其自身的優(yōu)勢，如制度優(yōu)勢。美的集團這種由個人主導(dǎo)來決定企業(yè)戰(zhàn)略的模式使得美的的決策能夠從上到下迅速得到貫徹，機制具有優(yōu)越性，權(quán)利到位，命令很容易傳達下去。何享健有一句名言：“企業(yè)機制的弱化、退化，比一億元的投資失誤更致命?！钡赖淖钪匾倪€是戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)上的匹配。

美的集團的發(fā)展歷程也是組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整與變革的歷程，組織結(jié)構(gòu)不僅是企業(yè)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的必備條件，也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保證，組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，設(shè)計科學(xué)、合理、有效的組織結(jié)構(gòu)是管理者的重要職能之一。

4.1.1組織的性質(zhì)

所謂組織，是指為了達到某些特定目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。它包含三層含義：

(1)組織必須具有目標。任何組織的存在和發(fā)展都是以實現(xiàn)目標為前提和條件的，不管這個目標是顯現(xiàn)的，還是隱含的。目標規(guī)定了組織存在的基本任務(wù)和發(fā)展的方向，說明了組織存在的意義。沒有目標的組織，是沒有生命力的，也沒有存在的必要。4.1組織與組織管理

(2)組織要有分工與協(xié)作。組織是人的集合體，每一個人之所以要加入到組織中來，是要借助組織的力量實現(xiàn)個人目標，組織之所以需要個人的加入，是要借助個人的力量實現(xiàn)組織目標。組織目標限定了組織的任務(wù)，通過組織設(shè)計，進行專業(yè)化分工和協(xié)調(diào)，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標和個人目標。

(3)組織要有不同的權(quán)力與責(zé)任制度。為了實現(xiàn)組織目標，必須賦予分工后所設(shè)置的部門及職位一定的職權(quán)，并要求其承擔(dān)一定的責(zé)任，這是實現(xiàn)組織目標的必要保證。各個部門及職位的權(quán)力與責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確，并相互對應(yīng)，既要防止濫用權(quán)力，也要防止權(quán)力運用不足，因為這都是不負責(zé)任的表現(xiàn)，都會影響組織目標的實施。

一個健全的組織系統(tǒng)必須具備以上三個要素，缺少任何一個要素，組織都是不完整的，在運行中會有障礙，影響組織目標的實現(xiàn)。4.1.2組織管理

1.組織管理的涵義與內(nèi)容

組織管理也稱組織工作，是指在組織目標已確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必需進行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，并依據(jù)管理寬度原理，劃分出不同的管理層次和部門，同時將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，并規(guī)定層次和部門之間的相互配合關(guān)系。組織管理的目的就是要通過建立一個有利于組織成員相互合作、發(fā)揮各自才能的良好環(huán)境，減少工作中的摩擦與沖突，使組織成員能在自己的崗位上為組織目標的實現(xiàn)做出最大的貢獻。組織管理的目的決定了組織管理的工作內(nèi)容：

(1)根據(jù)組織目標的要求建立一套與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

(2)確定各部門、各層次的職權(quán)關(guān)系，把組織連成一個有機的整體。

(3)明確各部門、各層次之間有效的溝通渠道與協(xié)作關(guān)系。

(4)在各部門、各層次之間合理地進行人員調(diào)配。

(5)與其他管理職能相結(jié)合，保證組織有效運轉(zhuǎn)。

(6)依據(jù)環(huán)境變化情況，適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

2.組織管理職能的特點

(1)組織管理是一個過程?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是由一系列邏輯步驟來完成的，表現(xiàn)為一個連續(xù)的過程，主要包括：

確定組織的總體目標；

對組織總體目標進行分解，擬定派生目標，形成目標體系；

明確實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務(wù)工作或活動，并加以分工；

設(shè)計職能部門、組織層次、管理結(jié)構(gòu)，確定各個崗位的工作任務(wù)、權(quán)力與職責(zé)；

合理地配置資源，包括人力、財力和物力等資源；

建立和維持一個暢通的信息聯(lián)系渠道，把組織各層次、各部門聯(lián)結(jié)成有機的整體；

確立運作機制，制定各項規(guī)章制度，保證組織健康、有效地運轉(zhuǎn)。

組織管理過程結(jié)束后，最終表現(xiàn)或最終成果是一系列的組織系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書。組織系統(tǒng)圖展示的是組織內(nèi)部的各種機構(gòu)(包括組織層次和部門)，以及相應(yīng)的職位和相互關(guān)系。職務(wù)說明書詳細規(guī)定了各個職權(quán)和職責(zé)以及與其相關(guān)的上下左右的關(guān)系，組織成員對此應(yīng)了解。

(2)組織管理是動態(tài)的。從系統(tǒng)理論的觀點出發(fā)，組織是一個不斷同外界進行信息、物質(zhì)和能量交換的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，組織要受到內(nèi)外環(huán)境因素的影響，并隨時保持與內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)。所以，一經(jīng)設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，而是隨環(huán)境的變化而變化的。環(huán)境的改變必然會使組織的計劃、目標和戰(zhàn)略發(fā)生改變，組織會不斷地修訂計劃、目標和戰(zhàn)略。計劃、目標和戰(zhàn)略的改變自然會影響到與之相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，為保證計劃、目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就必須對組織結(jié)構(gòu)進行適時的調(diào)整。此外，即使是組織的內(nèi)外部環(huán)境因素對計劃、目標和戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響不大，但隨著科技的發(fā)展和社會的進步，原有組織效率的低下，也會要求組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革。因此，組織管理具有動態(tài)的特點。

(3)組織管理要重視非正式組織。任何正式組織中都存在非正式組織，非正式組織是在組織成員感情相投的基礎(chǔ)上形成的，對組織成員在感情和心理需要的滿足上比正式組織更具有優(yōu)越性。當(dāng)然，非正式組織形式靈活多變，不穩(wěn)定，涉及面廣，幾乎所有的組織成員都會加入這樣或那樣的非正式組織。組織管理中要特別注意非正式組織的存在，應(yīng)有計劃、有意識地形成和發(fā)展積極向上并有利于組織目標實現(xiàn)的非正式組織。使其成為正式組織的好助手，在時機成熟的條件下，也可將其正式化，成為正式組織的有機組成部分，發(fā)揮其更大的凝聚力作用。

3.組織管理活動分析

任何一個組織都要進行組織管理，組織管理活動的好壞，組織結(jié)構(gòu)是否合理，管理是否有序，都會影響到組織的整體績效。如何來判斷呢？彼得·德魯克總結(jié)了三種分析方法，供我們借鑒。

(1)業(yè)務(wù)活動分析。主要分析組織為實現(xiàn)目標應(yīng)該從事哪些活動，管理人員必須執(zhí)行哪些任務(wù)，哪些任務(wù)屬于同一類，應(yīng)該如何強調(diào)每項業(yè)務(wù)工作的輕重緩急。從事業(yè)務(wù)活動的人的能力與職位的要求是否相適應(yīng)。

(2)決策分析。主要分析在各項業(yè)務(wù)活動中有哪些類型的決策，各種類型的決策的重要程度如何，每個管理層次應(yīng)做出哪種類型的決策，決策的準則和依據(jù)是什么，各級主管人員參與決策的方式和程度如何，哪些部門及哪些人來執(zhí)行決策，執(zhí)行的程序和具體的保證措施怎樣？

(3)關(guān)系分析。主要分析各個層次和部門的職權(quán)關(guān)系，分析各個層次和部門的職責(zé)關(guān)系，分析各個層次和部門間的信息溝通關(guān)系，分析各個層次和部門間的相互協(xié)作關(guān)系等。

4.2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則

組織管理工作的成果之一就形成一個“組織結(jié)構(gòu)”，人們常說的“組織設(shè)計”，就是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。所謂組織結(jié)構(gòu)就是指表現(xiàn)組織各個部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是組織成員的分工協(xié)作關(guān)系，其內(nèi)涵是人們在職、權(quán)、責(zé)方面的結(jié)構(gòu)體系。所以，組織結(jié)構(gòu)又可簡稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，具有復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三個鮮明的特征。4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

復(fù)雜性特征。是指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。一個組織分工越細，縱向?qū)哟卧蕉?，組織單位的地理分布越是廣泛，對組織人員及其活動的控制、協(xié)調(diào)就越加困難。

正規(guī)化特征。是指組織依靠規(guī)則和程序來引導(dǎo)員工行為的程度。一個組織使用的規(guī)則、程序、制度、條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化，組織運作就越規(guī)范。

集權(quán)化特征。是指組織考慮決策制定權(quán)力的集中與分散程度。有的組織決策權(quán)是高度集中的，問題是自下而上傳遞到高層管理人員的，由他們決定選擇合適的行動方案，這是集權(quán)化組織。有的組織決策權(quán)是授予下層人員的，下層人員有較大的決策制定權(quán)力，這是分權(quán)化組織。組織結(jié)構(gòu)猶如人體的骨架，在整個管理系統(tǒng)中起著框架和保護作用。有了它，組織系統(tǒng)中的人流、物流、信息流才能正常流通，使組織目標的實現(xiàn)成為可能。小阿爾弗萊德·P.斯隆說：“若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。”可見組織結(jié)構(gòu)對實現(xiàn)目標來說何等重要。

為了更有效地實現(xiàn)組織目標，必須設(shè)計和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，必須依據(jù)環(huán)境變化適時地調(diào)整組織。但這不是一項簡單的工作，而是復(fù)雜、不斷優(yōu)化的系統(tǒng)工程。要做好這項工作，應(yīng)遵循以下基本原則。

1.目標一致性原則

這一原則要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織模式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。組織目標是一個目標體系，由總目標、分目標和子目標組成，總目標是組織生存和發(fā)展的方向，是由組織的性質(zhì)決定的，分目標和子目標是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計將總目標層層分解而建立的，總目標層層分解直至每一層次、各個部門，每個人都知道自己應(yīng)完成的任務(wù)目標。總目標的實現(xiàn)是由子目標和分目標的實現(xiàn)來支持的。這樣建立起來的組織機構(gòu)才是一個有機的整體，才能為組織目標的實現(xiàn)奠定良好的組織基礎(chǔ)。

2.分工協(xié)調(diào)原則

這一原則要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織模式的選擇必須能夠反映目標所必需的各項任務(wù)和工作分工，以及彼此間的協(xié)調(diào)。委派的工作越是能適合于組織成員承擔(dān)這一工作的能力與需要，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和選擇的模式就越有效。為了提高組織的工作效率和專業(yè)化程度。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，組織的層次、部門和職權(quán)的劃分實際上就是分工，有分工就必須有協(xié)調(diào)，包括部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)、部門之間的協(xié)調(diào)，上下級之間的協(xié)調(diào)，有效的分工協(xié)調(diào)，組織才能是一個有機的整體。

3.統(tǒng)一指揮原則

這一原則要求，組織的各級機構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，保證命令和指揮的統(tǒng)一性，使最高管理層的決策能夠被貫徹執(zhí)行。根據(jù)這一原則，上級向下級發(fā)布命令是逐級下達，下級只接受一個上級的命令，只向一個上級匯報并負責(zé)，這樣形成一個指揮系統(tǒng)或“指揮鏈”。按照統(tǒng)一原則辦事，才能保障信息暢通，提高管理工作的效率。

4.管理寬度原則

管理寬度是說主管人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)是有限的。管理寬度的大小影響和決定了組織管理層次的多少，也影響到管理人員數(shù)量的決定。一個組織在確定管理寬度時，是要受到許多因素的影響，每一個主管人員都應(yīng)根據(jù)組織的具體情況來慎重地確定組織最理想的管理寬度，保證組織結(jié)構(gòu)的合理性。

5.職權(quán)與職責(zé)相一致原則

這一原則要求職權(quán)與職責(zé)必須相對應(yīng)。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，除了明確規(guī)定各層次、各部門的職責(zé)范圍，還要授予其履行職責(zé)所必須的管理權(quán)限。職權(quán)與職責(zé)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)有相應(yīng)的職權(quán)。如果職權(quán)與職責(zé)相分離，或不相對應(yīng)，不是導(dǎo)致濫用職權(quán)，就是導(dǎo)致積極性和主動性被抑制。這兩種現(xiàn)象都應(yīng)該避免。科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須將職務(wù)、職權(quán)和職責(zé)相結(jié)合，形成規(guī)范，必須遵守。

6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

這一原則要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在職權(quán)劃分時，應(yīng)根據(jù)組織自身的具體情況來決定集權(quán)和分權(quán)的程度，或決定哪些權(quán)力該分散，哪些權(quán)力該集中，很好地平衡集權(quán)與分權(quán)程度，這樣才能夠加強組織的靈活性和適應(yīng)性。當(dāng)然，在實際的操作中，究竟哪些權(quán)力應(yīng)該集中，哪些權(quán)力應(yīng)該分散，并沒有統(tǒng)一的模式，是由具體情況并結(jié)合一定的管理經(jīng)驗來決定的。

7.精干高效原則

精干高效是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計所遵循的一條重要原則。這一原則要求，圍繞組織目標的實現(xiàn)進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，組織機構(gòu)設(shè)置力求精簡，組織層次、部門和人員都要做到最簡。一個組織只有機構(gòu)精簡，隊伍精干，才能充分調(diào)動組織成員的積極性，才會提高工作效率。一個組織是不是精干高效，這是衡量組織結(jié)構(gòu)是否合理的一個重要標準。

8.執(zhí)行與監(jiān)督分離原則

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，應(yīng)考慮將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開，避免二者在組織上的一體化。如果二者在利益上趨于一體化，就會失去有效的監(jiān)督。將執(zhí)行與監(jiān)督分離，能夠更好地監(jiān)督執(zhí)行者的行為，能夠使績效考評公開、公正地進行，使管理控制得到進一步的加強。

9.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則

這一原則要求，既要保持組織結(jié)構(gòu)及形式相對穩(wěn)定，又必須要隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織長遠目標的實現(xiàn)進行相應(yīng)調(diào)整。一個組織要實現(xiàn)目標進行有效的活動，要求組織必須維持一種相對平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定，效率也會越高，組織結(jié)構(gòu)的每一次調(diào)整，都是職權(quán)權(quán)限的重新劃分，對組織的正常運行有負面影響。因此，組織結(jié)構(gòu)不宜頻繁調(diào)整，應(yīng)保持相對的穩(wěn)定。如果環(huán)境的變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)僵化、效率低下，那就不能墨守成規(guī)，必須進行調(diào)整與改革，使組織煥發(fā)活力，富有效率。

10.均衡性原則

這一原則要求在作業(yè)分工時應(yīng)注意同一級機構(gòu)、人員之間在工作量、職權(quán)、職責(zé)等方面應(yīng)大體平衡，不要出現(xiàn)苦樂不均、忙閑不均的現(xiàn)象，否則會影響組織成員的積極性和工作效率。4.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序

1.確定組織目標

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的第一步，就是要在綜合分析組織內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，合理確定組織的目標體系，包括總目標和派生目標。這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本出發(fā)點。

2.確定業(yè)務(wù)活動內(nèi)容

根據(jù)已確定的組織目標體系的要求，確定、實現(xiàn)與組織目標有關(guān)聯(lián)的各項業(yè)務(wù)活動，并按其性質(zhì)進行適當(dāng)?shù)姆诸?，明確各類活動業(yè)務(wù)的范圍和大概工作量。進行業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計，并優(yōu)化總體業(yè)務(wù)流程。

3.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架

設(shè)計承擔(dān)各種業(yè)務(wù)活動和管理職能的各個層次、部門、職務(wù)(崗位)及其權(quán)責(zé)。這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主體工作。框架設(shè)計可以有兩種方法：

(1)自下而上的設(shè)計方法。首先確定組織運行所需的各個崗位和職務(wù)；然后按一定要求，將某些崗位和職務(wù)組合成多個相對獨立的管理部門；再根據(jù)部門的多少和管理寬度的要求，劃分出各個管理層次。

(2)自上而下的設(shè)計方法。首先根據(jù)組織各項基本職能及集權(quán)程度的設(shè)計原則，確定組織的管理層次；再進一步確定各管理層次應(yīng)設(shè)置的部門；最后，將每一個部門應(yīng)承擔(dān)的工作分解成各個管理職位和崗位。

由于職務(wù)(崗位)—部門—層次這三者之間是相互聯(lián)系、相互制約的，所以在實踐中一般將兩種方法結(jié)合起來使用，相互修正，經(jīng)過多次反復(fù)，最后將框架設(shè)計確定下來。

4.規(guī)定職責(zé)權(quán)限

根據(jù)組織目標的要求，明確規(guī)定各層次和各部門及其負責(zé)人的工作范圍和工作標準。同時，根據(jù)工作的實際情況，授予各層次、各部門及其負責(zé)人適當(dāng)?shù)臋?quán)力。

5.有機整合

通過明確規(guī)定各層次、各部門之間的相互關(guān)系，以及它們的信息溝通和相互協(xié)調(diào)的規(guī)則和方法，把組織上下左右整合成一個有機的整體，形成一個能夠協(xié)調(diào)運作，有效實現(xiàn)組織目標的組織管理系統(tǒng)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個動態(tài)過程，在組織結(jié)構(gòu)的運行中會發(fā)現(xiàn)不完善的地方，又由于環(huán)境變化會帶來新情況，這就要求對原有的組織結(jié)構(gòu)進行修正。

組織要加強信息反饋，監(jiān)測環(huán)境，定期或不定期地對原有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計做出修正，使之不斷完善，不斷與環(huán)境保持相適應(yīng)。這也是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中一項重要工作。4.2.3影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計除了要遵循一定的原則、程序和方法外，還會受到其他因素的影響，即權(quán)變因素的影響。依據(jù)權(quán)變組織設(shè)計理論，不存在一種在任何情況下都是最好的組織結(jié)構(gòu)，不同的組織以及同一組織在不同的發(fā)展階段中，都必須根據(jù)各自所面臨的內(nèi)外部條件來設(shè)計相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)要想達到最好的效果就必須考慮與環(huán)境相適應(yīng)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素有以下四個方面。

1.組織環(huán)境

組織環(huán)境包括行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、人力資源條件、政治環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境等。這些因素會從兩個方面來影響組織結(jié)構(gòu)：環(huán)境的確定性和不確定性。當(dāng)組織的外部環(huán)境變化很快，不確定性很大時，組織的管理者在獲得稀缺資源時所面臨的問題就很多，管理者為了加快決策和溝通的速度，更易于獲取資源，就會選擇彈性較大的組織結(jié)構(gòu)，把職權(quán)分散化，授予組織成員較大的決策權(quán)力。如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，資源是可靠的，不確定性較低，組織成員與職能之間只需要較低的協(xié)調(diào)和溝通便可獲取資源，管理者就會選擇決策權(quán)力集中的組織結(jié)構(gòu)，管理者喜歡在職權(quán)明確的組織體系中做決策，并運用大量的規(guī)章制度和標準運作程序來進行管理。

2.戰(zhàn)略

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)或“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”，都要求不同的戰(zhàn)略需要有不同的組織結(jié)構(gòu)。一旦管理者決定了一種戰(zhàn)略，就必須選擇正確的方式來實施它，需要運用不同的組織結(jié)構(gòu)作為戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障。例如，差異化戰(zhàn)略的目的在于提高顧客對一個組織的產(chǎn)品和服務(wù)價值差異的認識，這一戰(zhàn)略通常在一種彈性的組織結(jié)構(gòu)中最能獲得成功。這是因為在彈性組織中，組織成員有了較大的決策權(quán)，就能夠迅速開發(fā)出新的產(chǎn)品或創(chuàng)新性產(chǎn)品。相反，低成本戰(zhàn)略在集權(quán)、更規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)中最有效，而且管理者對組織各部門的活動及成本有更大的控制權(quán)。

3.技術(shù)

技術(shù)是指在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、生產(chǎn)和分銷中所運用的技能、知識、工具、機器、電腦和設(shè)備的總合。一般來說，組織運用的技術(shù)越復(fù)雜，就越難對技術(shù)施加嚴格的控制和有效的監(jiān)控。所以，在技術(shù)復(fù)雜的條件下，設(shè)計一種彈性組織結(jié)構(gòu)可以提高組織的反應(yīng)能力和應(yīng)變能力，能夠面對意想不到的突發(fā)事件且很快找到解決的新方法。那么，技術(shù)越常規(guī)(簡單)，集權(quán)的、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)就越適合，因為任務(wù)是簡單的，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)所需要的程序是清楚、明朗，可以事先擬訂出來的，這就便于控制和有效地監(jiān)督。問題是如何來判斷技術(shù)是復(fù)雜的還是常規(guī)的？根據(jù)查爾斯·派羅的調(diào)查研究，認為任務(wù)的多樣性和任務(wù)的分析能力決定了技術(shù)是復(fù)雜的還是常規(guī)的。任務(wù)的多樣性是指個人在工作時遇到的新問題或新形式的數(shù)量；任務(wù)分析能力是指人員或職能用程序性解決方法來解決問題的程度。復(fù)雜性技術(shù)具有高任務(wù)多樣性和低任務(wù)分析能力的特點，意味著會出現(xiàn)許多各種各樣的問題或新問題；常規(guī)性技術(shù)具有低任務(wù)多樣性和高任務(wù)分析能力，意味著出現(xiàn)的問題差異不大，并且利用程序就能解決。另外，在生產(chǎn)或創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，人對機器的依賴程度也是決定技術(shù)是復(fù)雜的還是常規(guī)的一個重要因素。英國女管理學(xué)家瓊·伍德沃德(JoanWoodward)調(diào)查研究了技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，結(jié)果顯示，技術(shù)類型和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”也存在密切的關(guān)系。她根據(jù)人們或技術(shù)所做的相對貢獻區(qū)分了三種技術(shù)類型，指出了不同類型的技術(shù)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

(1)小批量生產(chǎn)技術(shù)。是指被用于生產(chǎn)超量定制化的產(chǎn)品，并且以在小組中工作的人員技能為基礎(chǔ)。由于小批量產(chǎn)品或服務(wù)是定制化的而且是獨特的，員工們需要對所定制的產(chǎn)品或服務(wù)的特殊要求做出反應(yīng)，這樣，相對分權(quán)化的、彈性的組織結(jié)構(gòu)對于小批量生產(chǎn)技術(shù)才最適合。

(2)大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。基本上依靠使用自動化的機器，這些機器連續(xù)從事相同的操作。當(dāng)人們從事一項重復(fù)性工作時，大規(guī)模生產(chǎn)運行效果最高。它幾乎不需要什么彈性。由于管理者嚴格控制生產(chǎn)過程，因此，最合適的選擇是一種集權(quán)化、正式的組織結(jié)構(gòu)。

(3)連續(xù)過程技術(shù)。這種技術(shù)幾乎完全機械化，產(chǎn)品是由按序工作的機器生產(chǎn)的，由中央監(jiān)控站的電腦控制。員工在連續(xù)過程技術(shù)的生產(chǎn)中只是監(jiān)視突發(fā)且有危險甚至致命的事件。例如，如果電腦出現(xiàn)了故障，還是意想不到的原因造成的故障，員工必須能夠迅速反應(yīng)，及時阻止災(zāi)難事故的發(fā)生。在這種技術(shù)條件下，首先選擇的是分權(quán)化的、彈性的組織結(jié)構(gòu)。伍德沃德技術(shù)分類法的一個主要缺陷是，它僅適用于制造業(yè)組織，不具有一般的適用性。而派羅提供的研究方法是將知識技術(shù)而不是生產(chǎn)技術(shù)作為研究對象，試圖找到更一般化的方式對技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系進行研究。

總之，技術(shù)性質(zhì)是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要決定因素。隨著計算機技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛應(yīng)用，團隊組織的出現(xiàn)，降低成本的趨勢，使得許多公司的組織結(jié)構(gòu)趨向于分權(quán)化、彈性的組織結(jié)構(gòu)。

4.人力資源

人力資源的特點也是影響組織結(jié)構(gòu)選擇的一個重要因素。一般而言，組織的勞動力技術(shù)含量越高，需要團隊來執(zhí)行任務(wù)的人越多，組織選擇分權(quán)化的、彈性的組織結(jié)構(gòu)的可能性就越大。具有高技能、高學(xué)歷、高素質(zhì)和會創(chuàng)造性工作的員工，喜歡自由度大的工作空間，不喜歡被人指使或嚴密監(jiān)督，分權(quán)的、彈性的組織結(jié)構(gòu)正適合這類人的需要。反之，則需要集權(quán)的、正式的組織結(jié)構(gòu)。此外，組織規(guī)模、權(quán)力控制因素、組織的生命周期都對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有影響?？傮w來說，組織的外部環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)和人力資源都是管理者在選擇最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)時要考慮的因素。組織環(huán)境的不確定性越大、戰(zhàn)略和技術(shù)越復(fù)雜、勞動力的素質(zhì)和技能越高，就越有可能選擇一種分權(quán)化的、彈性的組織結(jié)構(gòu)；反之，就越可能選擇集權(quán)、規(guī)范而可控的組織結(jié)構(gòu)。4.2.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的運作

所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是把實現(xiàn)組織目標所需要完成的工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并確定各部門的職權(quán)與職責(zé)。組織結(jié)構(gòu)一旦形成具有穩(wěn)定性和連續(xù)性的特點，那么其變化是逐漸的。組織結(jié)構(gòu)有多種模式，無論選擇哪一種模式，其設(shè)計運作都必須進行四個方面的設(shè)計工作。

1.工作設(shè)計(Jobdesign)

工作設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提和基礎(chǔ)，它決定了組織的層次、部門、職權(quán)的數(shù)量與質(zhì)量，以及組織結(jié)構(gòu)模式的選擇和人力資源的配備。工作設(shè)計是指將各項工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整工作的方式。在一個組織中，有些工作是常規(guī)性的，其任務(wù)是標準化和經(jīng)常重復(fù)的；有些工作是非常規(guī)性的，要求大量、多樣的技能；還有些工作只要求范圍狹窄的技能。管理者通過工作分析，區(qū)分出不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)工作，以此為依據(jù)，設(shè)計出能夠反映這些工作在技術(shù)上、人員配備上的要求的組織結(jié)構(gòu)。工作因任務(wù)組合的方式不同而存有差異，不同的組合則創(chuàng)造了多種工作設(shè)計選擇。

1)工作專業(yè)化

在20世紀上半葉，工作設(shè)計與勞動分工或工作專業(yè)化具有同一意義。管理者按照史密斯的分工原理和泰羅的科學(xué)管理原理，都在設(shè)法將組織中的工作設(shè)計得盡可能簡單，就是把工作劃分為細小的、專業(yè)化的任務(wù)。這種工作設(shè)計過于專業(yè)化，員工們感到乏味而厭倦，對工作毫無興趣，當(dāng)然也就不負責(zé)任，工作質(zhì)量差，離職率上升，消極怠工，效率低下。不過，目前仍有許多工作還在按照專業(yè)化原理進行設(shè)計，因為許多工作只要求從事范圍狹窄的專業(yè)化活動。

2)工作輪換

為了避免工作專業(yè)化設(shè)計的缺陷，最早采取的一種新的工作設(shè)計方法是工作輪換。目的是使員工的工作多樣化，避免產(chǎn)生厭倦的情緒。如圖4-1所示，員工在某一工作崗位上工作到一定時間后，可將員工輪換到另一工作崗位，從職務(wù)A輪換到職務(wù)B，從職務(wù)B輪換到職務(wù)C。

圖4-1工作輪換示意圖工作輪換有兩種類型：縱向的和橫向的。縱向輪換指的是升職或降職，橫向的輪換是指水平方向上的工作變動。一般所說的工作輪換指的是橫向的輪換。橫向的工作輪換可以有計劃地實施。例如，制定培訓(xùn)計劃，讓員工在一個崗位上從事一定時間的工作，然后再換到另一崗位，以此作為培訓(xùn)的手段。橫向輪換也可以依具體情況要求進行，比如，如果當(dāng)前的工作不再具有挑戰(zhàn)性時，可以轉(zhuǎn)到另一項活動中去；或者當(dāng)工作進度安排需要這樣做時也可以輪換。就是說，員工可以處于不斷變換的狀態(tài)中。工作輪換的好處是它拓寬了員工工作的領(lǐng)域，有了更多的工作體驗，學(xué)習(xí)和掌握了多種技能，促進了員工的成長。但是，工作輪換增加了培訓(xùn)成本，還會導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，還可能使那些對本專業(yè)有興趣而富有進取心的人的積極性受到影響。

3)工作擴大化

這是橫向地增加員工工作多樣性的工作設(shè)計方法，通過勞動分工增加一個既定工作中不同任務(wù)的數(shù)量，并且減少了工作循環(huán)重復(fù)的頻率。這種方法在實際運用中，其效果不盡人意。工作擴大化試圖避免過于專業(yè)化分工而造成的工作缺乏多樣性，但是，它并沒有給員工提供多少有挑戰(zhàn)性和意義的工作。

4)工作豐富化

工作豐富化是提高員工對工作的負責(zé)程度，增加員工的工作深度的一種激勵性工作設(shè)計方法。例如，允許員工探索新的或更好的方法來完成工作；鼓勵員工發(fā)展新技能；允許員工決定怎樣做工作，并負責(zé)決定怎樣對突發(fā)事件做出反應(yīng)；讓員工自我監(jiān)控并衡量自己的工作業(yè)績。工作豐富化的目的是提高員工的責(zé)任感和對工作的參與度，促進他們對所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)感興趣。如圖4-2所示。

圖4-2工作豐富化示意圖

5)工作團隊

工作團隊是一種日益盛行的工作設(shè)計方案，其特點是圍繞小組而不是圍繞個人來進行工作設(shè)計的。

工作團隊有兩種類型：綜合性的和自我管理式的。綜合性的工作團隊是將一系列的任務(wù)分派給一個小組，然后由小組決定給每個隊員分派具體的任務(wù)，并在任務(wù)需要時負責(zé)在隊員之間輪換工作，如圖4-3所示。

圖4-3綜合性工作團隊自我管理工作團隊具有更強的縱向一體化特征，它比綜合性的工作團隊擁有更大的自主權(quán)。例如，工作團隊在接受了任務(wù)目標后，就有權(quán)自主地決定工作分派、工間休息和質(zhì)量檢驗方法等，還可以自主挑選團隊成員，并讓成員相互評價工作業(yè)績。結(jié)果，團隊主管的職位就變得不很重要，有時也會取消，大家都是團隊里的一名成員(如圖4-4所示)。目前，有許多公司在重新進行工作設(shè)計時，都采用自我管理工作團隊的形式，并取得了一定的效果。例如，美國的電報電話公司從1990年起，在所屬公司的潛水艇系統(tǒng)制造廠中使用這種工作團隊設(shè)計，兩年時間降低成本30%還多，改變了該廠破產(chǎn)倒閉的局面。

圖4-4自我管理工作團隊

6)工作特征模型

這是一個著名的工作設(shè)計模型，是由海克曼(J.R.Hackman)和奧德海姆(G.R.Oldham)共同建立的(如圖4-5所示)，它詳細地解釋了管理者如何能使工作更有趣、更有激勵性，還描述了個人和組織可能從豐富化的工作和擴大化的工作中得到的結(jié)果。

圖4-5工作特征模型圖按照海克曼和奧德海姆的觀點，每個工作都有核心緯度，工作核心緯度由五個特征來體現(xiàn)，它們決定了工作是如何激勵的。這些特征決定了員工如何對工作做出反應(yīng)，還可以產(chǎn)生諸如高績效和滿意度以及低的缺勤率和流動率這樣的結(jié)果。這五個特征是：

(1)技能多樣性。一項工作要求員工運用廣泛的不同技能、能力和知識的程度。

(2)任務(wù)同一性。為完成一項工作，要求一個員工能自始至終地達到負責(zé)執(zhí)行全部任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性?；趯M織內(nèi)的合作者或組織外部的顧客發(fā)生的影響，某一員工認為其工作有意義的程度。

(4)自主性。一項工作給予一位員工自由安排不同的任務(wù)并決定如何完成任務(wù)的權(quán)力的程度。

(5)反饋。為一位工作著的員工提供直接而清楚的與其工作相關(guān)的工作效果信息的程度。

以上這五個特征會影響一個員工的動機，因為它們影響了三種重要的心理狀態(tài)，即對工作意義的體驗、對工作結(jié)果的責(zé)任感和了解工作結(jié)果。員工越是感到自己的工作有意義，就越要對工作結(jié)果和這些結(jié)果將如何影響別人而負責(zé)，工作就變得越有激勵性，員工則會越可能地獲得滿足感并表現(xiàn)得更好。此外，員工在從事具有高度激勵性的工作時，會運用更多的技能，承擔(dān)更多的工作任務(wù)，同時，也被賦予更多的工作責(zé)任。工作特征模型認為，可以把一個工作按照它與這些核心維度的相似性或者差異性來描述，于是按照模型中的實施方法豐富化了的工作就具有高水平的核心維度，并可由此而創(chuàng)造出高水平的心理狀態(tài)和工作成果。工作特征模型為管理者進行工作設(shè)計提供了具體的指導(dǎo)，例如，分工不要過細，使工作內(nèi)容新而廣泛；要形成自然的工作單位，使員工有責(zé)任感；建立客戶關(guān)系，增強員工的多樣性技能、自主性和績效反饋；縱向拓展工作，增大員工的自主性；開辟反饋渠道，使員工不斷改善業(yè)績。運用工作特征模型理論指導(dǎo)組織的工作設(shè)計，降低管理成本，提高管理水平和績效。

2.組織層次設(shè)計

1)管理寬度與組織層次的關(guān)系

人類早期由于生產(chǎn)力水平低下，社會分工極其簡單，管理者與勞動者是合為一體的。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，勞動方式發(fā)生改變，即由以個體為主的勞動轉(zhuǎn)向了以群體為主的勞動，社會分工趨向于復(fù)雜，出現(xiàn)了管理者與勞動者的分化，產(chǎn)生了管理者與被管理者。隨著科技的進步，生產(chǎn)力的進一步發(fā)展，經(jīng)濟增長的加快，組織的規(guī)模越來越大，管理者的關(guān)系也越加復(fù)雜。為了處理這些復(fù)雜的關(guān)系，管理者必然要投入大量的時間和精力，但時間和精力又是有限的。當(dāng)一名主管人員要有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬時，到底領(lǐng)導(dǎo)多少人才合適呢？這就必須要確定一個被管理者的數(shù)量，如果超過了確定的數(shù)量，就必須增加一個管理層次。顯然，組織層次的產(chǎn)生是由于科技進步、生產(chǎn)力發(fā)展、分工復(fù)雜、組織規(guī)模日益擴大等因素而導(dǎo)致的，同時，它又與由管理者能力有限性所導(dǎo)致的管理寬度有著密切的關(guān)系。管理寬度(SpanofManagement)又稱“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。當(dāng)超過這個限度時，管理的效率就會隨之下降。要提高效率就必須增加一個管理層次。常常使用的方法是通過委派工作、授權(quán)給下一級來減輕上級的負擔(dān)，如此下去，就形成了有層次的結(jié)構(gòu)。不過在上級減輕負擔(dān)的同時，又增添了一項監(jiān)督下級工作的任務(wù)，這也需要時間和精力。所以，判斷增加一個管理層次是否合理的標準，就是看增加管理層次后，管理者節(jié)約出來的時間是否大于用于監(jiān)督的時間，大于就合理，小于或等于就說明沒有增加的必要。組織層次亦稱管理層次，是對組織縱向結(jié)構(gòu)特征的描述。管理層次是指從組織的最高一級管理組織到最低一級管理組織之間的等級數(shù)，每一個組織等級就是一個管理層次。管理層次從形式上看，只是組織結(jié)構(gòu)的層次數(shù)量，但其實質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式。有了縱向分工，組織中的各個層次就將擔(dān)負著不同的管理職能，同時，層次之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的問題就必然存在。管理寬度與管理層次之間的關(guān)系是十分密切的。首先，它們之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。在組織規(guī)模一定的條件下，如果上級管理下級的人數(shù)多則管理寬度加大(寬)，相應(yīng)地組織層次就會減少，反之，管理寬度縮小(窄)，管理層次就會增多。用公式表示如下：其次，管理寬度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，但起主導(dǎo)作用的是管理寬度，即由管理寬度的大小決定管理層次的多少，其原因在于管理寬度具有有限性。與此同時，管理層次對管理寬度也具有制約作用。管理層次一旦確定，就具有較高的穩(wěn)定性。一個組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)全局性的調(diào)整，總的管理寬度不變，管理層次就不宜變動，管理寬度也就基本穩(wěn)定。

由管理寬度決定的管理層次，會產(chǎn)生兩種類型的組織結(jié)構(gòu)，即扁平結(jié)構(gòu)(q)和垂直結(jié)構(gòu)(b)，如圖4-6所示。

圖4-6扁平結(jié)構(gòu)和垂直結(jié)構(gòu)圖從圖中我們可以看到，扁平結(jié)構(gòu)(FlatStructure)是一種管理寬度大而管理層次少的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)寬而扁。其優(yōu)點在于有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低。由于管理寬度大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感，同時也有利于更好地培養(yǎng)和選拔下層人員。缺點是由于寬度大，管理的人員多，不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差。管理寬度大，使組織的橫向溝通更加困難。垂直結(jié)構(gòu)(TallStructure)是一種管理層次多而管理寬度小的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)窄而鏈條長。其優(yōu)點在于管理嚴密，分工明確，上下級易于協(xié)調(diào)。缺點是由于管理層次多，管理的費用增大，同時管理高層與管理基層之間的溝通困難，信息傳遞容易發(fā)生遺漏和扭曲，計劃和控制的難度加大。

2)管理寬度的設(shè)計

管理寬度到底多大才合適，一直沒有一個統(tǒng)一的標準作為數(shù)量界限，這要視具體情況而定。不過還是有些定性和定量的方法供我們在實際運用中作為參考。

(1)影響管理寬度的因素。影響管理寬度設(shè)計的因素主要有以下幾個方面：

管理者與被管理者雙方的素質(zhì)和能力。雙方的素質(zhì)和能力越高、越強，管理寬度可以加大；反之，則縮小。

所要解決問題的性質(zhì)。往往處于高層次的管理者解決的問題都是比較復(fù)雜、非常規(guī)的，比如戰(zhàn)略性、方向性的問題，直接管轄的人數(shù)一般不宜過多。反之，若解決日常事物的問題，且已有了程序和規(guī)定，管轄的人數(shù)可增加。

工作任務(wù)的相似性。如果工作任務(wù)很相似，則需要協(xié)調(diào)的頻次就較少，管理寬度可考慮加大，管理層次也會減少；反之，增加了協(xié)調(diào)的頻次，就要縮小管理寬度，增加管理層次。

計劃的完善程度。完善的計劃能使執(zhí)行人員目標明確、步驟清晰、操作性強，可節(jié)省控制者的時間和精力，管理寬度可以加大，反之，則縮小。

授權(quán)的程度。適當(dāng)?shù)暮统浞值氖跈?quán)，可以減少上下級之間協(xié)調(diào)的頻次、節(jié)約管理者的精力、鍛煉下屬的能力，并提高其積極性。所以，管理寬度可加大。授權(quán)不足或不充分，會增加上下級的協(xié)調(diào)次數(shù)，以及加大上級對下級的監(jiān)督和控制成本，因此，管理寬度不會太大。

組織溝通渠道狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準確，有較好的控制技術(shù)和標準，管理寬度可加大；反之，要縮小。

此外，工作對象的復(fù)雜性、下屬人員工作時的空間分布，以及組織的穩(wěn)定程度都會影響到管理寬度的設(shè)計。

(2)格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論。法國管理學(xué)者格拉丘納斯(V.A.Graicunas)從上下級關(guān)系數(shù)對管理寬度設(shè)計的影響方面做了深入的研究。他把上下級關(guān)系分為三種類型：

直接關(guān)系。上級直接與下級的一對一關(guān)系。

組合關(guān)系。上級與下屬群體間的各種組合關(guān)系。

交叉關(guān)系。下屬人員彼此間的關(guān)系。

格拉丘納斯建立了一個數(shù)學(xué)公式計算所有可能潛在的人際關(guān)系數(shù)，以說明管理寬度加大，人際關(guān)系數(shù)的增加導(dǎo)致管理難度加大。

C＝N[2N－1＋(N－1)]

式中：C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)；N為管理寬度。

根據(jù)這個公式，我們可以得到一個人際關(guān)系數(shù)的表，如表4-1所示。

從表中可見，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級數(shù)增長時，人際關(guān)系數(shù)幾乎是以幾何級數(shù)增長，這說明了管理較多下屬的復(fù)雜性，因此，主管人員在加大管理寬度時要三思而后行。不過，格拉丘納斯的公司沒有涉及上下級關(guān)系接觸的頻次和密度，在實際應(yīng)用中有一定局限性。

表4-1人

際

關(guān)

系

數(shù)

(3)經(jīng)驗統(tǒng)計法。這種方法是通過對不同類型組織的管理進行抽樣調(diào)查，以所得統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參考，再結(jié)合本組織的具體情況來確定管理寬度。例如，美國管理學(xué)家戴爾(E·Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，最高管理層的管理寬度從1～24人不等，多數(shù)在8～9人之間，如表4-2所示。另外，他又調(diào)查了41家小企業(yè)，多數(shù)在6～7人之間。

經(jīng)驗統(tǒng)計法簡單易行，但缺少對影響管理寬度特定因素的分析，特別是定量分析。它只是簡單地借用他人的標準，這樣會增加判斷的主觀性，易與實際情況產(chǎn)生誤差。

表4-2美國100家大型企業(yè)向公司總經(jīng)理報告工作的經(jīng)理人數(shù)

(4)變量測定法。這種方法是把影響管理寬度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析方法相結(jié)合來確定管理寬度的一種方法。其具體步驟為：

第一步，確定影響管理寬度的主要變量。由于組織的具體情況不同，影響管理寬度的主要變量也會不盡相同，因而需要從多種因素中選擇，并確定影響較大的重要變量。例如，美國洛克希德公司與航空公司通過研究分析與驗證，確定了六個主要變量：

職能的相似性。指同一上級領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或人員執(zhí)行的職能的差異程度。

位置的相近性。指同一上級領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或個人的工作地點相距遠近。

職能的復(fù)雜性。指主管人員的任務(wù)和下屬或部門的工作性質(zhì)。

指導(dǎo)與控制的工作量。涉及下屬的素質(zhì)及需要訓(xùn)練的工作量，所能授予的職權(quán)范圍，以及需要親自關(guān)心的程度。

協(xié)調(diào)工作量。指上級領(lǐng)導(dǎo)者為使下屬部門與公司其他部門的業(yè)務(wù)活動達到步調(diào)一致所需花費的時間。

計劃工作量。用來反映主管人員及其所在單位的計劃工作的重要性、復(fù)雜性和所需要的時間。確定了主要變量后，就要確定各個變量對上級主管人員工作負荷的影響程度，這就需要按照每個變量本身的差異程度將其劃分為若干個等級。然后根據(jù)處在不同等級上的變量對上級主管工作負荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，則表示這個等級上的變量對管理寬度的影響越大。洛克希德公司將六個主要變量分成5個等級，定義了每一變量不同等級的含義，并確定了每一變量不同等級的權(quán)數(shù)，其結(jié)果如表4-3所示。

表4-3管理幅度各變量對主管工作負荷量的影響程度第二步，確定各變量對管理寬度總的影響程度。運用上一步得到的權(quán)數(shù)表，對照組織各變量的實際情況，確定該組織各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，再將其加總而得到一個總數(shù)值，然后根據(jù)主管人員擁有的助理人數(shù)及其工作內(nèi)容，對這個總數(shù)值加以修正，即得到?jīng)Q定管理寬度大小的總權(quán)數(shù)。修正總數(shù)值時，系數(shù)一般取0～1之間的小數(shù)。如果主管人員擁有的助理人數(shù)越多，系數(shù)就越小。這個總權(quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負荷越重，管理寬度就應(yīng)該小。第三步，確定具體的管理寬度。將計算出來的主管人員的總權(quán)數(shù)同管理寬度的標準值相比較，就可以判定組織目前的實際寬度是高于還是低于標準值，也可以為新的機構(gòu)的管理寬度提出建議人數(shù)。管理寬度的標準值是以那些被公認為組織與管理得法、并具有較大寬度的組織為實例，經(jīng)過統(tǒng)計分析而提出的，洛克希德公司所采用的標準值如表4-4所示。

表4-4管理幅度標準值運用變量測定法設(shè)計管理寬度，需要進行大量的調(diào)查與取證工作，因此，一般運用于組織中高層管理寬度的設(shè)計。因為中高層管理寬度合理與否對組織正常運行有較大的影響，因此值得花費一些時間和精力。變量測定法較之經(jīng)驗統(tǒng)計法在確定管理寬度時更為科學(xué)、合理，但是，在選擇主要變量、確定各個變量的影響程度時，難免也會帶有一定主觀評價的色彩。

3)管理層次的設(shè)計步驟

管理層次的設(shè)計一般可分為四個步驟：

(1)按照組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次。經(jīng)營方式、管理方式、規(guī)模大小不同的組織，縱向職能分工不同，管理層次的設(shè)計也不相同。例如，在集中經(jīng)營、集中管理、技術(shù)簡單、小規(guī)模的企業(yè)中，一般需要設(shè)置經(jīng)營決策層、管理層和作業(yè)管理層；如規(guī)模較大，就要增加管理層次。在分散經(jīng)營、分散管理的企業(yè)中，總公司和分公司是兩大管理層，總公司和分公司內(nèi)部還要設(shè)置各自的管理層次。總公司中有戰(zhàn)略層、專業(yè)管理層；分公司有經(jīng)營決策層、專業(yè)管理層和作業(yè)管理層等。

(2)按照有效的管理寬度推算管理層次。某一企業(yè)如果擁有員工1000人，中高層有效的管理寬度為5～8人，基層管理寬度為10～15人，則可推算出該企業(yè)的管理層次為3～4層。若按較大的管理寬度計算，即中高層管理寬度為8人，基層管理寬度為15人，故設(shè)置三層即可；若按較小的管理寬度計算，中高層管理寬度為5人，基層為10人，故需要設(shè)置四層才能包括所有的員工。

(3)按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。高效率的組織應(yīng)當(dāng)是：下級有明確而充分的職權(quán)，能夠參與決策，了解組織目標；組織能提供安全和職位，使每個人有發(fā)展的機會；能依靠集體協(xié)作，完成工作任務(wù)等等。這些都可以成為設(shè)計管理層次所追求的目標。同時，應(yīng)將上級的有效管理限度和下級的最佳效率活動范圍結(jié)合起來，使管理層次設(shè)計合理，并促進組織效率的提升。

(4)按照組織的不同部分的特點和要求對管理層次做局部調(diào)整。對組織某些特殊的部門可以不采用上述方法，可做局部調(diào)整。例如，企業(yè)中的研究與發(fā)展部，不需要設(shè)置較多的層次，這樣可以更好地發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性。

3.組織部門的劃分

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中所說的部門(Department)是指承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，也是組織中的主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。組織的部門是在對整個組織工作進行科學(xué)合理分工的基礎(chǔ)上進行科學(xué)的綜合而形成的。進行組織部門劃分，其目的在于確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，力求分工合理、科學(xué)，職責(zé)分明，有效保證組織目標的實現(xiàn)。

現(xiàn)代組織中的部門劃分可以采用多種不同的標準和形式，比較常見的設(shè)計有按職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、過程、設(shè)備等為標準的劃分，下面介紹這幾種常用的方法。

1)按職能劃分組織部門

這是組織最為廣泛采用的組織部門劃分的方法，也是最為常見的組織部門形式。這種方法是根據(jù)分工和專業(yè)化原則，以工作性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分的部門，如圖4-7所示。按職能劃分組織部門，可以劃分為基本職能部門和派生職能部門?；韭毮懿块T是指在組織結(jié)構(gòu)中進行某種特殊活動并影響組織能否生存的部門，是組織機構(gòu)中最基本的設(shè)置，處于首要的地位。在感覺到管理寬度大，不能保證效率時，再對基本職能部門內(nèi)部進行進一步的細分，產(chǎn)生派生職能部門。例如，企業(yè)基本的職能部門是生產(chǎn)、財務(wù)、銷售部門等，對生產(chǎn)部門細分后可以產(chǎn)生計劃部門、質(zhì)檢部門、采購部門、工業(yè)工程部門等等。

圖4-7按職能劃分組織部門圖按職能劃分組織部門的優(yōu)點在于邏輯性強，而且便于有效地管理控制；職責(zé)清楚，對直線部門有保證作用；由于這種方法遵循了分工和專業(yè)化的原則，能夠有效地使用人力資源，發(fā)揮人的專業(yè)技能，使主管人員集中精力于完成任務(wù)上，有利于目標的實現(xiàn)。缺點是容易使各職能部門的專業(yè)人員目光狹窄，只看到本部門，看不到其他的部門，給各部門之間的橫向協(xié)調(diào)帶來一定的困難，對組織目標的實現(xiàn)造成一定障礙。

2)按產(chǎn)品劃分組織部門

按照組織的產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行組織部門的劃分，也是大型組織常采用的劃分方法，如圖4-8所示。例如，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)會采用按產(chǎn)品來劃分事業(yè)部；大公司按生產(chǎn)的產(chǎn)品種類設(shè)置的分公司。

圖4-8按產(chǎn)品劃分組織部門圖按產(chǎn)品劃分部門的方法能夠充分發(fā)揮個人的專業(yè)技能和專長，提高專業(yè)設(shè)備使用的效率；有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)，還對產(chǎn)品的改進和發(fā)展有重要的促進作用。不過，采用這種方法要求更多的人具有全面管理的能力，各產(chǎn)品部門的獨立性強而整體性弱，這就增加了部門之間協(xié)調(diào)和控制的難度。

3)按地區(qū)劃分組織部門

這種劃分方法是基于組織規(guī)模較大，而且在地理分布上較為分散的情況下所采用的一種方法，如大型的跨國公司和跨地區(qū)公司等，如圖4-9所示。按地區(qū)劃分部門是在組織中設(shè)置地區(qū)性部門，把地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，任命一名經(jīng)理來主管。不同的地區(qū)有不同的政治、經(jīng)濟和文化，這些都會直接影響到地區(qū)部門的經(jīng)營管理。設(shè)置地區(qū)部門的目的是為了協(xié)調(diào)好與當(dāng)?shù)氐母鞣N關(guān)系，調(diào)動各地區(qū)的積極性，在當(dāng)?shù)孬@得更好的經(jīng)濟效益。

圖4-9按地區(qū)劃分組織部門圖由于權(quán)力下放、責(zé)任下放，按地區(qū)劃分部門的方法有利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)，擴大公司收益；同時也有利于主管人員的培養(yǎng)和訓(xùn)練。這種方法的缺點是，需要具有全面管理能力的人員，而這又不太容易聘到。由于空間距離的存在，總公司對地區(qū)部門監(jiān)控的難度加大，地區(qū)間的協(xié)調(diào)也是不容易的，管理成本較高，經(jīng)營活動的開展也是有難度的。

4)按顧客劃分組織部門

這種劃分方法出現(xiàn)較晚，它是專業(yè)化發(fā)展的一個體現(xiàn)。這種劃分方法是根據(jù)顧客的需要，在分類的基礎(chǔ)上來劃分各個部門。例如，在某一綜合商業(yè)企業(yè)中，按顧客對商品的需要可分為：鞋帽部、針織部、服裝部、玩具部、文具部、箱包部等，在此基礎(chǔ)上根據(jù)顧客的需求量來進一步劃分部門，如圖4-10所示。

圖4-10按顧客劃分組織部門圖這種方法也是許多不同類型的組織普遍采用的方法，也是一種多用于最高主管部門以下一級的管理層次中劃分部門的方法。

按顧客劃分部門的優(yōu)點是能夠滿足不同顧客的需要，解決針對性的問題，在獲得良好的社會效益的同時，也給組織帶來了良好的經(jīng)濟收益。缺點是各部門常需要特殊的照顧；專業(yè)人員和設(shè)備得不到最充分的利用；在與按其他方法劃分的各部門之間的協(xié)調(diào)存在一定的難度。

5)按過程劃分組織部門

按過程劃分組織部門是指根據(jù)生產(chǎn)或服務(wù)的流程劃分部門的，每一個部門負責(zé)生產(chǎn)或服務(wù)過程中的特定階段。例如，鋁管制造廠就是按照鋁管生產(chǎn)的過程劃分部門，有澆鑄部門、沖壓部門、制管部門、精軋部門、檢驗包裝和發(fā)運部門，如圖4-11所示。

圖4-11按過程劃分組織部門圖可見，不同的部門要求有不同的專業(yè)技能。因此，按照過程劃分部門可以提供同類活動歸并的基礎(chǔ)。

按過程劃分部門的好處在于能充分利用專業(yè)技能；培訓(xùn)簡化，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能。缺點是部門間協(xié)作困難；各部門沒有獨立的利潤可供考核，從而易忽視整體；也不利于培養(yǎng)綜合管理的人才。在組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計中，要使組織機構(gòu)有效能和有效率，除了要掌握部門劃分的方法外，還必須遵循分工原理。具體要做到：力求維持最少部門，組織機構(gòu)要精簡；要有彈性，組織部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)活動的需要而增減；應(yīng)具備必要的職能，確保組織目標的實現(xiàn)；各部門工作分派要大體均衡；檢查工作與業(yè)務(wù)部門的分設(shè)是否相合理?？傊?，科學(xué)、合理地劃分組織部門，就是要加強協(xié)調(diào)，減少摩擦，降低成本，提高效率，為組織目標的實現(xiàn)提供組織保障。

4.組織職權(quán)設(shè)計

組織職權(quán)設(shè)計就是對組織職權(quán)進行合理配置。組織職權(quán)的合理配置就是全面地、正確地確立組織上下級之間和同級之間的職權(quán)關(guān)系，將不同類型的職權(quán)合理地分配到組織的各個層次、各個部門，明確規(guī)定各層次、各部門的各種職位和具體職權(quán)，建立起集中統(tǒng)一、上下左右相互協(xié)調(diào)配合的職權(quán)結(jié)構(gòu)。

1)職權(quán)與職責(zé)

所謂職權(quán)(Authority)，是指職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是一名主管人員履行職責(zé)的一種工具。任何一名主管人員想要通過他率領(lǐng)的下屬順利地完成某項工作，就必須擁有包括指揮權(quán)、命令權(quán)等在內(nèi)的各種必備的職權(quán)。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者都可以在擔(dān)任的該職位中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的職位有關(guān)，而與擔(dān)任職位的管理者個人特性無關(guān)。在職就擁有職權(quán)，離職就不再擁有任何職權(quán)，但職權(quán)仍保留在職位中。當(dāng)處于某一職位上擔(dān)負一定職務(wù)時，必須要盡一定的義務(wù)。這種占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時應(yīng)履行的義務(wù)，稱之為職責(zé)(Responsibility)。在授予某人職權(quán)的時候，也應(yīng)該授予相應(yīng)的職責(zé)，授權(quán)不授責(zé)會造成濫用職權(quán)，而對后果不負責(zé)任。

職權(quán)與職責(zé)是共存的，又是相對等的，職責(zé)不可能小于所授的職權(quán)，也不可能大于所授的職權(quán)。當(dāng)然，要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。管理者向下級授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會被進一步向下授予，不過管理者不能授予最終職責(zé)，就是說管理者應(yīng)對他授予了執(zhí)行職責(zé)的下級的行動要最終負責(zé)。所以，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授職權(quán)相等的執(zhí)行職責(zé)，但最終的職責(zé)永遠不能下授，這樣才能保持職權(quán)與職責(zé)相對等。職權(quán)是組織的粘合劑，在組織內(nèi)，基本的信息溝通就是通過職權(quán)關(guān)系來實現(xiàn)的，組織通過職權(quán)關(guān)系，上情下達，下情上達。因此，職權(quán)實際上是使組織能夠發(fā)揮作用的手段，也是使組織的各層次、各部門相互協(xié)作，對各種活動進行有效管理的工具。

2)職權(quán)的分類

組織中的職權(quán)是多種多樣的，其性質(zhì)、內(nèi)容、大小各不相同，可以從不同的角度進行分類。如按分工與協(xié)作關(guān)系分類，職權(quán)可以分為決定權(quán)、提案權(quán)、建議權(quán)、協(xié)商權(quán)、確認權(quán)等；按專業(yè)管理內(nèi)容分類，職權(quán)可分為勞動人事權(quán)、物資采購權(quán)、財會權(quán)、生產(chǎn)銷售權(quán)等；按職權(quán)關(guān)系分類，可以分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。下面介紹以職權(quán)關(guān)系分類的三種職權(quán)。

(1)直線職權(quán)。直線職權(quán)(LineAuthority)是直線主管人員指揮其下屬工作的權(quán)力，包括發(fā)布命令權(quán)、執(zhí)行決策權(quán)、指揮監(jiān)督權(quán)等。組織中，每一管理層次上的主管人員都是直線主管人員，都擁有這種權(quán)力，不過，由于不同管理層次所發(fā)揮的作用、功能不同，其職權(quán)的大小及管理的范圍也各有差異。例如，企業(yè)中，高層對中層擁有直線職權(quán)，中層對基層擁有直線職權(quán)。正是這種上級下級職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的高層到基層，便形成了組織的權(quán)力線，也稱指揮鏈或指揮系統(tǒng)。通過這個指揮鏈或指揮系統(tǒng)發(fā)布命令，傳遞信息。在指揮鏈中的每個連接處，擁有直線職權(quán)的主管人員均有指揮下級完成任務(wù)及在限定的范圍內(nèi)獨立決策的權(quán)力。在組織的這個指揮系統(tǒng)中，確定職權(quán)關(guān)系必須要遵守兩條原則：一個是分級原則，就是每一管理層次的直線職權(quán)應(yīng)明確，使信息溝通和決策的執(zhí)行更順利；另一個是職權(quán)等級原則，就是每一管理層次的主管人員應(yīng)充分使用所擁有的職權(quán)，用權(quán)不足，或超出范圍使用權(quán)力都是不恰當(dāng)?shù)模紩o管理帶來混亂和不良后果。

(2)參謀職權(quán)。當(dāng)組織的規(guī)模擴大并變得復(fù)雜后，直線主管人員會覺得自己的時間、精力、技能已不能有效地完成工作，為此，配置了參謀職權(quán)進行支持和協(xié)助，以減輕壓力和負擔(dān)。參謀職權(quán)(StaffAuthority)是組織為了更好地實現(xiàn)目標而賦予參謀人員協(xié)助直線主管人員有效工作的一些職權(quán)。其職權(quán)的性質(zhì)是輔助性的，也就是說是為直線主管人員提供咨詢和建議等，而不能向其他部門或人員發(fā)號施令、進行決策，只是起影響、指導(dǎo)、咨詢的作用。參謀的種類有個人和專業(yè)之分。一般而言，個人參謀被稱為參謀人員，是直線主管的咨詢?nèi)藛T，協(xié)助直線主管執(zhí)行職責(zé)。專業(yè)參謀是指一個獨立的組織或部門，可稱為“顧問班子”、“咨詢委員會”、“智囊團”。專業(yè)參謀機構(gòu)或部門集中了一批專家，運用集體的智慧，為直線主管的工作獻技獻策。

在組織內(nèi)部，有時參謀和直線之間沒有絕對的區(qū)分。如果一名主管人員行使直線職權(quán)，他就是直線主管人員，如果行使的是參謀職權(quán)就是參謀人員，比如向上一級直線主管或其他部門提出咨詢和建議。

(3)職能職權(quán)。在組織管理活動日益繁重的情況下，由于直線主管人員有限的專業(yè)知識及能力，不可能將所有的工作管理得非常有效，就將原屬于直線主管的一部分權(quán)力授予了參謀人員或某部門的主管人員來行使，這樣就產(chǎn)生了職能職權(quán)(FunctionalAuthority)。例如，公司總經(jīng)理為了節(jié)約時間和專業(yè)化管理，可能將財務(wù)管理活動中各項制度的制定或信息發(fā)布權(quán)授予財務(wù)部門的主管人員來實施。職能職權(quán)大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的主管來行使的，這些部門一般都是由專家組成的，這樣更具專業(yè)性和權(quán)威性。需要指出的是，在實際運用的過程中，若要發(fā)揮好每一類職權(quán)的作用，必須要認真對待并處理好以上三種職權(quán)的關(guān)系。一是要注意發(fā)揮參謀人員的作用，理順直線和參謀的關(guān)系。在工作中，雖然參謀人員與直線主管的目標是一致的，但由于在知識、經(jīng)驗、認知、職權(quán)、年齡上的不同，會發(fā)生沖突。沖突的結(jié)果既不利于團結(jié)，也不利于目標的實現(xiàn)。要解決好這個問題，必須要分清職責(zé)，建立責(zé)任制度，充分發(fā)揮參謀人員的作用，尊重參謀人員，參謀人員也不要過多地干涉直線主管的決策，雙方相互協(xié)調(diào)，形成共識。二是要適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用，主要是限制使用的范圍和使用的級別。職能職權(quán)最好是運用于解決“怎么做”、“什么時間做”的問題上，而不要涉及“誰來做”、“做什么”、“在哪兒做”的問題，否則直線人員的工作就毫無意義了。職能職權(quán)使用的級別最好不要越過直接下屬，越級使用會使信息鏈條中斷，帶來矛盾和沖突?？傊?，要恰當(dāng)?shù)厥褂煤妹恳活惵殭?quán)，處理好每一處關(guān)系，發(fā)揮最好的職權(quán)。

3)集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)與分權(quán)是組織中存在的基本矛盾，也是組織設(shè)計中要解決的一個重要問題。集權(quán)是指組織的職權(quán)集中在較高的管理層次上；分權(quán)則是組織的職權(quán)分散到整個組織中。組織中不存在絕對的集權(quán)與分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)是相對而存在的。絕對的集權(quán)說明組織沒有下級；絕對的分權(quán)說明組織沒有上級，組織也就沒有存在的必要了。研究組織職權(quán)的集中與分散，是研究職權(quán)集中與分散的程度，也就是說組織中哪些權(quán)力該集中在管理高層，哪些權(quán)力該分散到下一層次，使職權(quán)的配置是科學(xué)和合理的，組織的運行是有效率的。

(1)集權(quán)與分權(quán)的程度。任何一個組織中都存在集權(quán)與分權(quán)，只是程度不同罷了。衡量一個組織是集權(quán)程度高還是分權(quán)程度高，通常是根據(jù)組織中各個管理層次所擁有的決策權(quán)情況來判斷的，衡量的標志有四個方面：

決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)量多，分權(quán)的程度就高；反之，較高管理層次做出的決策多，集權(quán)的程度就高。

決策的范圍。組織中較低管理層次決策的范圍廣，涉及的職能多，分權(quán)的程度就高；相反，如果較高管理層次決策的范圍廣，涉及的職能多，集權(quán)的程度就高。

決策的重要性。組織中較低管理層次所做決策涉及的費用越多，分權(quán)的程度就越高；如果涉及的費用越低，則集權(quán)的程度就越高。

決策的審核。組織中上級對下級做出的決策審核程度越低，分權(quán)的程度越低，如果在決策前后都要經(jīng)過上級的批示，集權(quán)程度就高。

按照集權(quán)和分權(quán)程度的不同，可以形成兩種領(lǐng)導(dǎo)體制：集權(quán)制(SystemofCentralization)與分權(quán)制(SystemofDecentralization)。集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制的特點表現(xiàn)在下述幾個方面：

①在決策上，高層管理者具有較多的經(jīng)營決策權(quán)，中下層管理者只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限；

②在控制上，上級對下級的控制較多。下級決策前后都要經(jīng)過上級的審批；

③在經(jīng)營方式上，實行統(tǒng)一經(jīng)營。按照上級規(guī)定的經(jīng)營模式經(jīng)營，如統(tǒng)一的價格、標準；

④在財務(wù)上，實行統(tǒng)一核算，下級沒有獨立核算的權(quán)力，也沒有財務(wù)支配權(quán)。分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制的特點表現(xiàn)為：

①在決策上，中下層有較多的決策權(quán)；

②在控制上，上級對下級的控制較少，常常只是規(guī)定所完成的目標；

③在經(jīng)營方式上，在上級的統(tǒng)一規(guī)劃下，下級可獨立經(jīng)營；

④在財務(wù)上，下級可實行獨立核算，并有一定的財務(wù)支配權(quán)。

(2)影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素。一個組織到底是集權(quán)好還是分權(quán)好，集中到什么程度，分散到什么程度，顯然沒有統(tǒng)一的標準和答案，這要視具體情況而定。根據(jù)孔茨等人的分析，至少要考慮以下因素：

決策的代價。一般來講，組織決策涉及的代價越高，決策權(quán)就越應(yīng)集中在管理高層。因為決策代價越高，風(fēng)險性也就越強。管理高層做此決策有優(yōu)勢，比如掌握較多的信息，對目標把握更準確，能力和素質(zhì)較高，因此決策的正確性概率就大。

政策的一致性要求。組織的政策一致性要求越高，職權(quán)就越應(yīng)集中。因為職權(quán)的分散會使一致性政策實施的效果差。

組織規(guī)模。組織規(guī)模越大，需要做出的決策就越多，設(shè)置的職位多，協(xié)調(diào)也越困難。集權(quán)管理會造成反應(yīng)遲鈍，管理僵化，所以應(yīng)采用分權(quán)管理。組織規(guī)模較小的話，可采用集權(quán)管理。

組織的發(fā)展史。通過增加投資、擴大規(guī)模而發(fā)展起來的組織，集權(quán)的程度較高；通過聯(lián)合或合并而形成發(fā)展的組織，分權(quán)的程度較高。這是由組織發(fā)展的歷史過程和傳統(tǒng)方法而產(chǎn)生的。

管理哲學(xué)。組織高層次管理者的特性和所持的管理哲學(xué)對組織集權(quán)與分權(quán)的程度有較大的影響。如果高層管理者持權(quán)威的態(tài)度，希望管理職權(quán)集中，在組織中就會采用集權(quán)管理；相反，如果高層管理者持民主的態(tài)度，認為分權(quán)能激勵下屬為組織做更大的貢獻，就會實行分權(quán)管理。

獲得管理人才的可能性。如果組織的管理人才數(shù)量不足，會限制職權(quán)分散化的程度。如果管理人才數(shù)量充足，經(jīng)驗豐富，訓(xùn)練有素，管理能力強，職權(quán)會趨向于集權(quán)化。

控制技術(shù)。如果上級主管部門對下級部門進行監(jiān)控所采用的技術(shù)如統(tǒng)計方法、會計報表、信息反饋等既準確又便于掌握，會使職權(quán)分散化，否則就趨于集中。

經(jīng)營的分散化。組織經(jīng)營的分散化會使業(yè)務(wù)工作種類增多，標準化降低，信息溝通難度加大，集中決策困難，必然促進職權(quán)分散化。實踐證明，職權(quán)分散化有助于提高經(jīng)營分散化的績效。

組織的生命周期。若組織正處于迅速發(fā)展中，分權(quán)化管理較適合；若組織處于完善穩(wěn)定的階段，一般趨于集權(quán)。另外，組織在解決時間性強、隨機性問題時，權(quán)力應(yīng)當(dāng)分散，增強靈活性和應(yīng)變能力。

環(huán)境的影響。前面所涉及的因素是組織的內(nèi)部因素，此外還涉及組織的外部因素，重要的有經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、政府的干預(yù)、稅收、法律法規(guī)等等。例如，政府實行價格管制，企業(yè)沒有多少定價的自主權(quán)，這類職權(quán)就得集中?？傊?，集權(quán)和分權(quán)的程度要綜合考慮上述因素。組織中采用集權(quán)或是分權(quán)都有必要性。職權(quán)的集中有利于形成政策和行動的一致性；使缺乏信息和技能的下屬少犯錯誤，避免不必要的損失；還能夠充分綜合利用稀缺的人力資源，更便于上級加強控制。職權(quán)的分散有利于信息交流，能充分發(fā)揮民主；群策群力做好決策，便于形成權(quán)力制衡機制，防止專制而濫用職權(quán)。但是，過度的集權(quán)會阻礙信息交流，不利于合理地決策，不利于調(diào)動下屬的積極性，還會助長官僚主義習(xí)氣；過度的分權(quán)會喪失對組織的整體控制，并威脅組織目標的實現(xiàn)。因此，我們要求既不能盲目集權(quán)，也不能盲目分權(quán)。集權(quán)的程度不能出現(xiàn)壓抑中下層管理者才能的現(xiàn)象，分權(quán)的程度不能危及組織主要目標的實現(xiàn)，這是集權(quán)與分權(quán)平衡的關(guān)鍵。

4)組織授權(quán)

所謂授權(quán)(DelegationofAuthority)，是指上級將職權(quán)委派給下級的過程，是管理職權(quán)分散化的基本手段。但是，授權(quán)不是分權(quán)，分權(quán)是授權(quán)的前提，授權(quán)以分權(quán)為基礎(chǔ)，授權(quán)是分權(quán)的一種形式。通過授權(quán)可以減輕上級的工作負擔(dān)，充分發(fā)揮下級的專長，還能培養(yǎng)人才，改善關(guān)系，提高工作效率。授權(quán)是組織各層次、各部門的管理者應(yīng)掌握的一門管理技能。

(1)授權(quán)的過程。授權(quán)是一個動態(tài)的過程，它包括以下幾個步驟：

確定預(yù)期成果。就是要確定組織的任務(wù)目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)，能在多大程度上實現(xiàn)。

委派任務(wù)。選拔有能力完成預(yù)期成果的人，并將任務(wù)委派給他。

授予職權(quán)。確定完成任務(wù)所需的職權(quán)，并將職權(quán)授予執(zhí)行任務(wù)的人，使之能夠運用原本不可運用的權(quán)力，保證任務(wù)的完成。

明確責(zé)任。下級在正確行使權(quán)力和履行職責(zé)上要對上級完全負責(zé)，有報告和完成任務(wù)的義務(wù)，上級有指揮、監(jiān)督和控制的權(quán)力。

(2)有效授權(quán)的原則。授權(quán)是一個復(fù)雜的過程，也是一門藝術(shù)，要做到有效的授權(quán)，就必須遵循授權(quán)的原則。

充分授權(quán)原則。這一原則要求，授權(quán)時上級對下級所授職權(quán)大小必須與委派的任務(wù)相符合。按照預(yù)期成果而委派的任務(wù)的性質(zhì)，必須被充分地授予應(yīng)有的職權(quán)，以便保證在能力允許的范圍內(nèi)，實現(xiàn)上級委派的任務(wù)。

目標明確原則。這一原則要求授權(quán)時，上級主管必須有明確的目標和計劃，明確每個部門的工作職能，從而授予明確的職權(quán)，以使各部門相互配合，為實現(xiàn)組織目標而努力。預(yù)期成果越明確，業(yè)務(wù)職能越具體，授權(quán)就越清楚，上級就越能為組織目標承擔(dān)責(zé)任。

統(tǒng)一指揮原則。這一原則要求下級的職權(quán)最好來自同一個主管，以免由于多頭授權(quán)而發(fā)生的權(quán)責(zé)沖突。一個下屬只對一個上級負責(zé)，從而避免指揮上的沖突，使下屬有確切的責(zé)任感。

層次分明原則。這一原則要求上級必須授權(quán)給直接的下級，不可越級授權(quán)。授權(quán)時，把自己的意圖向下級說明清楚，讓下級在自己的權(quán)限范圍內(nèi)做決策，上級不可替代直接下級做出決策，否則會破壞指揮層次。組織中從最高層次主管到每一部屬，職權(quán)線越清晰，授權(quán)越準確，則負責(zé)決策和組織溝通的體系越有效。

權(quán)責(zé)對稱原則。被授權(quán)者對工作所負的責(zé)任，不能比職權(quán)中所包含的責(zé)任更大，也不能更小，權(quán)責(zé)必須要對稱。

授權(quán)的過程和原則是理論上的，要把這些理論靈活巧妙地運用到實踐中去，則是一種藝術(shù)。掌握了這門藝術(shù)，才能做到有效的授權(quán)。授權(quán)者應(yīng)注意：克服授權(quán)時的心理障礙，善于接納不同的意見，要敢于放權(quán)，允許別人犯錯誤，信任下級，建立和利用廣泛的控制制度。有效的管理者都是有效的授權(quán)者。

通過工作設(shè)計、層次設(shè)計、部門劃分和職權(quán)關(guān)系的確定，形成了組織結(jié)構(gòu)。由于所采取的方法和手段多種多樣，所形成的組織結(jié)構(gòu)類型也是多種多樣的，并且隨著社會的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新類型。4.3組織結(jié)構(gòu)的類型4.3.1組織結(jié)構(gòu)的基本類型

1.直線型結(jié)構(gòu)

直線型結(jié)構(gòu)，又稱簡單結(jié)構(gòu)(SimpleStructure)，是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點是：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有一切職權(quán)，按照統(tǒng)一指揮的原則行使管理職權(quán)，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，如圖4-12所示。

圖4-12直線型組織結(jié)構(gòu)圖這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力相對集中，權(quán)責(zé)分明，命令統(tǒng)一，信息溝通便捷。缺點是橫向協(xié)調(diào)差，又由于沒有職能機構(gòu)分擔(dān)管理任務(wù)，管理者負擔(dān)較重。在組織規(guī)模擴大的情況下，管理工作更加繁重而復(fù)雜，難以進行有效的管理。這種組織結(jié)構(gòu)類型適用于無需按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，如規(guī)模小、人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理都比較簡單的企業(yè)。

2.職能型結(jié)構(gòu)

職能型結(jié)構(gòu)又稱U型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：權(quán)力集中于組織高層，實行等級化的集中控制，組織內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，