《華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題及優(yōu)化建議探析》11000字（論文）

第1章緒論1.1研究背景改革開(kāi)放之前，我國(guó)企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到多種因素的影響，發(fā)展的速度與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相比，還相差比較大。改革開(kāi)放以后，我國(guó)企業(yè)在因地制宜的基礎(chǔ)上也開(kāi)始引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理理念與技術(shù)，企業(yè)逐漸朝向規(guī)?；l(fā)展趨勢(shì)，國(guó)際性企業(yè)也不斷增加，但是知名品牌企業(yè)比較少，大多數(shù)都是進(jìn)行OEM生產(chǎn)。但是由于國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要明確自身所具有的優(yōu)劣勢(shì)，及時(shí)抓住機(jī)遇，應(yīng)對(duì)外部帶來(lái)的各項(xiàng)挑戰(zhàn)，明確在營(yíng)銷(xiāo)方面存在的各種問(wèn)題，有針對(duì)性的制定相應(yīng)的發(fā)展策略，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，本文的研究為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)奠定重要的理論依據(jù)。1.2研究意義近年來(lái)，華為公司得到了飛速發(fā)展，已經(jīng)逐漸發(fā)展成為通訊方面至關(guān)重要的企業(yè)。通訊國(guó)際市場(chǎng)行業(yè)的發(fā)展為華為的發(fā)展提供了機(jī)遇，也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。機(jī)遇主要體現(xiàn)在華為發(fā)展比較迅速，同時(shí)也出現(xiàn)了很多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。本文分析了華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)其國(guó)際化發(fā)展進(jìn)行了深入的研究分析，結(jié)合公司自身所具有的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)公司的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了研究分析，從理論來(lái)講能夠豐富我國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展道路，為企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展提供有效的借鑒意義。從實(shí)際意義來(lái)講，華為在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中也遇到多種困難，如何促進(jìn)華為國(guó)際化發(fā)展對(duì)華為來(lái)講具有重要意義，本文能夠?yàn)槿A為國(guó)際化的發(fā)展提供依據(jù)，提高華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)華為的發(fā)展。1.3研究方法本文通過(guò)分析和探索企業(yè)的發(fā)展能力，使用文獻(xiàn)資料法和案例分析法進(jìn)行研究。運(yùn)用文獻(xiàn)資料法，從而可以先行的了解課題的基本知識(shí)，從而助于我們選定題目，還可以形成一種研究基本印象，更有利于對(duì)于問(wèn)題的研究和探索，也可以找到一些現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)和資料。作者對(duì)圖書(shū)館、CNKI數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)資料進(jìn)行查詢(xún)，從而獲得了企業(yè)成長(zhǎng)能力的相關(guān)理論資料，從而作為全文的理論基礎(chǔ)；使用案例分析法可以論證一些假說(shuō)，并可以將研究結(jié)果進(jìn)行拓展研究。從個(gè)別到普遍或者從普遍到一般的了解中都可以有一定的作用。1.4研究?jī)?nèi)容本文的研究?jī)?nèi)容主要分為6個(gè)部分，第一部分是緒論，主要是對(duì)研究的背景、意義、方法和內(nèi)容進(jìn)行概述；第二部分是關(guān)于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念解釋?zhuān)坏谌糠质菍?duì)華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行構(gòu)建和分析；第四部分指出了華為核心競(jìng)爭(zhēng)力存在的問(wèn)題；第五部分制定了提高華為核心競(jìng)爭(zhēng)力的策略；第六部分是對(duì)本人的研究結(jié)論進(jìn)行總結(jié)。第2章相關(guān)概念2.1國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力世界經(jīng)濟(jì)論壇認(rèn)為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是指能夠持續(xù)不斷為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的能力。洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院認(rèn)為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是在一國(guó)能夠充分發(fā)揮自然資源的背景下或者去營(yíng)造非常有利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境用來(lái)充分吸收外國(guó)的投資，又或者是去不斷促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和繼續(xù)不斷發(fā)展外部性的經(jīng)濟(jì)，附加更多的創(chuàng)造價(jià)值，使在全球市場(chǎng)中，獲得比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中獲得更多財(cái)富的能力。本文認(rèn)為國(guó)家的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力包括社會(huì)環(huán)境、地理環(huán)境、宗教環(huán)境、政治制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等各個(gè)方面所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力的綜合表現(xiàn)能力。而產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的研究單元是從整個(gè)產(chǎn)業(yè)水平上進(jìn)行的研究分析，包括產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)、產(chǎn)業(yè)管理水平等產(chǎn)生的一些比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力則是更加細(xì)化的分析到企業(yè)的管理能力，企業(yè)的品牌知名度、企業(yè)的生產(chǎn)能力、盈利能力等方面，屬于微觀層面的研究分析，也是企業(yè)相對(duì)于外界所擁有的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的根本源泉。2.2企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力1990年，著名管理專(zhuān)家C.K.prahalad和GaryHamel提出，核心競(jìng)爭(zhēng)力指的是組織內(nèi)部通過(guò)對(duì)知識(shí)和技能進(jìn)行優(yōu)化整合，特別是對(duì)于生產(chǎn)技能和相關(guān)的技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化配置，在此基礎(chǔ)上才能夠形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于普拉.哈勒德和哈默來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠有效提高企業(yè)在市場(chǎng)中發(fā)展?jié)摿ΑＦ浯?，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力還能夠有效提高客戶(hù)的價(jià)值貢獻(xiàn)度。最后企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有獨(dú)特的特點(diǎn)，無(wú)法對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制，這樣一來(lái)充分證明企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部不同能力之間的組合。主要指的是企業(yè)內(nèi)質(zhì)中蘊(yùn)含的內(nèi)容，支持企業(yè)發(fā)展過(guò)程中搞得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心動(dòng)力。通過(guò)整合企業(yè)在戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、組織管理以及企業(yè)文化等各方面的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。提出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以后，有效指導(dǎo)了企業(yè)制定戰(zhàn)略，根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，制定給企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略，實(shí)際上是在優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上建立的戰(zhàn)略，屬于揚(yáng)長(zhǎng)但是不避短。戰(zhàn)略的市值是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)，也是理性的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程，企業(yè)的首要目標(biāo)是選擇放棄什么第3章華為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析3.1企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)上是企業(yè)的一種能力，也是一種生產(chǎn)力。個(gè)體的能力是由知識(shí)、智力、經(jīng)驗(yàn)和技能決定的，同理，決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素包括組織知識(shí)、組織智商以及組織的經(jīng)驗(yàn)技能。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容主要包括：知識(shí)和技術(shù)因素、人力資源因素、組織和管理因素、資本因素、企業(yè)文化因素、市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)因素、政府行為和經(jīng)濟(jì)體制方面的因素。在構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，應(yīng)該考慮與一般能力之間的關(guān)系構(gòu)建，如研發(fā)能力、生產(chǎn)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力之間的關(guān)系構(gòu)建等。在本研究中，針對(duì)華為公司的實(shí)際情況，將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建分為企業(yè)的規(guī)范化管理、資源競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)、差異化競(jìng)爭(zhēng)、標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)、人力資源競(jìng)爭(zhēng)等方面的競(jìng)爭(zhēng)能力?？紤]到無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)、差異化競(jìng)爭(zhēng)、標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)和人力資源競(jìng)爭(zhēng)方面華為的優(yōu)勢(shì)較為明顯，因此本文只從企業(yè)的規(guī)范化管理、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和資源競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)方面進(jìn)行分析。3.2華為核心競(jìng)爭(zhēng)力分析3.2.1企業(yè)的規(guī)范化管理凡具有重復(fù)性質(zhì)、需協(xié)調(diào)統(tǒng)一的事物或活動(dòng)都可成為規(guī)范的對(duì)象。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)范化管理是確保企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展的重要因素之一，主要包括四大環(huán)節(jié)，是一整體，缺一不可，即：圖3.1企業(yè)規(guī)范化管理四大環(huán)節(jié)規(guī)范化管理關(guān)鍵是“化”字，“化”字意味著動(dòng)態(tài)的優(yōu)化，持續(xù)的完善。企業(yè)只有致力于“化”字，規(guī)范化管理才有持久的生命力。華為的管理模式分為三個(gè)階段，第一階段（1998－1995）草創(chuàng)階段，第二階段（1995－1998）基本法階段，第三階段（1998年－現(xiàn)在）管理西化階段。華為目前的管理，來(lái)源于任正非的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意識(shí)，對(duì)流程的重視，使其不惜重金引進(jìn)IBM的管理經(jīng)驗(yàn)，有力地推進(jìn)了華為管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，大幅增加華為的監(jiān)管度和控制度，為華為的成功立下了汗馬功勞。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，華為實(shí)行中央集權(quán)的管理方式，按流程已在進(jìn)行層層分權(quán)分責(zé)。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合，從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開(kāi)始，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理逐步“西化”，潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國(guó)際化。1998年，華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢(xún)公司合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)世界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。雖然華為在規(guī)范化管理上下足了功夫，也取得了一些成效，但不可否認(rèn)，華為在科學(xué)管理上還存在不少問(wèn)題，管理體制還存在一些漏洞。以IBM協(xié)助IPD變革為例，變革時(shí)間從1988年至2003年。此次變革花費(fèi)數(shù)億元，包含了華為的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為發(fā)展以來(lái)影響最深遠(yuǎn)與廣泛的一次管理變革。華為聘請(qǐng)的IBM專(zhuān)家給各部門(mén)做管理評(píng)分（TPM），以滿(mǎn)分為5分計(jì)算，華為公司2003年的平均分只有1.8，在2004年上半年達(dá)到2.3，但2004年的目標(biāo)是2.7。根據(jù)IBM的意見(jiàn)，一家真正管理高效規(guī)范的跨國(guó)公司，其TPM分?jǐn)?shù)至少是3.5。另外，根據(jù)IBM專(zhuān)家的評(píng)價(jià)，其人均工作只有國(guó)際伊利公司的1/2.5。參與IPD的變革員工說(shuō)：“由于執(zhí)行IPD的基層管理人還未完全認(rèn)同IPD，或是為了維護(hù)小集體的利益，造成縱橫制管理帶來(lái)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，資源線和產(chǎn)品線都可能為了各自的利益，對(duì)于交匯點(diǎn)上的人員提出不同或是相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品先人員感到無(wú)所適從”。可以看出，華為現(xiàn)在的管理階段還是存在一些問(wèn)題的。公司運(yùn)營(yíng)管理與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距，這已經(jīng)成為制約公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升的短板；如何實(shí)現(xiàn)向以項(xiàng)目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能使干部快速成長(zhǎng)；管理還不夠簡(jiǎn)化，要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長(zhǎng)的問(wèn)題。另外，在合規(guī)管理方面，華為的管理體系存在明顯的缺陷，如孟晚舟在加拿大被捕，華為離職員工李洪元被拘押251天事件等，都是因?yàn)槿A為的合規(guī)管理存在漏洞而引起。3.2.2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析韓國(guó)三星、美國(guó)蘋(píng)果是華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就目前來(lái)說(shuō)，華為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占比是15.9%，三星占有率為13.7%，蘋(píng)果占11%，在全球市場(chǎng)中蘋(píng)果第一，中國(guó)小米位居第二。表3-12020年全球前五智能手機(jī)市場(chǎng)占有率情況2020年全年，全球前五智能手機(jī)廠商出貨量、市場(chǎng)份額、同比增幅廠商2020年出貨量（單位：百萬(wàn)臺(tái)）2020年市場(chǎng)份額2019年出貨量（單位：百萬(wàn)臺(tái)）2019年市場(chǎng)份額同比增幅1.三星266.720.6%295.821.6%-9.8%2.Apple206.115.9%191.013.9%7.9%3.華為189.014.6%240.617.5%-21.5%4.小米147.811.4%125.69.2%17.6%5.VIVO111.78.6%110.18.0%1.0%其他371.028.7%409.529.8%-9.4%合計(jì)1292.2100.0%1372.6100.0%-5.9%（數(shù)據(jù)來(lái)源：/news/details_254716.html）從表3-1來(lái)看，在全球智能手機(jī)排名前五的品牌中，華為2019年出貨量排名第二，為24億臺(tái)，市場(chǎng)占比為17.5%，僅次于三星的21.6%；2020年受疫情影響，華為出貨量有所減少，為18.9億臺(tái)，市場(chǎng)份額為14.6%，排名下降了一位，排在三星和蘋(píng)果之后。但是從2019年至2020年的同比增幅來(lái)看，華為的增幅為-21.5%，不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)，反而在減少的數(shù)量上是五個(gè)手機(jī)廠商中最多的，可見(jiàn)，華為2020年的國(guó)際市場(chǎng)占有率幾乎降到了最低。華為在智能手機(jī)的市場(chǎng)占有率相比于蘋(píng)果和三星還相對(duì)較低，還存在以三星和蘋(píng)果為代表的一批實(shí)力強(qiáng)勁的國(guó)際對(duì)手，而在國(guó)內(nèi)，小米，VIVO等手機(jī)廠商也在不斷威脅著華為，這些國(guó)際和國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給華為的發(fā)展帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)，華為公司要想提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須學(xué)習(xí)對(duì)手、超越對(duì)手。3.2.3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)包括的內(nèi)容十分廣泛，如品牌價(jià)值和企業(yè)運(yùn)營(yíng)等。在品牌價(jià)值上，一個(gè)企業(yè)要想在國(guó)際上具有廣泛的知名度和較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須具備較高的品牌價(jià)值。如果說(shuō)世界一百?gòu)?qiáng)排行榜代表的是一家公司的實(shí)力的話(huà)，那么全球最有價(jià)值品牌排行榜就代表的是一家公司在全球的影響力，體現(xiàn)了全世界人民對(duì)于一家品牌的認(rèn)可程度。表3-2通信企業(yè)2020年全球品牌價(jià)值排行排名企業(yè)1蘋(píng)果8三星94華為316小米486中興（數(shù)據(jù)來(lái)源：新浪財(cái)經(jīng)，2021-01-26）近年來(lái)，在全球品牌價(jià)值排行中，華為連續(xù)3年進(jìn)入100強(qiáng)，2020年華為排在了第94位，相比于2019年的97位進(jìn)步了4位。在2020年，相比于排在316位的小米和排在第486位的中興，華為的品牌價(jià)值無(wú)疑在中國(guó)通信企業(yè)中遙遙領(lǐng)先，但與排在第1位的蘋(píng)果和第8位的三星，華為的品牌價(jià)值還存在不少的差距，這一定程度上制約了華為的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展。另外，在國(guó)際市場(chǎng)的拓展方面，華為由于進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)較晚，品牌知名度不夠高，因此，國(guó)際市場(chǎng)的拓展效果不是十分理想。（數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)際數(shù)據(jù)公司IDC）圖3.22020年各手機(jī)品牌市場(chǎng)占比圖從國(guó)際數(shù)據(jù)公司IDC最新公布的2020年全球手機(jī)品牌市場(chǎng)占比情況來(lái)看，華為依舊落后于三星和蘋(píng)果之后，排在第三位，品牌市場(chǎng)占比為14.6%，與蘋(píng)果和三星的差距越來(lái)越大，同時(shí)，被排在第4的小米追逐的腳步越來(lái)越近。另一方面，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該具有優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)能力，運(yùn)營(yíng)能力可以從企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)能力上看出，根據(jù)華為近5年的企業(yè)年報(bào)，收集華為的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化趨勢(shì)如圖3.3所示。（數(shù)據(jù)來(lái)源：華為公司年報(bào)整理）圖3.3華為公司相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)變化趨勢(shì)圖從華為的財(cái)務(wù)指標(biāo)變化趨勢(shì)可以看出，在2020年，華為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流為352.18億，同比下降了61.5%，為5年來(lái)最低，華為雖然表示是由于2020年公司持續(xù)加大對(duì)云、研發(fā)等的投入，而折舊、攤銷(xiāo)增加，同時(shí)應(yīng)付賬款減少導(dǎo)致，但這一非常顯眼的數(shù)據(jù)也讓外界對(duì)華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升充滿(mǎn)了擔(dān)憂(yōu)。企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力可以用來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)是否能夠正常運(yùn)營(yíng)，然而從華為的活動(dòng)現(xiàn)金流來(lái)看，下降幅度相對(duì)較大，除去研發(fā)和疫情的影響因素，一定程度上說(shuō)明了華為近5年來(lái)在運(yùn)營(yíng)上出現(xiàn)了問(wèn)題。3.2.4資源競(jìng)爭(zhēng)分析在資源競(jìng)爭(zhēng)上，華為當(dāng)前面臨的主要是5G領(lǐng)域的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)專(zhuān)利數(shù)據(jù)公司IPlytics2021年發(fā)布的一份5G專(zhuān)利報(bào)告，截止2021年1月1日，全球?qū)＠灿?1571個(gè)5G標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)利項(xiàng)聲明，其中華為排行第一，擁有5G專(zhuān)利申請(qǐng)3147項(xiàng)，超過(guò)是三星（2795）、中興（2561）、LG電子（2300）、諾基亞（2149）和愛(ài)立信（1494）。（數(shù)據(jù)來(lái)源：東方財(cái)富網(wǎng)，2021-03-10）圖3.4世界各大通信企業(yè)5G專(zhuān)利擁有量可以看出，在5G資源競(jìng)爭(zhēng)上，華為5G專(zhuān)利遙遙領(lǐng)先于世界其他通信企業(yè)，意味著華為在資源競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的資源，掌握了資源競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)，具有加強(qiáng)的資源競(jìng)爭(zhēng)力。但同時(shí)也應(yīng)該明白，華為雖然在5G專(zhuān)利數(shù)量上處于領(lǐng)先，但在5G毫米波的核心技術(shù)、高頻器件的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)等方面還相對(duì)單薄，毫米波產(chǎn)業(yè)鏈還有待成熟。同時(shí)，在5G專(zhuān)利數(shù)量上，盡管華為取得了較好的成績(jī)，但鑒于5G通信的專(zhuān)利關(guān)系到未來(lái)業(yè)內(nèi)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，國(guó)外公司也在不斷加大科研力度，目前與我國(guó)拉開(kāi)的差距并不大。因此，華為只有不驕不躁，持續(xù)創(chuàng)新，才能穩(wěn)固領(lǐng)先地位，不斷提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第4章華為核心競(jìng)爭(zhēng)力中存在的問(wèn)題4.1企業(yè)管理體系存在漏洞華為開(kāi)始拓展全球業(yè)務(wù)并提出新的發(fā)展目標(biāo)，隨之公司內(nèi)部的管理體制的漏洞也浮出水面。目前公司在跨領(lǐng)域、跨部門(mén)的端到端主干流程的集成和結(jié)合根本做不到融匯貫通，公司運(yùn)營(yíng)管理效果還比不上業(yè)界比較好的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐效果，隨著企業(yè)規(guī)模非線性地增長(zhǎng)，解決管理過(guò)程中復(fù)雜性問(wèn)題已迫在眉睫。如今互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透了大眾的日常生活，能夠讓人們無(wú)時(shí)、無(wú)事、無(wú)所不在的進(jìn)行信息交流，其海量的信息資源傳送，多樣的呈現(xiàn)方式、多方的數(shù)據(jù)挖掘，正在逐步代替書(shū)籍、報(bào)刊、音像、分銷(xiāo)、零售、中介等行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，包括大家所熟知的物流、金融、醫(yī)療保健、教育等行業(yè)都被卷到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中。華為已經(jīng)根據(jù)自身情況建立了統(tǒng)一的企業(yè)管理體系，還提供了很多有價(jià)值的數(shù)據(jù)，為互聯(lián)網(wǎng)管理模式積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。對(duì)數(shù)字的過(guò)度崇拜，對(duì)成本的過(guò)度控制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)模的過(guò)度追求以及對(duì)創(chuàng)新的抵制，這些企業(yè)管理體系中存在的一些弊端都有可能給企業(yè)致命的一擊。必須在創(chuàng)新和嚴(yán)格、有效、簡(jiǎn)單的現(xiàn)代管理體系的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)大視野，謀求大戰(zhàn)略。4.2國(guó)際市場(chǎng)難以有效拓展隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及科技的不斷創(chuàng)新，智能手機(jī)市場(chǎng)需求不斷的增加，同時(shí)國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)品牌逐漸增多，國(guó)外手機(jī)在新技術(shù)的引領(lǐng)下也在不斷的充斥著國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)，無(wú)論是從手機(jī)的品牌還是款式而言，手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常的激烈。國(guó)產(chǎn)手機(jī)目前的發(fā)展現(xiàn)狀主要是品牌多、款式多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈，盈利空間小，手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展如果不能及時(shí)的了解目前的市場(chǎng)需求將會(huì)嚴(yán)重的阻礙企業(yè)的發(fā)展。目前國(guó)際的職能手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和狀態(tài)，無(wú)形之中給國(guó)內(nèi)智能手機(jī)的發(fā)展造成巨大的壓力，目前華為重要發(fā)展除了國(guó)內(nèi)的智能手機(jī)市場(chǎng)之外，同時(shí)國(guó)外銷(xiāo)售市場(chǎng)占比較大，但是，國(guó)外相比而言，蘋(píng)果手機(jī)具有較大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，這也無(wú)形之中給華為的發(fā)展造成嚴(yán)重的影響。華為步入國(guó)際市場(chǎng)相對(duì)于其他國(guó)家品牌時(shí)間要晚，而且發(fā)展初期重點(diǎn)是出口國(guó)外發(fā)展中國(guó)家，采取的策略是對(duì)于品牌的定位比較低，針對(duì)客戶(hù)也集中在中低端客戶(hù)，所以作為發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)，華為在國(guó)際核心市場(chǎng)上，如一些歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，影響力不大，知名度低，存在較大的劣勢(shì)，尤其是不明確的產(chǎn)品定位導(dǎo)致產(chǎn)品的進(jìn)一步推廣沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言，所以華為手機(jī)在國(guó)外很多國(guó)家特別是在發(fā)達(dá)國(guó)家很少有人知曉。更主要的問(wèn)題是由于華為開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，無(wú)形之中就是影響了國(guó)外電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，即便是規(guī)規(guī)矩矩的在國(guó)外市場(chǎng)發(fā)展，國(guó)外政府以及企業(yè)也會(huì)采用各種反傾銷(xiāo)等各種手段為難企業(yè)的發(fā)展。4.3品牌競(jìng)爭(zhēng)力仍需提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)，有不可替代的差異化能力，是企業(yè)所獨(dú)具的能力，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易甚至是無(wú)法模仿的；具有使企業(yè)能夠持續(xù)贏利的能力，更具有獲取超額利潤(rùn)的品牌溢價(jià)能力；強(qiáng)勢(shì)品牌競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，有更高的認(rèn)知品質(zhì)，企業(yè)的品牌產(chǎn)品可比競(jìng)爭(zhēng)者賣(mài)更高的價(jià)格，攫取超額利潤(rùn)，這就是品牌的溢價(jià)功能。企業(yè)現(xiàn)有的任何核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)：資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)最終都應(yīng)轉(zhuǎn)化表現(xiàn)為企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，只有這樣企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得可持續(xù)生存與發(fā)展，保證企業(yè)的長(zhǎng)治久安、長(zhǎng)盛不衰。表4.1《福布斯》雜志發(fā)布的全球品牌價(jià)值100強(qiáng)（部分）排名品牌品牌價(jià)值（億美元）行業(yè)1蘋(píng)果2412科技2谷歌2075科技3微軟1629科技4亞馬遜1354科技5Facebook703科技8三星504科技47索尼133科技93華為85科技（數(shù)據(jù)來(lái)源：美國(guó)福布斯雜志）2020年，美國(guó)《福布斯》雜志發(fā)布的全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)排行榜中，華為僅排在第93為，在科技行業(yè)中，其品牌價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于蘋(píng)果、谷歌、微軟、亞馬遜等科技巨頭。與其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排名第1的蘋(píng)果與排名第8的三星對(duì)比，還有不小的差距。雖然經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，華為進(jìn)入了世界品牌100強(qiáng)，但目前來(lái)看，華為仍然缺乏對(duì)建立品牌價(jià)值觀的有效戰(zhàn)略考慮，缺少品牌附加值塑造的有力手段。華為沒(méi)有一以貫之的品牌價(jià)值主張，因此無(wú)法建立品牌強(qiáng)度，無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久性的品牌戰(zhàn)略，品牌競(jìng)爭(zhēng)力自然無(wú)法提高。4.4運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)存在較大阻力華為的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)接下來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r將趨于平緩，不會(huì)再像過(guò)去十幾年那樣粗放式增長(zhǎng)。另外，無(wú)論是華為還是OPPO和VIVO，都需要重新調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略去適應(yīng)市場(chǎng)平穩(wěn)發(fā)展的狀態(tài)，只有靈活的組織結(jié)構(gòu)才能挖掘出不同層次的客戶(hù)需求。按照華為自己對(duì)市場(chǎng)的分析，認(rèn)為未來(lái)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、物聯(lián)網(wǎng)和大視頻等領(lǐng)域?qū)⒊蔀樾碌陌l(fā)展趨勢(shì)，華為對(duì)未來(lái)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的預(yù)測(cè)也得到了認(rèn)可，許多運(yùn)營(yíng)商都愿意與華為合作，在實(shí)踐中檢驗(yàn)真理。但是要實(shí)現(xiàn)150000百萬(wàn)美元的目標(biāo)，只有運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的平穩(wěn)發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，華為必須在消費(fèi)者業(yè)務(wù)上面尋找新的機(jī)會(huì)增長(zhǎng)點(diǎn)，因?yàn)槟抢镉懈蟮氖袌?chǎng)空間，有利于華為以后的發(fā)展。目前中國(guó)市場(chǎng)是華為的本土市場(chǎng)，愛(ài)立信的本土市場(chǎng)則是歐洲市場(chǎng)，而思科的本土市場(chǎng)則是北美市場(chǎng)。由于政府保護(hù)等貿(mào)易壁壘和國(guó)家安全問(wèn)題的存在，華為始終沒(méi)能順利進(jìn)軍北美市場(chǎng)。雖然愛(ài)立信和思科在中國(guó)也受到很大的阻礙，但最近愛(ài)立信與思科結(jié)盟更有利于彼此美國(guó)、歐洲兩大市場(chǎng)上的開(kāi)拓，這樣彌補(bǔ)了他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的部分損失。華為在設(shè)備通訊領(lǐng)域打敗了愛(ài)立信，還積極進(jìn)軍自己不占優(yōu)勢(shì)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域。2016愛(ài)立信與思科的合作關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，二者的結(jié)盟形成一種協(xié)同效應(yīng)，電信設(shè)備技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備技術(shù)的碰撞必定成為ITC界最美的花火，通過(guò)專(zhuān)利技術(shù)交換與融合，兩家企業(yè)可以研發(fā)出更高的科技產(chǎn)品，這些新技術(shù)應(yīng)用到新的領(lǐng)域?qū)⑹强萍奸_(kāi)始大步前進(jìn)的里程碑。愛(ài)立信稱(chēng)霸CT界，思科稱(chēng)霸IT界，兩家企業(yè)合作正好順應(yīng)當(dāng)前的ICT融合潮流，那么要對(duì)付的就是中國(guó)最強(qiáng)的高科技企業(yè)——華為。這樣的結(jié)局對(duì)華為來(lái)說(shuō)并不樂(lè)觀，對(duì)華為而言又將是一個(gè)巨大的沖擊。第5章相關(guān)對(duì)策及建議5.1完善科學(xué)管理方法華為成立初期就把內(nèi)部管理制度放在首位。1998年與IBM展開(kāi)合作完善了從產(chǎn)品-市場(chǎng)的流程管理。2007年聘用埃森哲啟動(dòng)了客戶(hù)關(guān)系管理，加強(qiáng)機(jī)會(huì)-訂單-現(xiàn)金的流程管理。2008年華為重新梳理了企業(yè)的客戶(hù)管理關(guān)系，轉(zhuǎn)型為機(jī)會(huì)-合同-現(xiàn)金全新流程，通過(guò)科學(xué)的方法成功的轉(zhuǎn)型提升了華為的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。華為虛心學(xué)習(xí)國(guó)外科學(xué)的企業(yè)管理方法，在實(shí)踐中經(jīng)驗(yàn)真理，結(jié)合自身的實(shí)際情況完善企業(yè)制度，但這些措施僅僅用在了企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面。在企業(yè)的指導(dǎo)思想方面，沿用的仍然是華為創(chuàng)始人自身攜帶的中國(guó)傳統(tǒng)文化，顯得寬泛且沒(méi)有規(guī)律可循。華為已經(jīng)成為一個(gè)國(guó)際企業(yè)，發(fā)展的過(guò)程中難免會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，只是循規(guī)蹈矩的按理論做事，按部就班的制度不能解決新的問(wèn)題，如此反復(fù)，只能加大問(wèn)題的積累，企業(yè)有可能脫離預(yù)先設(shè)定的軌道。今天的華為要告別原來(lái)的墨守成規(guī)，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的規(guī)章制度，廣結(jié)良友，海納百川。面對(duì)未來(lái)太多的不確定，華為在管理方法上追求的不應(yīng)該只是新鮮感，而是根據(jù)自身的情況去系統(tǒng)的完善科學(xué)管理方法。5.2大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)選擇聯(lián)合國(guó)際公司是開(kāi)拓市場(chǎng)，增強(qiáng)國(guó)際影響力的必然之路，華為可以借助WTO，學(xué)會(huì)加強(qiáng)與國(guó)外跨國(guó)企業(yè)合作，學(xué)習(xí)TCL與西門(mén)子合作的方式，推出復(fù)合品牌產(chǎn)品，雙方力爭(zhēng)突破實(shí)現(xiàn)廠商積蓄力量也能開(kāi)拓海外市場(chǎng)。通過(guò)雙方的交流，實(shí)現(xiàn)技術(shù)研發(fā)的聯(lián)合保證交貨期和重量。同時(shí)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)應(yīng)利用自身的低成本優(yōu)勢(shì)，重視產(chǎn)業(yè)鏈這一戰(zhàn)略，有效提高整合手機(jī)上中下游產(chǎn)業(yè)鏈的能力。同時(shí)針對(duì)不同類(lèi)型市場(chǎng)，華為應(yīng)該根據(jù)國(guó)情采取不同策略：針對(duì)國(guó)外技術(shù)落后的國(guó)家，應(yīng)該設(shè)立辦事處或者權(quán)威的溝通渠道，結(jié)合科學(xué)管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)整體布局；針對(duì)國(guó)外發(fā)展中國(guó)家，華為應(yīng)該提升銷(xiāo)售空間，挖掘市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?，加大營(yíng)銷(xiāo)力度，建立分銷(xiāo)系統(tǒng)和代理系統(tǒng)，加強(qiáng)市場(chǎng)覆蓋面。同時(shí)，面對(duì)國(guó)際品牌對(duì)中國(guó)低端市場(chǎng)的入侵，華為需要不斷的追求信息技術(shù)的主導(dǎo)性，企業(yè)發(fā)展中要不斷的完善企業(yè)文化體系、組織體系和研發(fā)能力，同時(shí)不斷的將客戶(hù)的需求納入到企業(yè)的各項(xiàng)體系的建設(shè)中，以客戶(hù)的需求為基本點(diǎn)，結(jié)合目前的市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀，組織建設(shè)方面建立能為客戶(hù)快速解決實(shí)際問(wèn)題的企業(yè)文化氛圍。一切活動(dòng)以客戶(hù)為焦點(diǎn)，將客戶(hù)的需求納入為企業(yè)發(fā)展的每一項(xiàng)工作中，充分的認(rèn)清楚目標(biāo)市場(chǎng)，分析目標(biāo)市場(chǎng)的真實(shí)需求，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)化，從根本上讓客戶(hù)對(duì)其認(rèn)可，為華為的國(guó)際化發(fā)展貢獻(xiàn)力量。比如，在印度、東南亞市場(chǎng)，華為可以利用當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商，通過(guò)以實(shí)地推銷(xiāo)為主，以互聯(lián)網(wǎng)廣告營(yíng)銷(xiāo)為輔的銷(xiāo)售策略；而在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家則可以結(jié)合當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平確定銷(xiāo)售價(jià)格，以網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售和線下實(shí)體店合作的方式實(shí)現(xiàn)多元化營(yíng)銷(xiāo)模式，將市場(chǎng)不斷細(xì)分。5.3提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力隨著全球化進(jìn)程的加速，華為對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)的參與無(wú)論是廣度上還是深度上都超越了以往。所以，對(duì)于我華為來(lái)說(shuō)，無(wú)論是生存的需求還是發(fā)展的需要，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不可避免。國(guó)際化不是簡(jiǎn)單的把產(chǎn)品銷(xiāo)往國(guó)外市場(chǎng)或者與國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行合作，而是企業(yè)從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)等方面由國(guó)內(nèi)向國(guó)際發(fā)展。這一過(guò)程不是一揮而就的，是要求企業(yè)不斷的去探索、學(xué)習(xí)并制定正確方法的。華為需要提升整體國(guó)際化水平，加大產(chǎn)品走出國(guó)外，提升華為品牌的知名度。華為應(yīng)該在提升自身實(shí)力的同時(shí)，向全球各地的消費(fèi)者尋求更多的情感認(rèn)同，將品牌價(jià)值觀作為重要的戰(zhàn)略手段之一。應(yīng)該依據(jù)自身實(shí)際，識(shí)別對(duì)應(yīng)的品牌價(jià)值元素，進(jìn)行綜合評(píng)估，確定合適的品牌價(jià)值觀，提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力。5.4采取合作運(yùn)營(yíng)模式針對(duì)資金來(lái)源不足的現(xiàn)狀，華為可以通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)但又保持各自有獨(dú)立特色，形成一種既寫(xiě)作競(jìng)爭(zhēng)又平等互利的合作伙伴關(guān)系，降低自身成本，獲得更高利潤(rùn)。一方面需要加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上游生產(chǎn)企業(yè)的合作，比如與手機(jī)主要元件供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作業(yè)務(wù)，保持手機(jī)元件供應(yīng)量充足；另一方面可以將相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)匯聚在一起形成產(chǎn)業(yè)集群，獨(dú)自走出國(guó)門(mén)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌在技術(shù)實(shí)力上聯(lián)合起來(lái)，通過(guò)合作客服難題，整合資源以后既能方便手機(jī)企業(yè)間的各種交流合作，又能實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)整體凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。在合作中也要注意自身發(fā)展保持獨(dú)特性，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象，減少價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的行為，實(shí)現(xiàn)適當(dāng)利潤(rùn)率，緩解發(fā)展中的財(cái)務(wù)壓力。同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)支持，避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的低端手機(jī)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)高端手機(jī)提升利潤(rùn)率?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)注重合作經(jīng)營(yíng)的過(guò)程。而企業(yè)在走出的過(guò)程中，重心在與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)企業(yè)的合作，建立起與東道國(guó)更深一步的利益關(guān)系，達(dá)到產(chǎn)品本土化，在合作中做到共同進(jìn)退互利共贏。通過(guò)合作來(lái)了解合作國(guó)家的需求，努力了解當(dāng)?shù)貒?guó)家的文化，這樣才能更好的與東道國(guó)合作配合。塑造形象在民營(yíng)企業(yè)的合作中尤為重要，對(duì)于不合理的貿(mào)易壁壘應(yīng)從容面對(duì)，盡可能在合作中攻克困難，保證自己在目標(biāo)市場(chǎng)中的行業(yè)地位。第6章結(jié)論企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，是企業(yè)自身努力所換取來(lái)的結(jié)果。在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中會(huì)逐漸形成其核心競(jìng)爭(zhēng)力，這不僅僅是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)，更是在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)差異化和自身優(yōu)勢(shì)的重要保障。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠幫助企業(yè)順利打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，并且有利于減少在之后開(kāi)拓市場(chǎng)的阻力，保證企業(yè)長(zhǎng)期且穩(wěn)定成長(zhǎng)。自華為從1996年就開(kāi)始跨出國(guó)內(nèi)的大門(mén)走向國(guó)際，在國(guó)際市場(chǎng)上開(kāi)疆拓土。從最初進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家國(guó)家，到進(jìn)軍歐洲、美國(guó)，華為憑借自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳跟。同時(shí)，應(yīng)該看到，華為在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面還存在著不少的問(wèn)題，尤其是在受到美國(guó)政府多方打壓的背景下，其核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升愈加困難。華為公司必須樹(shù)立正確的品牌價(jià)值觀，采取合作運(yùn)營(yíng)模式，提高針對(duì)性問(wèn)題的處理能力，完善科學(xué)的管理方法和體系，確保在提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中將阻力減少到最小。參考文獻(xiàn)[1]華為成長(zhǎng)的生命邏輯[J].喻苗,王政劍.浙江經(jīng)濟(jì).2019(22)[2]華為智能手機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略研究[J].朱健偉,李冰.中國(guó)商論.2020(09)[3]華為的吶喊但愿喚起更多斗士[N].王玉寶.浙江日?qǐng)?bào).2019-08-14(008)[4]華為手機(jī)出口貿(mào)易現(xiàn)狀分析[J].王進(jìn),陸暢.科技經(jīng)濟(jì)市場(chǎng).2017(05)[5]我國(guó)通信產(chǎn)品出口面臨的挑戰(zhàn)與升級(jí)途徑[J].牛曉霞.對(duì)外經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù).2016(12)[6]華為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力測(cè)度與啟示[D].楊帆.中國(guó)知網(wǎng).2019(06)[7]后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力路徑如何演化?——基于華為公司1987-2018年的縱向案例研究[J].劉海兵,楊磊,許慶瑞.科學(xué)學(xué)研究.2020(06)[8]以華為為例分析企業(yè)文化在國(guó)際化組織中的應(yīng)用[J].王斯童.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2018(11)[9]中國(guó)品牌全球化戰(zhàn)略:華為的案例研究[J].張景云.品牌研究.2018(02)[10]華為國(guó)際品牌建設(shè)與全球化營(yíng)銷(xiāo)策略[J].劉偉.合作經(jīng)濟(jì)與科技.2018