第九章 戰(zhàn)略目標(biāo)與資源配置

第九章戰(zhàn)略目標(biāo)與資源配置

本章的主要內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)分解主要內(nèi)容企業(yè)目標(biāo)管理應(yīng)用領(lǐng)域企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略實(shí)施絕對(duì)不是一個(gè)輕而易舉的事情，絕不僅僅因?yàn)橹贫ê昧藨?zhàn)略，就是簡(jiǎn)單地施行就可以了。它會(huì)設(shè)計(jì)大量的工作安排和繁雜的資源配置過程。與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略選擇中所參與人員只是高層管理者不同的是，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)中的每一個(gè)人，從最高層管理者到作業(yè)人員，都參與其中。因此，戰(zhàn)略實(shí)施相對(duì)于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定來(lái)說(shuō)，所涉及的問題更多、更復(fù)雜。圖9.1企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施工作內(nèi)容1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解企業(yè)目標(biāo)分解，就是為便于戰(zhàn)略實(shí)施而借助于系統(tǒng)圖這一工具，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。具體包括縱向展開和橫向展開兩個(gè)體系，共同構(gòu)成企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。縱向展開的目標(biāo)體系基本上是按企業(yè)的組織系統(tǒng)展開，即把公司戰(zhàn)略逐漸落實(shí)到各個(gè)層次、各個(gè)部門及各類人員。橫向展開的目標(biāo)體系是企業(yè)按照時(shí)間維度來(lái)分階段地達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是把公司戰(zhàn)略從總體的年度甚至是幾年度的目標(biāo)（也可以是季度）分解開，一步一個(gè)腳印完成企業(yè)目標(biāo)?？臻g維度空間維度分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施情況也就是從縱向展開分解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)先要有自己的總體戰(zhàn)略，也就是企業(yè)的總目標(biāo)，然后下放給各經(jīng)營(yíng)單位的分目標(biāo)，具體分配各經(jīng)營(yíng)單位任務(wù)；各經(jīng)營(yíng)單位都有自己的職能部門，各職能部門再成立暫時(shí)的業(yè)務(wù)組，每個(gè)業(yè)務(wù)組織通過各種方式成立自己的成員，然后把任務(wù)再細(xì)化，直接落實(shí)到每個(gè)成員上。研究現(xiàn)狀企業(yè)先要有自己的總體戰(zhàn)略，也就是企業(yè)的總目標(biāo)，然后下放給各經(jīng)營(yíng)單位的分目標(biāo)，具體分配各經(jīng)營(yíng)單位任務(wù)；各經(jīng)營(yíng)單位都有自己的職能部門，各職能部門再成立暫時(shí)的業(yè)務(wù)組，每個(gè)業(yè)務(wù)組織通過各種方式成立自己的成員，然后把任務(wù)再細(xì)化，直接落實(shí)到每個(gè)成員上。這樣，一個(gè)完整的為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的縱向組織結(jié)構(gòu)就形成了圖9-2企業(yè)戰(zhàn)略的縱向組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)間維度時(shí)間維度是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分時(shí)期的劃分，分階段的完成企業(yè)目標(biāo)。一般而言，無(wú)論什么類型、什么性質(zhì)的企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略不是一蹴而就，有的時(shí)候是把大任務(wù)小細(xì)分，有時(shí)候是把目標(biāo)分階段劃分。一方面，有利于戰(zhàn)略的層層落實(shí)，也有利于及時(shí)檢測(cè)戰(zhàn)略的完成情況；另外，還可以及時(shí)地驗(yàn)證企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是否得當(dāng)?shù)耐瑫r(shí)反饋現(xiàn)有問題，也可以根據(jù)環(huán)境的多變性及時(shí)嵌入新的適合時(shí)代主題的新的戰(zhàn)略方案第二節(jié)企業(yè)目標(biāo)管理美國(guó)管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理（MBO）”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理定義為：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法?，F(xiàn)代企業(yè)對(duì)當(dāng)代科學(xué)技術(shù)的綜合運(yùn)用，使得管理人員不可能具有所有下屬人員的具體專業(yè)知識(shí)，而是要說(shuō)明他們應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，發(fā)揮自己的主動(dòng)性。目標(biāo)管理就是把企業(yè)的目標(biāo)全面、徹底和逐個(gè)層次地委派給各個(gè)管理人員，使每個(gè)管理人員對(duì)完成上一級(jí)的目標(biāo)負(fù)責(zé)。它的實(shí)質(zhì)是職工參與企業(yè)內(nèi)部管理1.建立年度目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施的首要環(huán)節(jié)就是將長(zhǎng)期目標(biāo)分解成短期目標(biāo)，這個(gè)短期目標(biāo)要按企業(yè)制定戰(zhàn)略的長(zhǎng)短劃分。建立年度目標(biāo)是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項(xiàng)分散化的活動(dòng)，積極參與年度目標(biāo)的制定可以加強(qiáng)管理者的認(rèn)同感和責(zé)任感。年度目標(biāo)對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，因?yàn)樗琴Y源配置的基礎(chǔ)；也可以用來(lái)考核、評(píng)價(jià)管理者；它也可以起到監(jiān)測(cè)作用，作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐力；最后明確了各經(jīng)營(yíng)單位、職能部門和企業(yè)人員的工作重點(diǎn)，集中精力辦大事。2.目標(biāo)管理的步驟（MBO）1.制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略2.對(duì)下屬單位和部門分配主要的目標(biāo)3.下級(jí)部門管理人員與上級(jí)一起擬定本部門的具體目標(biāo)4.部門的所有成員設(shè)定自己的目標(biāo)5.上級(jí)與下級(jí)共同協(xié)商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案6.組織實(shí)施行動(dòng)方案7. 定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)部門和個(gè)人反饋8.基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置資源配置是戰(zhàn)略管理中的一項(xiàng)中心活功，戰(zhàn)略管理使資源能夠按照年度目標(biāo)確定的優(yōu)先順序進(jìn)行配置。資源配置對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施有著極為重要的作用。戰(zhàn)略實(shí)施中不僅整體戰(zhàn)略對(duì)資源有需求，各具體職能戰(zhàn)略對(duì)資源也有需求。因此，在有限的資源分配中既要保持總體平衡，又要滿足各個(gè)層面的需要。1.戰(zhàn)略與資源的關(guān)系1.資源對(duì)戰(zhàn)略的保障作用戰(zhàn)略與資源相適應(yīng)的最基本關(guān)系，是指企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，資源對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施具有保證作用。2.戰(zhàn)略促使資源的有效利用即使企業(yè)具有充足的資源，也不是說(shuō)企業(yè)就可以為所欲為。過度濫用企業(yè)資源，會(huì)使企業(yè)喪失既得利益，也會(huì)使企業(yè)喪失應(yīng)得更多利益的機(jī)會(huì)。3.戰(zhàn)略可促使資源有效儲(chǔ)備由于資源是變化的，因此在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略過程中，通過現(xiàn)有資源的良好組合，可以在變化中創(chuàng)造出新資源，從而為企業(yè)儲(chǔ)備了資源。2.企業(yè)戰(zhàn)略資源的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略資源是指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動(dòng)及其計(jì)劃推行的人力、財(cái)力、物力、時(shí)間及信息等資源的總和。1.企業(yè)采購(gòu)能力。包括企業(yè)與供應(yīng)廠家的關(guān)系；在供應(yīng)關(guān)系中的地位；企業(yè)采購(gòu)渠道的保障；企業(yè)采購(gòu)價(jià)格等。2.企業(yè)生產(chǎn)能力。包括企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模(是否合理)；生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝、工人；企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、性能、競(jìng)爭(zhēng)力等。3.企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力。包括銷售隊(duì)伍的質(zhì)量；企業(yè)市場(chǎng)開拓能力；企業(yè)市場(chǎng)策略等。4.財(cái)務(wù)實(shí)力。主要包括企業(yè)的獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益是否處于同行前列，企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源、分布及趨勢(shì)是否合理，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及成本狀況是否正常，融資能力是否強(qiáng)大等。5.人力資源實(shí)力。主要包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)音、管理人員、技術(shù)人員等素質(zhì)是否一流，其知識(shí)水準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)技能是否有利于企業(yè)發(fā)展，其意識(shí)是否先進(jìn)，企業(yè)內(nèi)在的凝聚力如何等。6.技術(shù)開發(fā)實(shí)力。主要包括企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造的力量是否具備，企業(yè)與科研單位、高校的合作是否廣泛，企業(yè)的技術(shù)儲(chǔ)備是否能在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。7.管理經(jīng)營(yíng)的實(shí)力。主要包括企業(yè)是否擁有一個(gè)運(yùn)行有效、適應(yīng)廣泛的管理體系；企業(yè)對(duì)新鮮事物的靈敏度如何，反映是否及時(shí)、正確；企業(yè)內(nèi)是否有良好的文化氛圍；在企業(yè)內(nèi)是否形成良好的分工與合作。8.時(shí)間、信息等無(wú)形資源的把握能力。主要包括企業(yè)是否能充分去獲取、儲(chǔ)備和應(yīng)用各種信息，時(shí)間管理是否合理等。3.企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配一.企業(yè)戰(zhàn)略資源分配原則鑒于戰(zhàn)略資源的稀缺性，在分配中必須把握幾個(gè)基本原則。1.根據(jù)各業(yè)務(wù)單位或項(xiàng)目對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略的重要性來(lái)設(shè)置資源分配的優(yōu)先權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資源的高效利用。2.是把握輕重緩急，實(shí)現(xiàn)資源配置的整體平衡。3.是開發(fā)資金在各經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)間的潛在協(xié)同功能，實(shí)現(xiàn)最佳配置。二.企業(yè)戰(zhàn)略資源分配方式企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配主要從兩個(gè)層面考慮，一是公司層面，二是經(jīng)營(yíng)層面。在實(shí)踐中，這兩個(gè)層面的資源配置是同時(shí)進(jìn)行的。公司層的資源配置是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而將資源分配給不同業(yè)務(wù)部門和職能部門。有以下三種情況：1.是資源總數(shù)沒有變化。在這種情況下，應(yīng)避免比較極端的兩種分配方一種是公式化分配。這樣分配會(huì)在出現(xiàn)適用性問題。二是自由討價(jià)還價(jià)分配，這樣分配合出現(xiàn)合適度的控制問題。因此，必須以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)樵瓌t進(jìn)行分配，既要適應(yīng)短期戰(zhàn)略需要又要有利于長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展。有以下三種情況：1.資源總數(shù)沒有變化。在這種情況下，應(yīng)避免比較極端的兩種分配方一種是公式化分配。這樣分配會(huì)在出現(xiàn)適用性問題。二是自由討價(jià)還價(jià)分配，這樣分配合出現(xiàn)合適度的控制問題。因此，必須以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)樵瓌t進(jìn)行分配，既要適應(yīng)短期戰(zhàn)略需要又要有利于長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展。2.資源總數(shù)在增長(zhǎng)。在這種情況下，可以將新資源有選擇地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分配。也可以通過公開競(jìng)價(jià)的形式來(lái)分配，但競(jìng)價(jià)必須在公司制定的標(biāo)難和約束的范圍內(nèi)進(jìn)行。三是資源總數(shù)在下降。在這種情況下，企業(yè)可能正面臨著很多問題，需要減少某些領(lǐng)域的投資，以維持其他領(lǐng)域的資源供給或支持新的發(fā)展依附型治理模式（領(lǐng)導(dǎo)型）：以核心零部件制造企業(yè)為主導(dǎo)，圍繞著一大批中小型的零部件配套企業(yè)。核心零部件制造企業(yè)憑借對(duì)核心技術(shù)的掌握占據(jù)著高附加值的戰(zhàn)略價(jià)值環(huán)節(jié)，對(duì)為其提供配套服務(wù)的眾多中小型零部件制造企業(yè)具有較強(qiáng)的控制能力。眾多的中小型零部件配套企業(yè)依附于核心零部件制造企業(yè)，在和核心零部件制造企業(yè)的互動(dòng)過程中，基本處于一種被動(dòng)接受的地位，很難改變對(duì)核心零部件制造企業(yè)的依附關(guān)系模塊型治理模式：把整個(gè)價(jià)值鏈的各價(jià)值環(huán)節(jié)進(jìn)行分解（模塊化），分解成多個(gè)具有統(tǒng)一功能的小模塊，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和營(yíng)銷渠道建設(shè)等價(jià)值環(huán)節(jié)的模塊，各價(jià)值環(huán)節(jié)模塊的信息可以以技術(shù)規(guī)范的形式標(biāo)準(zhǔn)化，按照一定的聯(lián)系規(guī)則統(tǒng)一起來(lái)，共同完成產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造。

三.企業(yè)戰(zhàn)略資源分配內(nèi)容在企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配中，人力資源和資金的分配是最為重要的。人力資源的分配主要是按戰(zhàn)略需要設(shè)置崗位，為崗位選配合適人才。同時(shí)還要注意戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)需要對(duì)人力資源配置進(jìn)行調(diào)整。資源的分配則要求與戰(zhàn)略調(diào)整同步。一般采取預(yù)算方法來(lái)分配資金，其方法有零基預(yù)算、規(guī)劃預(yù)算、靈活預(yù)算、產(chǎn)品生命周期預(yù)算等。4.戰(zhàn)略與資源的動(dòng)態(tài)組合企業(yè)在制定現(xiàn)在戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分預(yù)測(cè)將來(lái)環(huán)境、資源的變化，并對(duì)資源進(jìn)行必要的、合理的配置。這個(gè)過程中應(yīng)當(dāng)注意，資源的配置不是單純的資源配置，而應(yīng)與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分的關(guān)系。因此，我們說(shuō)戰(zhàn)略資源的配置、動(dòng)態(tài)組合實(shí)際上也就是戰(zhàn)略與資源的動(dòng)態(tài)組合