OD組織發(fā)展和組織診斷課件

組織發(fā)展與組織診斷OD管理何為組織診斷？管理人員、研究人員或咨詢顧問，運用一些概念化的模型和實用的研究方法，來評估你們組織當(dāng)前的健康狀況，發(fā)現(xiàn)已存在的或潛在的問題，從而提出解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，最終提高組織整體績效的整個過程。組織什麼情況下會啟動組織診斷？1、品質(zhì)下降、工作拖遝、生存危機，以及其他組織無效性的現(xiàn)象。2、產(chǎn)品需求和整體收益下降，客戶不滿，外部利益相關(guān)者有怨言。3、人力資源問題，比如員工跳槽頻繁，薪酬競爭力下降，員工壓力與健康問題，組織規(guī)?？s減之後士氣低落，組織規(guī)模壯大後帶來的管理困難，跨區(qū)域擴展帶來的文化多元問題。4、市場和政策法規(guī)發(fā)生根本性變化所帶來的挑戰(zhàn)。5、重要轉(zhuǎn)型期所面臨的困難——由私有式企業(yè)向公眾企業(yè)（上市）過渡，企業(yè)兼併重組過程中的困難。6、啟動或完成複雜專案所遇到的麻煩（如傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和建立創(chuàng)新產(chǎn)品團隊）。進入或偵查

組織狀況診階段 斷與回饋簽約企業(yè)相關(guān)人員與諮詢顧問相互介紹、瞭解尋找供應(yīng)商、比價與方案對比階段共同制定方案目標(biāo)、步驟專案執(zhí)行回饋&調(diào)整結(jié)果評估諮詢顧問在這個過程中會盡可能多的與企業(yè)相關(guān)人員互動，以獲取組織人際關(guān)係圖譜、權(quán)力關(guān)係圖譜和對諮詢方案的態(tài)度等方面的感性認(rèn)識；並查詢組織相關(guān)歷史、目標(biāo)和近期運作的相關(guān)文檔和報導(dǎo)，根據(jù)這些資訊，對組織的需求、優(yōu)勢、改進和變革能力等作出初步的診斷組織診斷的流程組織診斷——一種干預(yù)活動諮詢顧問通過組織“診斷專題研討會”、“診斷結(jié)果彙報會”、“一對一溝通訪談”等形式，介入組織日?；顒?，影響組織成員對變革的期待，並且影響了組織成員對他們自己以及他們組織的看法。（Argyris，1970）專案之前為何需要做調(diào)研溝通？前提假設(shè)是什麼？如果組織成員的權(quán)力和地位的差異縮小，交流公開，一起參與決策，團隊合作，共同發(fā)揮大家的潛力，那麼組織有效性就會得到提高。

（Strauss，1976）——你在推動內(nèi)部某些項目的時候，你會怎麼做？專案開展前，你可以採用的干預(yù)技術(shù)：?

人力資源：通過培訓(xùn)計畫或課程，改變或選擇技術(shù)、態(tài)度和價值觀；招募、挑選、討論、安排；強調(diào)管理和保健計畫。?

行為和過程：改變互動過程，如決定的作出、領(lǐng)導(dǎo)、交流、培訓(xùn)、團隊建設(shè)、過程諮詢、第三方干預(yù)以解決衝突；回饋調(diào)查資料，以便進行自我診斷和行動籌畫。?

組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)：重新設(shè)計工作、管理流程、激勵機制、工作分工、合作機制和工作流程。?

組織目標(biāo)、戰(zhàn)略和文化：通過專題討論會和培訓(xùn)，促進組織目標(biāo)的明確化和戰(zhàn)略的形成；促成部門與部門之間的協(xié)作關(guān)係；考察和變革組織文化（價值觀、規(guī)範(fàn)和信仰）。諮詢顧問的特徵：?

著眼於迅速發(fā)現(xiàn)影響組織狀況的可變因素，即使這些因素?zé)o法解釋大部分的差異，也不是研究人員認(rèn)為最重要或最感興趣的東西。? 鼓勵組織成員參與研究。?

運用不太複雜的研究設(shè)計和方法（如較為簡單的抽樣程序，以少量的開放式可觀察專案代替眾多預(yù)先編碼的封閉式問題，較少的控制變數(shù)）。?

在收集、分析資料以及形成結(jié)論和提出建議時，除了依賴科學(xué)方法以外，需要更多地依賴預(yù)感、經(jīng)驗和直覺。?

在診斷研究對於組織的影響、對於組織成員的需求等問題上不能保持中立。做好組織診斷的三個關(guān)鍵過程建模方法進入簽約研究設(shè)計資料收集分析回饋企業(yè)相關(guān)人與顧問探討變革的目的；企業(yè)介紹所面臨的問題和挑戰(zhàn)；顧問評估將不同類型的研究相結(jié)合的可能性，以及可能得到的回饋；顧問對組織的優(yōu)勢與問題作出初步預(yù)測。顧問與企業(yè)洽談，就診斷的結(jié)果、專案目標(biāo)、進程及雙方之間的關(guān)係達成共識。制定調(diào)研方法、測量流程、抽樣方案、分析方案、管理流程等。通過訪談、觀察、問卷調(diào)查、文檔資料分析、小組討論、專題討論會等形式收集資料顧問分析資料，總結(jié)研究結(jié)果；顧問對資料分析及研究結(jié)果進行解釋，準(zhǔn)備回饋材料。顧問向企業(yè)相關(guān)人（特別是決策者）介紹研究的結(jié)果；回饋包括明確的建議或較為全面的調(diào)查結(jié)果，以便促成相關(guān)的討論、決定的作出和制定後續(xù)相關(guān)行動計畫。組織診斷的過程目的設(shè)計支持與合作參與回饋研究的目的是什麼？如何界定研究目的？怎樣評估研究結(jié)果？將要研究的主題、需求和問題是什麼？研究設(shè)計和研究方法會給組織成員帶來怎樣的影響（考慮諸如將要研究的組織特徵，收集資料過程中涉及的部門和個人，資料收集技術(shù)的類型等）？誰宣導(dǎo)和支持這項研究，企業(yè)將提供什麼資源？其他組織成員以及外部利益相關(guān)者對這項研究採取什麼態(tài)度？在設(shè)計這項研究以及在收集、解釋、回饋資料的過程中，組織成員將起到怎樣的作用？何時、怎樣、以何種形式進行回饋？誰將接受這項研究的回饋，他們將怎樣運用這些資料？組織診斷過程涉及的問題組織診斷的建模模型一般工具與模型組織評估目錄（Organization

Assessment

Inventory，OAI）密西根組織評估問卷表（Michigan

Organization

AssessmentQuestionnaire，MOAQ）組織評估調(diào)查（Organization

AssessmentSurvey）組織配合性測驗（Organization

Fitness

Profiling，OFP）Burke-Litwin

模型和調(diào)查（Burke-Litwin

Model

and

Survey）專門的工具與模型人力資源計分卡（Human

Resources

Scorecard）國家組織調(diào)查（National

Organization

Survey）? 文化考察? 小組診斷調(diào)查? 組織發(fā)展和團隊建設(shè)測量工具多因素領(lǐng)導(dǎo)問卷表（Multifactor

Leadership

Questionnaire）診斷問題1.

解釋問題的初始狀況：委託人起初怎樣界定組織或單位所面臨的問題、需求和挑戰(zhàn)？委託人理想的組織狀況是怎樣的？2.

重新界定問題：怎樣重新界定問題並使其能夠接受調(diào)查，進而獲得行之有效的解決方法？診斷的焦點問題是什麼？組織的理想狀況是怎樣的？診斷將使用的組織有效性的定義是什麼？怎樣通過解決問題以提高組織的有效性？3.

理解當(dāng)前的狀況：什麼樣的個人、群體和組織的組成部分受到重新界定的問題的影響最大，並且最有可能參與解決問題？問題正在如何處理？相關(guān)組織成員怎樣界定問題並且建議如何解決？4.

明確變革的支持力量和反對力量：內(nèi)部和外部的哪些群體或情況帶來了組織變革的壓力？抵制變革的根源是什麼？

最受問題及其解決方案影響的個人和群體作了怎樣的準(zhǔn)備，並具備什麼樣的變革能力？他們是否擁有共同的興趣和需求，從而使他們有基礎(chǔ)通過合作解決問題？5.

探討有效的解決辦法：什麼樣的行為模式和組織安排最容易變革，從而使問題得到解決並提高有效性？什麼樣的措施最可能取得預(yù)期效果？分析的層次是提出建議的依據(jù)。人們的態(tài)度、動機和工作表現(xiàn)等問題集中反映在個人層次上。那些涉及面對面關(guān)係的則屬於人際關(guān)系層次。團隊層次上的問題涉及小型組織或工作單位的運作和實踐。分部層次的問題，涉及一個大型組織內(nèi)部的主要子單位（分部、分支構(gòu)或工廠）的管理，以及各分部內(nèi)部諸單位之間的關(guān)係。分析層次的選擇應(yīng)該反映問題的本質(zhì)、診斷的目標(biāo)以及組織的定位。比如較高層次上的現(xiàn)象支持或阻礙較低層次上的變革。分析的層次範(fàn)圍在進行一個寬泛的個體層次的診斷時，應(yīng)該努力考慮組織內(nèi)部與人們表現(xiàn)和情感相關(guān)的主要因素。寬泛的研究可以揭示問題的根源，找到潛在的解決問題的辦法。組織診斷的方法由任務(wù)的性質(zhì)決定的有限的實踐範(fàn)圍內(nèi)選擇最嚴(yán)格的方法。無論在診斷中運用什麼技術(shù)，都要注意避免過分講究方法，有時只需要對某個具體現(xiàn)象做出粗略的評估。1.

涉及收集與某些重要標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的資料，以便各個單位之間或整個組織之間可以進行比較。2.

運用數(shù)據(jù)資料的多元統(tǒng)計分析找出與一個具體的組織問題（如工作品質(zhì)、員工流動）或是某些理想結(jié)果（如產(chǎn)品革新、用戶滿意度）相關(guān)的原因變數(shù)。3.

運用實地定性研究技術(shù)勾勒一個小型組織或子單位的運作輪廓，獲取有關(guān)細膩的、難以測量的特性的深層次材料。詳見下表收集診斷資料方法比較方法優(yōu)點缺點問卷法：自填式問卷，封閉式問題易於進行定量分析和概括；嚴(yán)謹(jǐn)、中立與客觀地收集新資料

的最經(jīng)濟最快捷的方法；適用

於大型抽樣調(diào)查、重複測量、在不同單位之間或不同的規(guī)範(fàn)之間進行比較；標(biāo)準(zhǔn)化的測量工具包括前測專案，反映診斷模型並有利於確立科學(xué)的研究態(tài)度難於獲得有關(guān)結(jié)構(gòu)和行為的資料;缺乏情境塑造行為的信息；不適於微妙

敏感的問題；缺少人情味；存在如下風(fēng)險：無回答、帶有偏見或無效回答，過分依賴標(biāo)準(zhǔn)化的測量和模型訪談法：訪談問卷或訪談提綱上的開放式問題能夠涉及許多主題；在訪談之

前及其過程中可以修改；能夠交流感情，建立信任關(guān)係；資料豐富，便於理解訪談對象的觀點和看法成本高,難以進行大樣本的調(diào)查；受訪者持有偏見的或按社會贊同的觀點回答；回答不具有可比性；難以對開放式問題的回答進行分析；為了適應(yīng)受訪者而對訪談進行調(diào)整，從而影響訪談結(jié)果的嚴(yán)謹(jǐn)性觀察法:對人和工作場所進行結(jié)構(gòu)式或開放式的觀察資料不受人們自我陳述及其偏見的影響；擁有具體情境以及情境效應(yīng)的資料，擁有難以測量的主題的豐富資料（如突發(fā)行為和文化）；具有形成新的見解和假設(shè)的資料有些現(xiàn)象很難觀察；成本高且耗時；觀察者有偏見，信度低；可能影響被觀察者的行為；難以分析和報告；不精確，顯得不科學(xué)專題討論會、小組討論法：

討論群體過程、文化、環(huán)境、

挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略；由咨詢顧問或管理人員指導(dǎo)；模擬、練習(xí)擁有關(guān)於複雜而微妙過程的資料：互動激發(fā)創(chuàng)造力、團隊工作和策劃；擁有及時分析和回饋的可靠資料；成員參與診斷；可以進行自我診斷；諮詢顧問可以在人們之間建立信任和理解關(guān)係由於群體過程、歷史和領(lǐng)導(dǎo)的影響而產(chǎn)生偏見（如老闆抑制反對意見）；要求群體中具有較高水準(zhǔn)的信任和合作；不深刻、不精確；可能出現(xiàn)膚淺的具有偏見的結(jié)果和作出沒有根據(jù)的決定診斷工具設(shè)計框架圖戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機構(gòu)設(shè)置運營體系企業(yè)文化組織變革管理組織有效性評價組織匹配性檢驗組織狀態(tài)組織狀態(tài)組織有效性組織實現(xiàn)其目標(biāo)的程度，組織目標(biāo)反映組織存在的原因和它尋求達到的結(jié)果。組織有效性可以用來評估企業(yè)對其戰(zhàn)略的執(zhí)行力。組織有效性包括組織效率與組織效果兩個方面。戰(zhàn)略規(guī)劃/使命計畫舉措/服務(wù)目標(biāo)業(yè)績/協(xié)作/培

預(yù)算和資源配置/技術(shù)養(yǎng)與發(fā)展評估/回饋組織有效性迴圈組織有效性與組織效率的差別組織實現(xiàn)其目標(biāo)的程度，有效性是一個廣義的概念，在組織和部門層級之間可認(rèn)為存在一個變化的範(fàn)圍，有效性也評價多重目標(biāo)的實現(xiàn)程度，無論是政府的還是企業(yè)的目標(biāo)。指組織產(chǎn)出一個單位所耗資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。如果一個組織用比其他組織更少的資源達到了預(yù)定的產(chǎn)出水準(zhǔn)，它就可被稱為更有效率，效率常常會產(chǎn)生有效性。組織有效性組織效率效率和有效性有時是不相關(guān)的。一個組織可能具有較高的效率但不能實現(xiàn)其目標(biāo)，因為它生產(chǎn)的產(chǎn)品可能是不需要的；同時，一個組織可能實現(xiàn)了其利潤目標(biāo)，但是可能缺乏效率。區(qū)別組織有效性評價工具方法匯總衡量組織有效性的傳統(tǒng)方法組織內(nèi)部活動及過程投入資金&資源產(chǎn)出產(chǎn)品&服務(wù)利益相關(guān)者評價法目標(biāo)評價法系統(tǒng)資源評價法內(nèi)部過程評價法123組織管控模式選擇組織效率的影響因素組織模式組織結(jié)構(gòu)流程體系人力資源管理體系&制度企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力政策與法規(guī)區(qū)域經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展社會文化外部因素內(nèi)部因素“硬體”（機制與資源因素）“軟體”（員工士氣因素）高效執(zhí)行的基礎(chǔ)（能力）高效執(zhí)行的條件（意願）*

“硬體”因素通過組織變革可以較快得到改善，而“軟體”因素則需要較長時間來進行培養(yǎng)組織效率的計算組織效率是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)所需耗費的資源數(shù)量，通常用投入產(chǎn)出率來衡量。投入（I）Input組織（F））Output產(chǎn)出（R人力（p）物力（m）財力（r）時間（t）產(chǎn)品（g）服務(wù)（s）R=F(I)=F(p,m,r,t,……)投入產(chǎn)出率：F(I)/I邊際收益（彈性）：dR/dI=F`=аR/аp+аR/аm+аR/аr+аR/аt+……組織效率的計算例子FIRR/I場景13個簡歷管道+電話系統(tǒng)1名招聘人員錄取1個新員工/每週1場景23個簡歷管道+電話系統(tǒng)2名招聘人員錄取2個新員工/每週1場景33個簡歷管道+電話系統(tǒng)5名招聘人員錄取4個新員工/每週4/5場景4智能人才篩選系統(tǒng)2名招聘人員錄取6個新員工/每週3邊際收益遞減對F進行改進提升了整體系統(tǒng)的性能如果把F看做是管理系統(tǒng)，通過改進F的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（即對管理系統(tǒng)進行改善），不僅能夠提高效率也能整體提升組織生產(chǎn)力曲線的位置。案例：人力資本投資回報率分析人力資本投資回報率=薪酬費用+福利費用+培養(yǎng)費用營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費用-福利費用-培養(yǎng)費用）=營業(yè)收入-營業(yè)支出薪酬費用+福利費用+培養(yǎng)費用薪酬費用+福利費用+培養(yǎng)費用+薪酬費用+福利費用+培養(yǎng)費用組織效率計算：人力資本投資回報率人力資本投資回報率（HR

ROI）=成本×100%企業(yè)在人力資本上每投入1元所獲得的回報，是一項衡量人力資本有效性的核心指標(biāo)。專案回報專案成本回報-成本成本回報率（BCR）=×100%挑戰(zhàn)：我們?nèi)绾味x人力資本投入的回報和成本？人力資本投資回報率的相關(guān)衡量要素成本（Cost）? 時間投入（Time）品質(zhì)（Quality）滿意度（Satisfaction）：與生產(chǎn)力相關(guān)? 業(yè)績

VS.

生產(chǎn)力? 對業(yè)務(wù)優(yōu)先順序的影響（例如：收益）? TTP（生產(chǎn)時間）衡量人力資源效果? 人力資源的運營效率? 人力資本的健康度? 財務(wù)評估的方式?

基於成本的方法?

市場化手段?

基於收入的方法為什麼要關(guān)注HR

ROI？? 預(yù)估某個HR專案的最終收益，為決策提供量化依據(jù)? 可以較為正確的設(shè)定項目的期望值? ROI幫助專案管理者排定專案的優(yōu)先次序人員招聘? 招聘成本? 廣告成本? 簡歷管理? 雇主品牌?

較高的保留率（較低的流失率）? 離職率下降? 每個層級的雇傭成本? 人均利潤率人員選拔? 獵頭費用? 招聘費用? 人崗匹配? 時間成本? 定向的流程? 同化? 管理?

人均稅前利潤（PBT）?

生產(chǎn)率：個人、團隊和組織? 生產(chǎn)力組織結(jié)構(gòu)分析和崗位職責(zé)澄清人力資源管理模型組織澄清與職責(zé)分析職位說明書管理的總體模型經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績附加價值財務(wù)資源技術(shù)資源人力資源收益短期生產(chǎn)力中期連續(xù)性長期管理架構(gòu)全貌戰(zhàn)略績效 附加價值財務(wù)資源管理模型技術(shù)資源管理模型人力資源管理模型預(yù)算投資監(jiān)督績效評估控制經(jīng)營風(fēng)險資產(chǎn)明細流程資產(chǎn)評估績效評估生產(chǎn)率組織工程職位描述目標(biāo)設(shè)定職位評估績效評估薪酬人才發(fā)展人力資源管理模型Role

Clarification職位描述Objective

Setting目標(biāo)設(shè)定PositionEvaluation職位評估Performance

Review績效評估Compensation薪酬P(guān)erson

Development人才發(fā)展Role

Clarification職位描述Objective

Setting目標(biāo)設(shè)定Position

Evaluation職位評估Performance

Review績效評估Compensation薪酬P(guān)erson

Development人才發(fā)展資源利用資源清點資源發(fā)展控制3個管理方面3個管理系統(tǒng)RoleClarification職位描述ObjectiveSetting目標(biāo)設(shè)定PositionEvaluation職位評估Performance

Review績效評估Compensation薪酬P(guān)erson

Development人才發(fā)展業(yè)績管理系統(tǒng)職位管理系統(tǒng)能力管理系統(tǒng)Position

Evaluation職位評估組織發(fā)展分析能力檔案組織績效評價業(yè)績結(jié)果的分佈組織優(yōu)化層級結(jié)構(gòu)企業(yè)目標(biāo)分析目標(biāo)的分佈組織分析職位職責(zé)地圖3個管理層次——層次1Role

Clar