【余世維精典講義】突破人才經(jīng)營瓶頸

突破人才經(jīng)營瓶頸余世維“人員〞與“人才〞的主要分別在哪里？－－人才的價值應(yīng)該較高，報酬也較高，更重要的是，他的奉獻(xiàn)也必須較高價值報酬奉獻(xiàn)人才的價值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力。a.從公司的角度看，上這個崗位需具備什么“價值〞？b.他的“價值〞哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？c.他的價值在公司中與行業(yè)中相對不同的程度有多少？a.從公司的角度看，上這個崗位需具備什么“價值〞？戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊管理文案寫作口才/營銷根底市場工程籌劃銷售專員人才的價值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力b.他的“價值〞哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？管理學(xué)碩士日常管理管理制度制定管理戰(zhàn)略發(fā)展√√×人才的價值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力為現(xiàn)在的他付款還是為以后的他付款c.他的價值在公司中與行業(yè)中相對不同的程度有多少？我們需要的人才，是為了我們的公司在行業(yè)中能夠有競爭力，所以我們不但要確定該人才在是“公司里的人才，更要是行業(yè)里的人才〞為什么我們的人才成長慢，是因為沒有放到行業(yè)市場中去人才的價值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力2.人才的奉獻(xiàn)≥公司支付的報酬a.“奉獻(xiàn)潛力〞如何證明？如果他是一個面試者？b.支付報酬可以考慮“階段性〞調(diào)整，在奉獻(xiàn)大小還無法確認(rèn)以前c.報酬除根本薪資之外，還可以考慮團(tuán)隊獎金、教育訓(xùn)練獎金與紅利2.人才的奉獻(xiàn)≥公司支付的報酬a.“奉獻(xiàn)潛力〞如何證明？如果他是一個面試者？要問四個問題：1.您曾經(jīng)做過什么成功的工程2.我們公司現(xiàn)在有三個問題，你怎么看？如果是您，您怎么防止或解決3.依您看，我們所在的這個行業(yè)在未來5年會有什么樣的開展，我們該怎樣應(yīng)對這個開展。4.近期行業(yè)內(nèi)的大事2.人才的奉獻(xiàn)≥公司支付的報酬b.支付報酬可以考慮“階段性〞調(diào)整，在奉獻(xiàn)大小還無法確認(rèn)以前在奉獻(xiàn)大小沒有確定前，支付報酬可以考慮階段性調(diào)整如果開口要15000那么可以第一個月10000〔5000〕第二個月12000〔3000〕第三個月15000＋5000＋30001.面試者是否愿意接收挑戰(zhàn)2.考察面試者時候?qū)ψ约旱某兄Z有信心3.減少高薪資的風(fēng)險2.人才的奉獻(xiàn)≥公司支付的報酬c.報酬除根本薪資之外，還可以考慮團(tuán)隊獎金、教育訓(xùn)練獎金與紅利根本薪資＋團(tuán)隊獎金＋教育訓(xùn)練獎金＋業(yè)績獎金＋紅利＝工資報酬如果開口要15000根本薪資8000團(tuán)隊獎金2000教育訓(xùn)練獎金2000業(yè)績獎金3000紅利＝15000＋紅利是否根本稱職對團(tuán)隊是否關(guān)心是否對下屬有教育和傳授部門業(yè)績?nèi)绾晤~外的獎勵績效分解，掛鉤薪資防止高薪養(yǎng)懶漢。防止因為某些人廉價，便減少對他的考核，讓他進(jìn)入公司，讓不是人才的人進(jìn)公司，是團(tuán)隊的災(zāi)難，會給公司帶來很大的不利因素。用三個人，給四份薪水，做五個人的工作2.人才的奉獻(xiàn)≥公司支付的報酬2.人才的奉獻(xiàn)≥公司支付的報酬思考一個人才應(yīng)用的奉獻(xiàn)在公司中發(fā)揮不出來是因為什么？高管為實際、充分授權(quán)沒有配套的制度和人手企業(yè)文化不對自己的前任為什么離開企業(yè)文化是否適宜個人開展老班底是否能用、是否能動和老板在行業(yè)開展上有無分歧在自己公司里培養(yǎng)一個人才，最快的方法是什么？－－公司總是擴(kuò)張得很快，所以人總是不夠用，令人欣賞得人才就更少了大公司挖“早期人才〞和“夕陽人才〞“早期人才〞大二的時候簽約，支付他大三、大四的學(xué)雜費，大四在公司實習(xí)，畢業(yè)以后直接到公司上班。5年后資助其攻讀碩士，簽訂時間較長的效勞合同，并簽訂較高違約金?！跋﹃柸瞬浓暺刚埬彻净蚰痴畽C(jī)關(guān)老年人才為公司參謀，發(fā)放津貼，在其退休后到公司供職。1.培養(yǎng)人才根本上是實施“儲藏干部〞制度一個公司，至少應(yīng)該有1％的儲藏干部，在自己公司里培養(yǎng)一個人才，最快的方法是什么？儲藏干部可以隨時上崗，隨時替代或暫時替代部門經(jīng)理或分公司負(fù)責(zé)人儲藏干部必須具備經(jīng)理級別人員所必須具備的能力特征“儲藏干部〞制度a.各種崗位的資格要求應(yīng)該做成表列而且量化擔(dān)任公司財務(wù)經(jīng)理需要具備什么學(xué)歷具備哪些經(jīng)驗?zāi)男┵Y格證書公司有哪些職位可以接替財務(wù)經(jīng)理職位這個才叫“儲藏〞b.見習(xí)經(jīng)理方案包括崗位模擬問題分析決策扮演“儲藏干部〞制度知名公司都要自己的商學(xué)院，用自己的教師、分析自己的案例，教材全部來自公司，所有主管都要上課，CEO也要講課300年前的英國皇家海軍曾經(jīng)常出現(xiàn)海戰(zhàn)期間艦船重要人員受傷，無法指揮的情況，比方艦長、輪機(jī)長等，后來，施行了“見習(xí)官〞制度，確保了艦船正常運轉(zhuǎn)。古代，皇帝也常常刻意培養(yǎng)幾個接班人，作為國家的最高主管的儲藏。有能力的人沒方法被提拔到更高的職位關(guān)鍵崗位人才突然跳槽，無人接替擔(dān)憂“儲藏干部〞制度c.準(zhǔn)人才要對自己的分?jǐn)?shù)差距和職業(yè)生涯規(guī)劃知悉建立積分制度，讓準(zhǔn)人才明白自己的位置一個管理者應(yīng)該讓自己的下屬明白的知道：自己距下一個崗位還有多長時間與下一個崗位的差距在什么地方公司是怎樣規(guī)劃他的職業(yè)生涯的2.快速培養(yǎng)一個人才，就像叫一份快餐：簡單、精致、可口、快速a.指派一位“輔導(dǎo)員〞b.帶在高管的旁邊隨時作ON-LINE沙盤操演c.暫時性調(diào)派，與原主管一起工作沒有做過三個以上的工程不得升部門經(jīng)理沒做過三個部門以上的經(jīng)理不得提副總思考人才就跟學(xué)生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科〞，怎么彌補(bǔ)？在績效考核中標(biāo)明缺乏用二元體系方法升遷以見習(xí)的方式輪崗該員工對財務(wù)不熟悉，市場性不強(qiáng)前方前方前線方案〔幕僚〕連長團(tuán)參謀銷售專員市場主管團(tuán)長師參謀銷售主管市場經(jīng)理師長軍參謀銷售經(jīng)理市場總監(jiān)防止外流，必先內(nèi)流從外面挖掘一個人才，你要注意什么？－－用較高的待遇挖一個現(xiàn)成的人才是大多數(shù)公司的常用手法1.既然是釣之以利，就要注意以下問題a.他的薪資在公司薪資體系里會很凸出〔影響到其它員工的士氣〕特別津貼不放入整體薪資中常見做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出特別津貼，由其他方式補(bǔ)〔其他卡〕形式簡單，知情人少；不符合要求可以扣除從外面挖掘一個人才，你要注意什么？b.他的承諾和事實可能不符對于初入公司的中高級管理人才，人力資源部應(yīng)該在征詢總經(jīng)理意見后，對他的承諾進(jìn)行記錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考慮他的薪水問題1.該部門業(yè)績一直不佳，你覺得可以把這個部門的業(yè)績帶到多少？2.該部門人員冗余，你是否覺得可以精簡？3.該部門本錢一直居高不下，你覺得可以減少幾個百分點？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？2.他有可能水土不服a.他不適應(yīng)我們的文化b.他不適應(yīng)我們的游戲規(guī)那么c.他不適應(yīng)我們的權(quán)利架構(gòu)從外面挖掘一個人才，你要注意什么？思考請神容易送神難1先與他討論現(xiàn)狀與他當(dāng)時承諾之間的差距2再給他重新出發(fā)的時間和我們答應(yīng)的條件征求他的意見，分析給方面問題，上報領(lǐng)導(dǎo)3如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報酬4縮小職權(quán)，形同逼退老總不能只是推動目標(biāo)績效達(dá)成，更要為下屬鋪路符標(biāo)榜，新加坡人，英國Strathclyde大學(xué)工程學(xué)士及工商管理碩士(MBA)，2001年參加戴爾公司，2003年10月31日，戴爾公司正式宣布任命符標(biāo)榜為戴爾中國區(qū)總裁，同時兼任戴爾亞太及日本副總裁。為DELL立下漢馬功績，2005年10月25日正式離職。每年都下了更高的年度目標(biāo)，越來越高，結(jié)果達(dá)不到提拔一個準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？－－準(zhǔn)人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因為不是確定人才，有時候也要盯一盯扶上馬送一程1.高管應(yīng)該怎樣去拉一下“準(zhǔn)人才〞a.用三個階段去培植他授權(quán)賦能分權(quán)b.對他所負(fù)責(zé)的工程定期檢討缺失，或者告訴他你的憂慮和疑惑c.送到分公司、子公司去歷練提拔一個準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？提拔一個準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？2.高管應(yīng)該怎樣去盯一下“準(zhǔn)人才〞a.小心他最容易出錯的地方b.收集有關(guān)他的反響信息，包括同事、客戶、供給商與同行c.隨時在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失〔即時帖、隨時隨地檢討，不要什么都要到會上去說〕通用電氣前總裁杰克.韋爾奇痛恨開會，而且不喜歡下紅頭文件，他經(jīng)常在口袋里放著3M的立可貼，看到問題就寫下貼在別人電腦上、辦公桌上或者墻壁上。只要在公司看見這個員工，他就會上去問自己的紙條有沒有解決。思考什么樣的人才可以被稱作“準(zhǔn)人才〞？有可以肯定的績效和能力還有可以開展的空間人機(jī)關(guān)系和團(tuán)隊協(xié)作良好提拔一個準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？即便是人才，還有等級和功能之分，要知道他的弱點和極限？－－這世上沒有完人，一件事情不可能所有人都會，一個人也不可能會所有事情HR為什么不受重視1.HR不懂公司產(chǎn)品和市場2.HR往往重視過程而不是價值3.過分強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，缺乏變通4.關(guān)注消極工作：薪資、考勤、出差沒有關(guān)注積極工作：對的人用在對的地方是否“老板，我覺得張經(jīng)理不適合現(xiàn)在的位子，以及為什么不適合〞思考每一個人的職能極限最多做到經(jīng)理的人，就不要提拔副總不要超過他個人的職能極限會導(dǎo)致集體平庸化把一個優(yōu)秀的經(jīng)理提拔成一個平庸的副總，然后導(dǎo)致集體平庸化如果提拔錯了，要記錄下來，分析，下次注意公司開展有不同階段，對人才需求也有不同的要求，你會不會區(qū)隔你的人才？－－打天下與治天下不同，小飯館與大飯店的掌廚也是不同的1.按照開展階段不同，我們需要不同的人才a.創(chuàng)業(yè)階段需要任務(wù)導(dǎo)向型人才能讓公司生存人才最需要b.立足階段需要作業(yè)導(dǎo)向型人才能夠制定工作標(biāo)準(zhǔn)的人才最重要c.成長階段需要競爭導(dǎo)向型人才能使公司產(chǎn)品差異化的人才最需要d.擴(kuò)張階段需要標(biāo)桿導(dǎo)向型人才能夠幫助公司形成文化和具有戰(zhàn)略前瞻性的人才最重要e.成熟階段需要變革導(dǎo)向型人才具有創(chuàng)新精神、大膽革新的人才最重要公司在一、二階段，不要使用三、四階段的人才公司到了三、四階段，對于還停留在一、二階段的人才不要留2.對于完成階段性任務(wù)的戰(zhàn)友如何安置a.增加年供但不升遷b.派研發(fā)中心或參謀群c.轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二相關(guān)專業(yè)d.增派特別助理e.只擔(dān)任董事或股東思考杯酒釋兵權(quán)a.指出他的瓶頸b.要求他接收再教育c.給他好聽的頭銜但不要委以重權(quán)d.事前做好有關(guān)規(guī)定，包括年齡限制等等e.動之以情，在愉快的場合勸說人才也有不像人才的時候？－－君子慎其獨也1.人才通常指他的才能，而道德與情欲又是另一把量尺。a.凡人最明顯的一個特質(zhì)就是先想到“自己〞自私、自我、自大b.公司應(yīng)該樹立起一個最起碼的道德標(biāo)準(zhǔn)與倫理標(biāo)準(zhǔn)c.對人才縱容或包庇很容易打擊團(tuán)隊，也影響統(tǒng)一指揮的紀(jì)律2.人才開始冒犯或破壞規(guī)矩有哪些征兆。a.上下班、開會、出差不太守時b.在客戶和供給商面前宣稱大小事由他定奪c.在同事中不斷表白公司考他養(yǎng)活d.對上級領(lǐng)導(dǎo)不夠尊重，對下屬頤指氣使e.私生活不檢點為什么很多人才留不住？是他的問題還是你的問題？－－這種事情很常見，問題是我們有沒有做好心里準(zhǔn)備任何企業(yè)都有人才流失的問題，但是有兩種企業(yè)不存在這種問題：一種是特別優(yōu)秀的企業(yè)，因為你的人才別人挖不走；另一種是特別糟糕的企業(yè)，因為你的人才不值得挖。我發(fā)誓微軟是我這輩子效勞的最后一個公司。〞年薪百萬美元4億人民幣微軟中國總裁盛大總裁年薪百萬美元千萬美元微軟全球副總裁Ｇｏｏｇｌｅ的全球副總裁與中國區(qū)總裁1、人才不想待下去是因為什么？

a.很多人把跳槽看作是晉升的捷徑，何況不少公司缺人

b.企業(yè)文化〔氣氛〕、制度、開展讓他不滿

c.薪酬太低，工作單調(diào)自己沒有學(xué)習(xí)、成長的時機(jī)

別把干將變成對手不會因為某人離開而改變民院風(fēng)味餐廳主廚走了，菜味就變了KFCM任何人來做都是一個味道

d.

實在留不住，就搞清楚他離開的真正原因，以便亡羊補(bǔ)牢c.

參考日本用人的“多功能〞概念

分工太細(xì)，有些事沒人管，有些事好多人管豐田規(guī)定：一個人不能只適合一個崗位，要同時適應(yīng)三、四個職位。3、思考

a.

他離開那家公司的真正原因，他再從你這里跳出去的機(jī)率大小

〔他離開的真正原因，會不會因為同樣的原因而離開〕

b.

你用他哪里？你知道他多少問題？(用他的地方？知道：他的家庭、過去的公司、他的缺陷和開展瓶頸)

c.

同行之間形成行業(yè)君子協(xié)定

你眼中的人才在全體員工眼中是不是人才？－－人才除了與高管互補(bǔ)，還要對公司有用有時候我們會發(fā)現(xiàn)，一個人進(jìn)到公司，深受老板的賞識，老板覺得他是一個大人才。但是，下面的員工卻不這么想，我們需要的人，是對公司確實有用的人，不只是老板喜歡的人。1、在全體員工跟中，什么樣的人算是人才？

a.

他會主動地發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，解決問題

b.

他可以提高公司的核心競爭力

c.

他常常鏈接，協(xié)調(diào)各個工程中的疏失、瓶頸〔團(tuán)隊精神〕