醫(yī)療護(hù)理醫(yī)學(xué)培訓(xùn) 怎樣進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷課件

怎樣進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷OrganizationStructureAssessmentGuidebook目錄組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的目的和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問(wèn)卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄原因就在于企業(yè)組織沒(méi)有有效地分工、合作和激勵(lì)，沒(méi)有解決好個(gè)體與整體的關(guān)系。業(yè)務(wù)成長(zhǎng)不是困擾企業(yè)家的難題，而企業(yè)組織化程度低才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的攔路虎?！耙粋€(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”。中國(guó)很多企業(yè)發(fā)展到了一定的階段，都碰到了這種“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的共性問(wèn)題。為什么？為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷？診斷組織有效性，方法是搜集10個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的答案：

我們的組織十分清楚提升企業(yè)價(jià)值的三大要?jiǎng)?wù)？

組織結(jié)構(gòu)是否反映企業(yè)的價(jià)值源泉？

我們的后勤支持所創(chuàng)造的價(jià)值是否與其成本相當(dāng)？

對(duì)重大決策的個(gè)人角色、責(zé)任和職權(quán)是否清晰明了？

我們的管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)并且配合默契？

我們是否有執(zhí)行變革的能力？

是否有大量高績(jī)效人才，任職于其能發(fā)揮最大才能的崗位上？

我們是否評(píng)估關(guān)鍵事項(xiàng)———并將其與員工激勵(lì)掛鉤？

在業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，我們的一線業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行力是否持續(xù)一致的出色？

我們是否有高績(jī)效文化？

企業(yè)組織一個(gè)組織我們可以把它分為四個(gè)部分或者維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工,，這四個(gè)維度決定了組織整體的效能。組織的有效性就是分別對(duì)每個(gè)維度進(jìn)行測(cè)評(píng)，以了解組織整體情況。如果把企業(yè)組織比作人體大腦領(lǐng)導(dǎo)維度骨骼系統(tǒng)結(jié)構(gòu)維度血肉及神經(jīng)系統(tǒng)流程維度細(xì)胞員工維度組織結(jié)構(gòu)有效性診斷，作為組織結(jié)構(gòu)改革方案實(shí)施的準(zhǔn)備階段，主要通過(guò)對(duì)不同維度的信息進(jìn)行搜集，然后對(duì)這些大量的資料和信息進(jìn)行篩選、分析，進(jìn)行綜合評(píng)估來(lái)找出企業(yè)的問(wèn)題所在；并據(jù)此作為未來(lái)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績(jī)效考核體系等方面設(shè)計(jì)的依據(jù)……本材料旨在展示診斷組織有效性診斷的相關(guān)方法及流程。為了闡述的需要，本材料中將會(huì)涉及到案例公司，由于不同公司在結(jié)構(gòu)、人員各個(gè)方面均有差異，在實(shí)際診斷組織有效性時(shí)需要根據(jù)各公司的情況理清思路，對(duì)操作方法細(xì)節(jié)加以靈活的調(diào)整本材料所涉及內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)有效性診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化方案設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)方案實(shí)施與輔導(dǎo)準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段組織機(jī)構(gòu)有效性診斷分析的模型問(wèn)卷調(diào)查法訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法領(lǐng)導(dǎo)維度從戰(zhàn)略的角度挖掘企業(yè)的戰(zhàn)略總體目標(biāo)，今后的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。企業(yè)的價(jià)值觀，高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及上下級(jí)的職能關(guān)系等要素結(jié)構(gòu)維度企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，部門(mén)的劃分以及角色和職責(zé)定位等信息。管理層級(jí)在整體結(jié)構(gòu)下的協(xié)作，部門(mén)職責(zé)的清晰度以及分工的合理度等問(wèn)題流程維度企業(yè)組織內(nèi)部的流程執(zhí)行力度，部門(mén)間信息溝通的有效性以及在執(zhí)行方面的管控體系是否得當(dāng)，部門(mén)之間的協(xié)作通道是否順暢人員維度企業(yè)組織內(nèi)部人力資源的考核績(jī)效體系的完善性，人員在管理和其他技能方面的發(fā)揮情況以及企業(yè)對(duì)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及激勵(lì)機(jī)制等方面地做法等信息

模型主要展示了對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的信息搜集和分析方法。信息搜集是組織結(jié)構(gòu)診斷分析的基礎(chǔ)，主要包括問(wèn)卷調(diào)查法、訪談法；對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息來(lái)進(jìn)行。同時(shí)，在診斷過(guò)程中還要結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)借鑒法將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與優(yōu)秀企業(yè)對(duì)比并吸取其成功經(jīng)驗(yàn)，為日后的組織優(yōu)化做準(zhǔn)備。組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問(wèn)卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄A公司背景情況公司長(zhǎng)期整體戰(zhàn)略：三個(gè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵貿(mào)易板塊金融房地產(chǎn)物流市政公用設(shè)施建設(shè)醫(yī)療教育第三層面第一層面第二層面公司業(yè)務(wù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)A公司是一家國(guó)內(nèi)大型以進(jìn)出口貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)的公司。貿(mào)易是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，所占公司業(yè)務(wù)全部收入超過(guò)90%。公司在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中也開(kāi)始著力關(guān)注并發(fā)展其他業(yè)務(wù)，目前物流業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)尚在開(kāi)展之中，兩項(xiàng)業(yè)務(wù)綜合所占公司業(yè)務(wù)全部收入約10%目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是公司的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競(jìng)爭(zhēng)力在不斷下降，業(yè)務(wù)面臨戰(zhàn)略性危機(jī)，原有的思維模式和運(yùn)作方式已經(jīng)不能滿足新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求根據(jù)公司實(shí)際運(yùn)行來(lái)看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的職能在當(dāng)前主要強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)、重大決策、選準(zhǔn)用好經(jīng)營(yíng)者目前A公司組織結(jié)構(gòu)圖財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資本運(yùn)營(yíng)部財(cái)務(wù)中心總裁辦公室總裁助理副總裁投資評(píng)審委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)總裁海外事業(yè)部實(shí)業(yè)事業(yè)部下屬各子公司采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價(jià)值來(lái)源由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值公司的專家意見(jiàn)和控制創(chuàng)造價(jià)值由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過(guò)管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來(lái)創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見(jiàn)，做出關(guān)鍵決定，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值核心關(guān)鍵的職責(zé)生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識(shí)別并購(gòu)候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施通過(guò)專家意見(jiàn)為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們是誰(shuí)(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共同體的顧問(wèn)，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)、充分反映公司價(jià)值理念、流程的管理模式采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價(jià)值來(lái)源由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值公司的專家意見(jiàn)和控制創(chuàng)造價(jià)值由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過(guò)管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來(lái)創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見(jiàn)，做出關(guān)鍵決定，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值核心關(guān)鍵的職責(zé)生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識(shí)別并購(gòu)候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施通過(guò)專家意見(jiàn)為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們是誰(shuí)(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共同體的顧問(wèn)，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)、充分反映公司價(jià)值理念、流程的管理模式對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會(huì)極大增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的嚴(yán)重下降功能部制管理模式公司價(jià)值理念結(jié)構(gòu)特點(diǎn)/實(shí)例適用環(huán)境事業(yè)部制事業(yè)部制業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來(lái)進(jìn)行管理在這個(gè)模式下，公司總部規(guī)模相對(duì)較小而集中，而業(yè)務(wù)部門(mén)按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨(dú)立的業(yè)務(wù)部單元，公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體運(yùn)營(yíng)決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個(gè)公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股隨著全球化進(jìn)程，此模式在未來(lái)長(zhǎng)期都將逐漸取代功能部制模式。這個(gè)結(jié)構(gòu)適用于處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇,公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間具較高相對(duì)獨(dú)立性，過(guò)于集中的協(xié)調(diào)及管理功能會(huì)拖延公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)時(shí)間。此模式的缺點(diǎn)是：支持功能的規(guī)模效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，各部門(mén)間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進(jìn)行這類公司相信總部通過(guò)積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會(huì)產(chǎn)生顯著的價(jià)值功能部制在這種公司組織結(jié)構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源及IT）。此類型擁有很高的權(quán)力集中度，利于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。最早的實(shí)踐者為美國(guó)的鐵路公司，而較新的則有蘋(píng)果電腦及通用汽車。這個(gè)結(jié)構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)從實(shí)現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。該結(jié)構(gòu)主要缺點(diǎn)：部門(mén)獨(dú)立性弱，不能成為單獨(dú)的利潤(rùn)中心.事業(yè)部制和功能部制的對(duì)比通過(guò)將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進(jìn)行對(duì)比發(fā)現(xiàn)，A公司總部的組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)促進(jìn)技能提高促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)缺點(diǎn)對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)緩慢決策速度慢，會(huì)延誤工作部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào)部門(mén)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致功能部制組織適用性小型或中型規(guī)模一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品(業(yè)務(wù))董事會(huì)總裁辦公室下屬各子公司總裁實(shí)業(yè)事業(yè)部副總裁人力資源部財(cái)務(wù)公司資本運(yùn)營(yíng)部戰(zhàn)略發(fā)展部海外事業(yè)部注：目前的兩個(gè)“事業(yè)部”，尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，未按利潤(rùn)進(jìn)行考核這種結(jié)構(gòu)的選擇主要是基于一直以來(lái)公司以貿(mào)易為主的業(yè)務(wù)發(fā)展模式而建立的?？偛弥鞟公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)科員1人總裁副總裁科員1人科員4人科員1人副總裁副總裁副總裁人事管理科員1人人力資源部長(zhǎng)企業(yè)文化辦公室主任人力資源部副部長(zhǎng)企業(yè)文化科員2人總裁辦主任海外事業(yè)部總經(jīng)理總裁辦副主任科員2人戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)實(shí)業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部副部長(zhǎng)科員2人實(shí)業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理本總裁助理兼資運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)資本運(yùn)營(yíng)部副部長(zhǎng)工業(yè)園籌建辦主任工業(yè)園籌建辦副主任科員2人從總裁到員工共5級(jí)從A公司目前表面的崗位結(jié)構(gòu)來(lái)看，總部的管理層次過(guò)多，管理幅度小，容易引起組織的職位虛設(shè)、越級(jí)指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象發(fā)生管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)；組織設(shè)計(jì)時(shí)，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過(guò)某個(gè)限度時(shí)，才允許增加一個(gè)管理層次組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問(wèn)卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄問(wèn)卷調(diào)查法問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析問(wèn)卷調(diào)查是為了達(dá)到調(diào)研目的和收集必要數(shù)據(jù)而設(shè)計(jì)的一系列問(wèn)題，它提供了標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)收集程序，使問(wèn)題的用語(yǔ)和提問(wèn)的程序標(biāo)準(zhǔn)化，每一個(gè)應(yīng)答者會(huì)看到或聽(tīng)到相同的文字和問(wèn)題。實(shí)施步驟一份好的問(wèn)卷，不僅能提供所需的必要的管理決策信息，而且還必須簡(jiǎn)潔、有趣且具有邏輯性，使被訪者樂(lè)于作答并能夠提供準(zhǔn)確的答案，同時(shí)，還要滿足編輯、編碼和數(shù)據(jù)處理的要求。問(wèn)卷調(diào)查法問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析問(wèn)卷調(diào)查是為了達(dá)到調(diào)研目的和收集必要數(shù)據(jù)而設(shè)計(jì)的一系列問(wèn)題，它提供了標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)收集程序，使問(wèn)題的用語(yǔ)和提問(wèn)的程序標(biāo)準(zhǔn)化，每一個(gè)應(yīng)答者會(huì)看到或聽(tīng)到相同的文字和問(wèn)題。實(shí)施步驟一份好的問(wèn)卷，不僅能提供所需的必要的管理決策信息，而且還必須簡(jiǎn)潔、有趣且具有邏輯性，使被訪者樂(lè)于作答并能夠提供準(zhǔn)確的答案，同時(shí)，還要滿足編輯、編碼和數(shù)據(jù)處理的要求。問(wèn)卷調(diào)查方案說(shuō)明問(wèn)卷調(diào)查將于2011年X月XX日－XX日實(shí)施。各接受調(diào)查的部門(mén)在X月XX日上午須將收回的問(wèn)卷密封入檔案袋，交回咨詢項(xiàng)目組。咨詢項(xiàng)目組將從當(dāng)日下午開(kāi)始進(jìn)行問(wèn)卷數(shù)據(jù)錄入和統(tǒng)計(jì)分析。本次問(wèn)卷調(diào)查將在公司各個(gè)層級(jí)展開(kāi)，公司的全體員工將參加問(wèn)卷調(diào)查，樣本總數(shù)應(yīng)不低于公司人數(shù)的60%。本次問(wèn)卷調(diào)查采取無(wú)記名方式。每人填寫(xiě)的問(wèn)卷只有本人和咨詢項(xiàng)目組知曉，咨詢項(xiàng)目組將以問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告及企業(yè)診斷報(bào)告的形式提交公司領(lǐng)導(dǎo)，決不涉及具體部門(mén)和人員。題目選擇以咨詢項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和組織命題的理解為基礎(chǔ)，充分參考咨詢公司組織診斷工具和方法。所設(shè)題目本身無(wú)對(duì)錯(cuò)好壞之分，被調(diào)查者將有機(jī)會(huì)如實(shí)表達(dá)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的看法、希望和建設(shè)性意見(jiàn)。咨詢項(xiàng)目組將在X月XX日開(kāi)始進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)的錄入、校對(duì)、處理、統(tǒng)計(jì)和分析，統(tǒng)計(jì)方法將根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)情況進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)及顯著性檢驗(yàn)。調(diào)查實(shí)施時(shí)間樣本選取辦法問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析問(wèn)卷題目選擇調(diào)查方式組織有效性問(wèn)卷調(diào)查表總共設(shè)計(jì)了70道題目，對(duì)員工采取不記名調(diào)查的形式，覆蓋企業(yè)的高、中、基層各個(gè)系統(tǒng)，從多角度、多層次收集員工對(duì)企業(yè)的感受。問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析問(wèn)卷調(diào)查分析報(bào)告說(shuō)明員工針對(duì)問(wèn)卷里的每條問(wèn)題，根據(jù)對(duì)現(xiàn)狀的評(píng)估進(jìn)行評(píng)分，最高為5分（代表完全同意），最低為1分（代表完全不同意)。均方差反映了觀點(diǎn)的一致程度，均方差越高，則觀點(diǎn)一致程度越低所有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)均以有效問(wèn)卷為準(zhǔn)問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析分值同意或反對(duì)的程度1表示很不同意2表示不同意3表示說(shuō)不準(zhǔn)自己的感覺(jué)4表示同意5表示非常同意領(lǐng)導(dǎo)維度戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值觀層級(jí)溝通授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)構(gòu)維度部門(mén)劃分角色及職責(zé)管理層級(jí)例外工作工作驅(qū)動(dòng)員工維度價(jià)值評(píng)價(jià)技能發(fā)揮成長(zhǎng)發(fā)展激勵(lì)機(jī)制公司承諾流程維度計(jì)劃流程部門(mén)協(xié)作品質(zhì)控制信息溝通資源保障

組織的有效性問(wèn)卷調(diào)查就是基于每個(gè)維度下的子要素設(shè)計(jì)出問(wèn)題進(jìn)行信息搜集，以全面了解組織結(jié)構(gòu)內(nèi)在的整體情況問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)題設(shè)計(jì)實(shí)例展示-領(lǐng)導(dǎo)維度分析問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析領(lǐng)導(dǎo)維度分析

12345戰(zhàn)略目標(biāo)我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)。

公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的各項(xiàng)資源。

公司已實(shí)施的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是符合市場(chǎng)環(huán)境的。

公司高層領(lǐng)導(dǎo)為了公司的發(fā)展總是敢于促進(jìn)變革。

管理層級(jí)實(shí)踐證明，本公司的重大經(jīng)營(yíng)決策總能夠在一定程度上推動(dòng)公司的發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)理念和管理原則有深入的思考和宣貫。

公司從上到下的指揮系統(tǒng)是順暢有效的。

工作驅(qū)動(dòng)公司上級(jí)部門(mén)能夠負(fù)有成效地指導(dǎo)幫助下級(jí)部門(mén)的工作。

公司各部門(mén)間的業(yè)務(wù)能夠得到有效的協(xié)調(diào)。

公司對(duì)各部門(mén)間的工作協(xié)調(diào)是負(fù)有成效的。

授權(quán)方面我認(rèn)為我所在部門(mén)工作所需權(quán)限是充分的。

公司上下形成了有序的分權(quán)。

我的個(gè)人工作所需權(quán)限是充分的。

我們部門(mén)的工作沒(méi)有因?yàn)闄?quán)限不足而受到嚴(yán)重影響。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格公司高層注意了解員工的心態(tài)和工作感受。

公司領(lǐng)導(dǎo)注重引發(fā)大家思考,而不是直接給出答案。

在我的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，上級(jí)一般不會(huì)干預(yù)下級(jí)的工作。

公司經(jīng)常積極征求員工關(guān)于改革的意見(jiàn)并愿意接受。

示例1問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)題設(shè)計(jì)實(shí)例展示-結(jié)構(gòu)維度分析問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析結(jié)構(gòu)維度分析12345部門(mén)劃分公司的現(xiàn)有組織體制是合理的，有助于支撐公司的戰(zhàn)略。

各部門(mén)的職責(zé)范圍和工作任務(wù)界定十分明確。

就我所在的部門(mén)而言，崗位設(shè)置是合理的。

公司總部各級(jí)部門(mén)和外派機(jī)構(gòu)的設(shè)置是合理的。

角色及職責(zé)公司各部門(mén)的職責(zé)分工是合理的。

公司對(duì)我所在部門(mén)的職責(zé)分配是合理的。

我認(rèn)為我所在的部門(mén)的職責(zé)范圍和工作任務(wù)是合理的。

管理層級(jí)公司的管理層級(jí)較為扁平化，層級(jí)不多。

公司自上而下的決策過(guò)程是迅速而高效的。

管理層沒(méi)有越位、錯(cuò)位、卻為的現(xiàn)象。

例外工作就我的工作崗位所做的工作均是我的職責(zé)范圍內(nèi)的。

在工作中會(huì)出現(xiàn)很多新的問(wèn)題而產(chǎn)生額外的工作。

工作中產(chǎn)生的新的問(wèn)題都是能夠順利解決的。

工作驅(qū)動(dòng)公司關(guān)鍵崗位、職位的人選確定依據(jù)職位要求和個(gè)人能力，而非個(gè)人背景。

工作的完成是依靠公司結(jié)構(gòu)下的程序而實(shí)現(xiàn)而非依靠個(gè)人關(guān)系和影響力。

各部門(mén)和員工之間的正式合作關(guān)系是完善的。

示例2在對(duì)問(wèn)卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之前，需要首先對(duì)調(diào)查樣本的性別、年齡分布、部門(mén)分布、工作年限和學(xué)歷等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)為之后的分析打下基礎(chǔ)示例問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析根據(jù)對(duì)每個(gè)維度不同子要素的統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析，用于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中不同方面所存在的問(wèn)題強(qiáng)弱程度示例問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析資料來(lái)源：?jiǎn)T工調(diào)查問(wèn)卷員工對(duì)于此項(xiàng)的總體評(píng)分為3.72，最低評(píng)分員工對(duì)于現(xiàn)有工作流程的評(píng)價(jià)較低公司員工認(rèn)為個(gè)人關(guān)系和非正常網(wǎng)絡(luò)對(duì)完成工作具有重要意義公司部門(mén)內(nèi)部的經(jīng)理與部門(mén)成員之間可以良好地進(jìn)行相互協(xié)作，但目前工作流程不利于跨部門(mén)的合作和協(xié)作效率的提高。這樣易于引起以部門(mén)為中心的現(xiàn)象而不是以流程為中心的現(xiàn)象，要考慮從提高部門(mén)間協(xié)作效率角度出發(fā)改進(jìn)現(xiàn)有流程。員工對(duì)于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)也較低評(píng)述綜合評(píng)價(jià)總體平均3.96根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查，公司的員工對(duì)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和部門(mén)間協(xié)作評(píng)價(jià)較低根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果,通過(guò)對(duì)單個(gè)維度中的要素所對(duì)應(yīng)的問(wèn)題進(jìn)行細(xì)分，從內(nèi)部人員的角度發(fā)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題,并作為形成企業(yè)診斷報(bào)告的基礎(chǔ)和重要組成部分。問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查的分析組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問(wèn)卷調(diào)查法訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問(wèn)者通過(guò)與被訪者面對(duì)面的談話，有效避免了問(wèn)卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被訪者的真實(shí)想法。訪談法訪談結(jié)束之后應(yīng)立即整理訪談紀(jì)錄，及時(shí)補(bǔ)充漏記的要點(diǎn)。同時(shí)還應(yīng)該列出訪談中發(fā)現(xiàn)的重要信息或意外信息，列出本次訪談的初步結(jié)論。并且將總結(jié)出的問(wèn)題列入4個(gè)不同的維度，易與問(wèn)卷做互補(bǔ)和對(duì)比。訪談準(zhǔn)備實(shí)施訪談總結(jié)訪談訪談過(guò)程設(shè)計(jì)訪談提綱。訪談提綱是指在訪談中所要涉及的話題要，通常是按照一定的順序逐一列出所要討論的話題。在訪談過(guò)程中，主持人應(yīng)該注意訪談技巧，根據(jù)被訪者的特質(zhì)或情緒來(lái)調(diào)整訪談節(jié)奏，決定試采用封閉式問(wèn)題還是開(kāi)放式問(wèn)題。按照被訪者的不同，訪談可以分為內(nèi)部訪談和外部訪談兩種。領(lǐng)導(dǎo)維度結(jié)構(gòu)維度員工維度流程維度高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層員工內(nèi)部訪談供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者消費(fèi)者外部訪談內(nèi)部訪談?dòng)挚砂凑毡辉L者的職位高低分為高層、中層和基層。外部訪談主要包括供應(yīng)商訪談、競(jìng)爭(zhēng)者訪談和消費(fèi)者訪談，更多的是從組織運(yùn)作中表現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)看，而競(jìng)爭(zhēng)者訪談如果有條件的話，還可以在不違反有關(guān)法律的情況下，獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的信息。企業(yè)內(nèi)部訪談提問(wèn)提綱示例訪談對(duì)象：高層領(lǐng)導(dǎo)公司總裁/總經(jīng)理助理能否讓我分享受一下您的工作經(jīng)驗(yàn)，尤其是在本公司的工作經(jīng)驗(yàn)嗎？請(qǐng)介紹一下本公司的組織結(jié)構(gòu)及總部對(duì)各分公司的管理現(xiàn)狀，您對(duì)它的評(píng)價(jià)如何？您對(duì)公司最大的不滿是什么？您在公司最擔(dān)憂的是什么？本公司現(xiàn)有的企業(yè)理念是什么？請(qǐng)談?wù)勀鷮?duì)本公司企業(yè)理念及其貫徹實(shí)施的看法請(qǐng)您談?wù)劚竟镜娜瞬沤Y(jié)構(gòu)、員工招聘取向以及干部提拔標(biāo)準(zhǔn)？請(qǐng)您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)考核及獎(jiǎng)罰制度及其效果。請(qǐng)您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機(jī)制…企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工問(wèn)題在對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問(wèn)題設(shè)置中應(yīng)該著重考慮涉及企業(yè)的全局性、戰(zhàn)略性問(wèn)題，目的是為了了解高層人員對(duì)整個(gè)企業(yè)各層面的了解程度以及對(duì)企業(yè)的思考。深訪對(duì)象：中層領(lǐng)導(dǎo)（各部門(mén)經(jīng)理）本部門(mén)和其他部之間的日常業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系是怎樣的？溝通如何？您認(rèn)為本公司的組織結(jié)構(gòu)合理嗎？崗位責(zé)任有沒(méi)有具體落實(shí)？您的日常工作是哪些？各項(xiàng)工作所占的時(shí)間比例？您的日常是否會(huì)作工作計(jì)劃，是否有相應(yīng)的檢查、反饋、監(jiān)督機(jī)制？請(qǐng)您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機(jī)制，溝通狀況及您對(duì)加強(qiáng)溝通的建議

請(qǐng)談?wù)劰臼侨绾螌?duì)本部門(mén)人員進(jìn)行管理的（考核、監(jiān)控等）?！瓎?wèn)題企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問(wèn)題設(shè)置中應(yīng)該重點(diǎn)涉及其所在部門(mén)的狀況、管理中的問(wèn)題及對(duì)于組織內(nèi)部管理、機(jī)制、流程的看法及意見(jiàn)。目的是為了了解該層級(jí)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略方面以及基層方面的認(rèn)識(shí)。企業(yè)內(nèi)部訪談提問(wèn)提綱示例深訪對(duì)象：各個(gè)職能部門(mén)的基層員工請(qǐng)您談?wù)勀娜粘９ぷ髑闆r？碰到最大的困難是什么？為什么？您認(rèn)為公司需要在哪些方面改進(jìn)，以適用客戶/顧客的變化的要求？在日常工作中，其它部門(mén)有否不合作？其它的部門(mén)對(duì)本部門(mén)是否有投訴？各自體現(xiàn)在哪？公司上下級(jí)的溝通得怎樣？您是怎樣看待公司的凝聚力？它與公司現(xiàn)在通行的激勵(lì)分配機(jī)制有什么關(guān)系。請(qǐng)談?wù)勀鷮?duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、發(fā)展規(guī)劃的看法…問(wèn)題企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工企業(yè)內(nèi)部訪談提問(wèn)提綱示例對(duì)基層員工的訪談問(wèn)題設(shè)計(jì)中，應(yīng)該更多的關(guān)注其日常工作中對(duì)整個(gè)組織運(yùn)作實(shí)際情況的評(píng)價(jià)及感受，從而得到最基層和直觀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況的認(rèn)識(shí)。同時(shí)也應(yīng)該問(wèn)及員工對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略方面的問(wèn)題，通過(guò)各個(gè)部分問(wèn)題的重疊從而查看各層級(jí)看法的異同。企業(yè)外部訪談提問(wèn)提綱示例公司背景公司的情況介紹公司成功的主要因素有那些？公司的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展趨勢(shì)？將發(fā)展什么樣的核心能力？…業(yè)務(wù)情況目前，貴公司主要有哪些業(yè)務(wù)？您認(rèn)為，不同業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功要素是什么？貴公司的主要人員配置情況公司主要的銷售渠道是什么？主要的業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分布情況如何？…競(jìng)爭(zhēng)情況和行業(yè)趨勢(shì)您在行業(yè)價(jià)值鏈的那些環(huán)節(jié)有所涉及？在不同環(huán)節(jié)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）公司在中國(guó)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？各自的市場(chǎng)份額有多大？國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)如何？…對(duì)于企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)者的訪談問(wèn)題提綱設(shè)計(jì)示例競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)問(wèn)卷的定量分析和訪談的定性分析能夠直觀的通過(guò)客觀評(píng)分得出各個(gè)維度的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)要素，并且能夠深入了解企業(yè)所面臨主要問(wèn)題，獲取內(nèi)部員工的直觀評(píng)價(jià)，這對(duì)于下一階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)建議具有十分重要的作用問(wèn)卷調(diào)查訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)維度問(wèn)卷評(píng)分：3.6結(jié)構(gòu)維度問(wèn)卷評(píng)分：3.9員工維度問(wèn)卷評(píng)分4.0流程維度問(wèn)卷評(píng)分：2.4從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門(mén)之間存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門(mén)間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合合作機(jī)制的建立在公司內(nèi)部，部門(mén)組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)上不能有效配合對(duì)公司財(cái)務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性

公司缺乏科學(xué)有效的治理結(jié)構(gòu)。各個(gè)層級(jí)在戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)術(shù)不清晰，缺乏集體意志。領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)理念和管理原則缺乏思考、提煉和宣貫。老板與下面缺乏溝通；中層與老板思想差距越來(lái)越大，對(duì)話越來(lái)越困難，管理者缺乏管理意識(shí)和管理技能，員工缺乏完成工作的技能。員工缺乏發(fā)展通道，績(jī)效機(jī)制沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的效果，員工主動(dòng)性、積極性不足，缺乏激情。人員穩(wěn)定性存在隱患。示例組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運(yùn)用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問(wèn)卷調(diào)查法

訪談法

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法目錄

標(biāo)桿企業(yè)借鑒法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)得到不斷改進(jìn)，從而進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程。在針對(duì)A公司目前發(fā)展的實(shí)際情況，我們分別選取了一家采用事業(yè)部制的跨國(guó)企業(yè)-飛利浦公司以及一家國(guó)內(nèi)大型同行業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，還針對(duì)結(jié)構(gòu)確定之后優(yōu)秀公司的績(jī)效管理的概況做了展示，以幫助A公司分析和規(guī)劃自身整體結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)之用。飛利浦在中國(guó)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來(lái)分類管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)平臺(tái)的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)飛利浦組織體系飛利浦投資中國(guó)有限公司財(cái)務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費(fèi)電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會(huì)計(jì)并表財(cái)務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識(shí)品牌保護(hù)融資資金調(diào)撥法律事務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)及維護(hù)稅收咨詢不動(dòng)產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…飛利浦在中國(guó)的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)飛利浦在中國(guó)的投資總部是一個(gè)為其各事業(yè)部提供戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控等專業(yè)服務(wù)的平臺(tái)，并提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費(fèi)用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行，資金部主要負(fù)責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通國(guó)內(nèi)某大型貿(mào)易集團(tuán)事業(yè)部制形式采用事業(yè)部制的公司總部組織應(yīng)強(qiáng)化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務(wù)職能的建設(shè)XYZ總公司決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標(biāo)貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢XYZ發(fā)展國(guó)際有色電子商務(wù)門(mén)戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺(tái)XYZ騰龍軟件開(kāi)發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...XYZ電子商務(wù)如保險(xiǎn)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)公司資金融通和運(yùn)用總公司職能層財(cái)務(wù)部審計(jì)部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運(yùn)作不良資產(chǎn)處置財(cái)務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室該企業(yè)最初主營(yíng)業(yè)務(wù)為鋼鐵貿(mào)易，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了直線型到功能部制的轉(zhuǎn)變。介于業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，公司最終將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為事業(yè)部制，促進(jìn)了獨(dú)立利潤(rùn)中心運(yùn)轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，實(shí)行分權(quán)管理改善決策。基于該企業(yè)自身狀況，該模式有利于其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為A公司提供了借鑒意義為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的順利成長(zhǎng)，在公司出現(xiàn)眾多的除貿(mào)易業(yè)務(wù)以外的新業(yè)務(wù)時(shí)，可以考慮以設(shè)立各專業(yè)事業(yè)部的形式，減少公司的管理幅度。轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強(qiáng)化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺(tái)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強(qiáng)事業(yè)部作為獨(dú)立利潤(rùn)中心運(yùn)轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化其銷售、市場(chǎng)策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設(shè)董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部審計(jì)法律部財(cái)務(wù)中心總裁辦公室副總裁、總裁助理財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)投資評(píng)審委員會(huì)薪酬委員會(huì)總裁股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)貿(mào)易事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)新基于標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)A公司的組織結(jié)構(gòu)建議及設(shè)想公司良好的組織結(jié)構(gòu)必須與有效的績(jī)效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能真正發(fā)揮效力，建立一個(gè)行之有效的績(jī)效管理體系的前提是：將公司總目標(biāo)進(jìn)行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi)各層面具高度相關(guān)性的具體目標(biāo)

公司戰(zhàn)略個(gè)人目標(biāo)需要確保職能部門(mén)目標(biāo)的達(dá)成職能部門(mén)的目標(biāo)需要確保公司目標(biāo)的達(dá)成公司目標(biāo)必須支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略決定公司目標(biāo)

–隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標(biāo)會(huì)發(fā)生變化

–戰(zhàn)略決定目標(biāo)的設(shè)定和資金的傾斜公司目標(biāo)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動(dòng)價(jià)值產(chǎn)生以提升績(jī)效職能部門(mén)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)需要直接支持公司目標(biāo)，但需要更具可控性這些目標(biāo)的數(shù)目將趨于減少，設(shè)計(jì)將趨于簡(jiǎn)單化績(jī)效考核的個(gè)人部分集中于個(gè)人的行為，建立理解和承諾，保持體系的一定主觀性公司目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)職能部門(mén)/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)其他優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)參考–績(jī)效管理系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)有效性診斷問(wèn)卷調(diào)查法訪談法標(biāo)桿企業(yè)借鑒法組織結(jié)構(gòu)有效性診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化方案設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)方案實(shí)施與輔導(dǎo)準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷和訪談獲取信息、收集整理，并對(duì)組織每一維度進(jìn)行分析診斷。通過(guò)標(biāo)桿企業(yè)借鑒法學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在對(duì)企業(yè)信息做出初步分析的基礎(chǔ)上提取適合本企業(yè)運(yùn)用的組織結(jié)構(gòu)方法為下一階段的方案設(shè)計(jì)提供依據(jù)下一階段備用工具&資料公司良好的組織結(jié)構(gòu)必須與有效的績(jī)效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能真正發(fā)揮效力，建立一個(gè)行之有效的績(jī)效管理體系的前提是：將公司總目標(biāo)進(jìn)行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi)各層面具高度相關(guān)性的具體目標(biāo)

公司戰(zhàn)略個(gè)人目標(biāo)需要確保職能部門(mén)目標(biāo)的達(dá)成職能部門(mén)的目標(biāo)需要確保公司目標(biāo)的達(dá)成公司目標(biāo)必須支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略決定公司目標(biāo)

–隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標(biāo)會(huì)發(fā)生變化

–戰(zhàn)略決定目標(biāo)的設(shè)定和資金的傾斜公司目標(biāo)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動(dòng)價(jià)值產(chǎn)生以提升績(jī)效職能部門(mén)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)需要直接支持公司目標(biāo)，但需要更具可控性這些目標(biāo)的數(shù)目將趨于減少，設(shè)計(jì)將趨于簡(jiǎn)單化績(jī)效考核的個(gè)人部分集中于個(gè)人的行為，建立理解和承諾，保持體系的一定主觀性公司目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)職能部門(mén)/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)其他優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)參考–績(jī)效管理系統(tǒng)國(guó)內(nèi)某大型貿(mào)易集團(tuán)事業(yè)部制形式采用事業(yè)部制的公司總部組織應(yīng)強(qiáng)化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務(wù)職能的建設(shè)XYZ總公司決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU