外企bsc績(jī)效管理手冊(cè)（公司績(jī)效管理指導(dǎo)手冊(cè)）

關(guān)于木管理手冊(cè)

此文件為某公司績(jī)效管理指導(dǎo)手冊(cè)，旨在向某公司的各級(jí)管理人員以及人力資源部

門(mén)的專業(yè)人士提供績(jī)效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個(gè)文件包括三個(gè)部分：

績(jī)效管理概覽

績(jī)效管理操作指南

績(jī)效管理工具表格

理解績(jī)效管理的目的、運(yùn)作方式及在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因?yàn)樗梢源_

保某公司績(jī)效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營(yíng)結(jié)果和促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。

目錄

關(guān)于本管理手冊(cè)

目錄

績(jī)效管理體系概覽

績(jī)效管理體系內(nèi)容

績(jī)效管理體系的流程

績(jī)效管理體系操作指南

流程一：績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃的制定

流程二：業(yè)績(jī)跟蹤與反饋輔導(dǎo)

流程三：績(jī)效評(píng)估

流程四：績(jī)效結(jié)果運(yùn)川

績(jī)效管理體系實(shí)施的關(guān)鍵

績(jī)效管理體系工具表格

績(jī)效管理體系概覽

績(jī)效管理體系的內(nèi)容

績(jī)效管理的理念

績(jī)效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)某公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。傳

統(tǒng)的績(jī)效管理往往側(cè)重對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，然后采取獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰?，F(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效

管理越來(lái)越將這種對(duì)“歷史”的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導(dǎo)向的管理機(jī)制。

員工通過(guò)績(jī)效管理提高技能，企業(yè)通過(guò)提高員工的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)。

因此，某公司績(jī)效管理體系從過(guò)去的點(diǎn)式管理逐步完善為良性的循環(huán)。它是一個(gè)設(shè)

定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估的循環(huán)流程。木績(jī)效管理系統(tǒng)包括

四個(gè)流程：制定績(jī)效目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤與反饋，正式績(jī)效評(píng)估，以及根據(jù)評(píng)估結(jié)果決定獎(jiǎng)

勵(lì)。如圖所示：

「績(jī)效并劃的制定持續(xù)的跟蹤反饋

公司和部門(mén)制定均衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況

一員藜蠲備贊一

正式績(jī)效評(píng)估

根據(jù)樊效考評(píng)的結(jié)果通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估衡量

進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)完成結(jié)果

績(jī)效管理的目的

確保員工個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)、公司目標(biāo)相匹配，促進(jìn)某公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

公平、客觀地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，使員工獲得工作成就感

獎(jiǎng)勵(lì)員工為某公司作出貢獻(xiàn)，激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工

建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)管理制度化

績(jī)效管理體系的適用范圍

某公司績(jī)效管理體系將用來(lái)考評(píng)全體員工，包括：

拓展及油脂高層管理人員

拓展及油脂中層管理人員

拓展及油脂各部門(mén)專業(yè)人員

拓展分公司所有員工

某公司績(jī)效管理體系將不適用以下員工，包括：

試用期的員工

績(jī)效管理的周期

某公司的績(jī)效管理循環(huán)將以財(cái)年為一個(gè)周期。所有員工在12月下旬進(jìn)行年度評(píng)估

和次年度績(jī)效計(jì)劃。在一個(gè)績(jī)效周期之中，銷售類員工每月進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤，非銷售類員

工每季度進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤。

類別績(jī)效管理周期業(yè)績(jī)目標(biāo)跟蹤周期

銷售類1年1月

非銷售類1年1季度

績(jī)效管理中各方的職責(zé)

某公司的績(jī)效管理不是人力資源部主導(dǎo)的管理，也不是業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理獨(dú)自完成的管

理。有效的績(jī)效管理必須要有各方的支持、參與利協(xié)作。我們?cè)诖藦?qiáng)調(diào)各方的職責(zé)，并

期望各方的通力合作。

公司高層直接上級(jí)員工人力資源部

?緞夕統(tǒng)效計(jì)劃制是

?明璃公0的年度及欣法方向?明的國(guó)門(mén)的年度工作更冷?T解公司年度均加計(jì)分卡

?協(xié)調(diào)花關(guān)都打隰足數(shù)據(jù)

日標(biāo)制定?,核部門(mén)的年度工作更夕?本快&人的年戌內(nèi)配鐘必?明的掌門(mén)玨度為浙計(jì)分各

平臺(tái)的建立

?短供瓷加配置.隹算分配?制定各人的年度壽假標(biāo)覆?胡冠各人年度續(xù)效計(jì)劃

?演軟考根計(jì)劃跳5

?泉找目樣去或情況?望霞目糅女眼情譏?的我色目標(biāo)完成總結(jié)?績(jī)效尊除匕錄我

跟蹤反饋?Art分析目標(biāo)文侵信差?反H分析目薜安限謂殺?解因分析曾結(jié)

?1?出解決方案或調(diào)整目標(biāo)?找出解決方夏或調(diào)整目標(biāo)?解決戶賣記錄或調(diào)夔的目標(biāo)

壟

?組夕階段慢統(tǒng)效先按評(píng)估

?評(píng)價(jià)公31年度目標(biāo)安段屯果?評(píng)價(jià)國(guó)門(mén)年度目標(biāo)《現(xiàn)結(jié)及?評(píng)價(jià)自我年度目標(biāo)實(shí)裝結(jié)果

?級(jí)夕年度績(jī)效考發(fā)評(píng)伯

正式評(píng)估?評(píng)價(jià)第i庫(kù)度目*安崗格果?陽(yáng)frj人年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)昊

?對(duì)再區(qū)然果@梭

?糧蠢公司故續(xù)決足獎(jiǎng)金2骸?決足個(gè)人獎(jiǎng)金分配?克成獎(jiǎng)金方賣匯.2及饃計(jì)

獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)?次W部i）獎(jiǎng)金分BE?協(xié)調(diào)此外8門(mén)完成獎(jiǎng)金分配

績(jī)效管理中的權(quán)限

某公司績(jī)效管理體系將采用層層分解、兩重管理的管理方法：基本原則如下：

普通員工的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由其主管直接負(fù)責(zé)，部門(mén)經(jīng)理作為第二考核人參與

普通員工的績(jī)效管理過(guò)程；

主管級(jí)員工的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由部門(mén)經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)作為

第二考核人參與主管級(jí)員工的績(jī)效管理過(guò)程；

部門(mén)經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理作為

第二考核人參與部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效管理過(guò)程；

總經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由董事總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；

分公司經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由事業(yè)部總監(jiān)直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理作為第二考核人

參與部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效管理過(guò)程；

分公司員工的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線主管共同負(fù)責(zé)。

績(jī)效管理體系的流程

績(jī)效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估的循環(huán)流程。

某公司績(jī)效管理體系具體如下圖所示：

初

月

公司制定知愛(ài)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

績(jī)

業(yè)

底

1月

11

劃

計(jì)部門(mén)制定年度業(yè)績(jī)目標(biāo)

定

制

底

2月

員工制定年度業(yè)績(jī)目標(biāo)

業(yè)績(jī)計(jì)劃審批備案12月底

績(jī)

業(yè)

蹤

跟月度（銷售）

饋

反季度（非銷售）

評(píng)估結(jié)果備案

12月中

式

正

績(jī)

業(yè)12月底

估

評(píng)

12月底

評(píng)估結(jié)果報(bào)批12月底

1月初

獎(jiǎng)勵(lì)I(lǐng)日

回報(bào)

I月底

績(jī)效管理體系的每一個(gè)流程應(yīng)達(dá)到一定的目的，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成果。在每一流程操作

的過(guò)程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。具體如下圖所示：

流程目的成果工具

?明翁公司的年度發(fā)欣法方向?公司年度均密計(jì)分興?均衢計(jì)分來(lái)

目標(biāo)制定?明防笈門(mén)的年度工作般啟?笈門(mén)年段均擊計(jì)分書(shū)?年度績(jī)效考核計(jì)劃制足農(nóng)

?膽璃&人的年度考核標(biāo)淮?各人年度^效考核計(jì)到

?望振目標(biāo)安臾情況?階段性目拚完成總結(jié)?績(jī)效黑辟圮錄及

跟蹤反饋?及時(shí)分新目標(biāo)《說(shuō)他來(lái)?原因分析總牯

?裊四川中方案或調(diào)更目標(biāo)?解決齊更記錄或詞夔的目

標(biāo)

?制公K的儀皮目標(biāo)熔翼?公司知虎為新計(jì)分??帕窿強(qiáng)綠效力梗樣拓差

正式評(píng)估?懺價(jià)部門(mén)的年度目標(biāo)立金結(jié)果?部門(mén)年度均做計(jì)分來(lái)?玨度抽敕考核陰S聚

?件價(jià)個(gè)人的年度目標(biāo)在現(xiàn)城果?各人年虔績(jī)效考被計(jì)和

?根據(jù)公』業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金色疑?獎(jiǎng)金色S3?轅圖方案建&裝

獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)?根據(jù)笈il業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金分配?笈門(mén)獎(jiǎng)全芯數(shù)

?根掂各人業(yè)紈安定格盡分配?各人獎(jiǎng)金不效

績(jī)效管理體系操作指南

流程一：績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃的制定

第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定

第二部分：部門(mén)均衡計(jì)分卡的制定

第三部分：個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定

第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定

一、某公司確定公司目標(biāo)的目的

在各部門(mén)和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，某公司向所有員工傳達(dá)某公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)、

策略和某公司所遵循的價(jià)值觀，使所有員工對(duì)某公司的經(jīng)營(yíng)方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)

識(shí)。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對(duì)性、更清晰，使績(jī)效管理更具一致性。

在整個(gè)年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

二、某公司確定公司均衡計(jì)分卡的流程

步驟

高層回顧并明確?高層確定公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所

在行業(yè)、擴(kuò)張或收縮規(guī)劃、上市等

公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)

?明確中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

?高層對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、政策法規(guī)等、市場(chǎng)

等做進(jìn)一步分析

?高層對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀做出明確的判斷

?明確中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體規(guī)劃

高層進(jìn)行公司

步驟2內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析

高層制定新財(cái)年的目標(biāo)?高層對(duì)公司目標(biāo)廣泛的共識(shí)和承諾

步驟3

（均衡計(jì)分卡）?明確公司取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)

?提出公司資源預(yù)算分配計(jì)劃

董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年的目標(biāo)?董事會(huì)批準(zhǔn)公司均衡計(jì)分品并對(duì)資源配

步驟4置作出承諾

?確定目標(biāo)負(fù)責(zé)人

高層制定新財(cái)年

步驟?明確具體的、可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃

5目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃

?就行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行溝通

步驟1：高層回顧并確定中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)

某公司高層在新財(cái)年目標(biāo)制定前應(yīng)回顧公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定公司是否將

有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。因此，這個(gè)階段的工作往往與董事會(huì)進(jìn)行充分的溝

通。公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可衡量的，以指導(dǎo)年度計(jì)劃的制定。

步驟2：高層進(jìn)行公司內(nèi)外部環(huán)境分析

這一步的重點(diǎn)是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢(shì)，為制定

詳細(xì)的戰(zhàn)略步驟作準(zhǔn)備。

高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)或外部顧問(wèn)公司完成對(duì)行業(yè)的深入分析。財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、

生產(chǎn)等關(guān)鍵部門(mén)對(duì)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)能力做充分的分析。

步驟3：高層制定新財(cái)年的目標(biāo)

根據(jù)董事會(huì)的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層確定下一個(gè)財(cái)年目標(biāo)，并制定

相應(yīng)的預(yù)算提案。這一步的重點(diǎn)是制定公司的均衡計(jì)分卡，即明確公司的年度工作重點(diǎn),

并提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一工作應(yīng)該在每年的十一月中之前完成。

步驟4：董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年目標(biāo)

公司高層向董事會(huì)做財(cái)年目標(biāo)及預(yù)算規(guī)劃的報(bào)告。董事會(huì)經(jīng)討論，調(diào)整或批準(zhǔn)這些

目標(biāo)，并對(duì)資源配置作出承諾。公司財(cái)年的預(yù)算應(yīng)在十一月底之前基本確定下來(lái)。

步驟5：高層制定新財(cái)年目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃

高層對(duì)每個(gè)目標(biāo)確定負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人開(kāi)始討論行動(dòng)的方案。這一步驟的重點(diǎn)

是深入討論公司均衡計(jì)分卡的可操作性。

三、制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵

戰(zhàn)略目標(biāo)是企'也在一定時(shí)間內(nèi)（3-5）年內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)或者一系列關(guān)鍵FI標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的來(lái)源：一段時(shí)間內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來(lái)自于組織的環(huán)境。環(huán)境包括：

1、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境；

2、行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)；

3、專業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)。公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以前必須對(duì)公司內(nèi)外部的環(huán)境作充

分的分析。

戰(zhàn)略目標(biāo)要充分體現(xiàn)客戶的需求，要能夠充分支持公司宗旨的實(shí)現(xiàn)，要順應(yīng)行業(yè)和

專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，體現(xiàn)出相當(dāng)?shù)念I(lǐng)先性和超前性。公司高層通常在進(jìn)行必要的信息和數(shù)

據(jù)收集的前提下，采用討論會(huì)方式來(lái)回答下列四類問(wèn)題：

公司在未來(lái)的三到五年白，將致力于實(shí)現(xiàn)哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)才能使股東滿意？您如何區(qū)

分他們的輕重緩急？

您期望在客戶心中樹(shù)立怎樣的公司形象？客戶最期望公司從那些方面為他們?cè)鲋?/p>

才能吸引與留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？

通過(guò)怎樣的內(nèi)部運(yùn)作流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？我們需要在那些方面作出調(diào)

整？

為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新便具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質(zhì)？如

何衡量我們是否具備了這些能力？

企業(yè)的均衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，將

績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)一目了然。均衡計(jì)分卡幫助公司簡(jiǎn)潔明了地向員工

溝通工作重點(diǎn)和企業(yè)最關(guān)注的方面。

1目標(biāo)維度相關(guān)解釋

財(cái)務(wù)目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)將要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)。如銷售額、

利潤(rùn)、投資回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率等?；卮鸬闹饕獑?wèn)題是企業(yè)如何為

股東增值。

客戶目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在市場(chǎng)、客戶方面的目標(biāo)。如市場(chǎng)份額、

市場(chǎng)滲透力、客戶滿意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等?；卮?/p>

的主要問(wèn)題是如何通過(guò)市場(chǎng)和客戶方面的工作來(lái)確保滿足財(cái)務(wù)目

標(biāo)。

內(nèi)部流程主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。如改造銷售

流程、激勵(lì)機(jī)制、客戶服務(wù)流程等。問(wèn)答的主要問(wèn)題是企業(yè)的內(nèi)部

流程改造如何支持客戶和市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成。

學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要指企業(yè)在?段時(shí)間在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，包括科學(xué)技

（戰(zhàn)略能力）術(shù)、員工能力、企業(yè)文化等方面。回答的主要問(wèn)題是如何確保在技

術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方

面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及最終如何支持財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

四、公司均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵

在對(duì)四個(gè)緯度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層確定企業(yè)均衡計(jì)分卡。該均衡計(jì)分卡將成為

董事會(huì)及公司最高決策層）監(jiān)控、管理公司業(yè)績(jī)的晴雨表。公司均衡計(jì)分卡是否能夠成

功實(shí)施，主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：

高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定

公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識(shí)

每個(gè)目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制

每個(gè)目標(biāo)是否有合理的資源配置

每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動(dòng)方案

高層是否會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對(duì)偏離作出及時(shí)的調(diào)整

第二部分：部門(mén)均衡計(jì)分卡的制定

一、某公司確定部門(mén)目標(biāo)的目的

當(dāng)公司均衡計(jì)分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠

各個(gè)層級(jí)的人員。因此，公司均衡計(jì)分卡的分解幫助各部門(mén)明確它們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的支持

點(diǎn)。

二、部門(mén)均衡計(jì)分卡制定的流程

步驟

高層傳達(dá)新財(cái)年的目標(biāo)?全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重

步驟1（均衡計(jì)分卡）點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)

?高層向各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通并解釋公

高層將公司目標(biāo)分解至

步驟2司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確預(yù)算及對(duì)

各部門(mén)并討論跨部門(mén)的影響各部門(mén)的期望要求

?高層領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)

對(duì)相互的影響

?部門(mén)制定本部門(mén)均衡計(jì)分卡

步驟3各部門(mén)制定本部門(mén)

均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)?各部門(mén)對(duì)主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源配置

作出承諾

?高層對(duì)均衡計(jì)分卡作出確認(rèn)

步驟4部門(mén)經(jīng)理分解?分解各級(jí)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)

部門(mén)績(jī)效指標(biāo)

步驟1：高層傳達(dá)新財(cái)年公司均衡計(jì)分卡

高層應(yīng)該向某公司所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與

重點(diǎn)有共同的認(rèn)識(shí)。

步驟2：高層制定一級(jí)部門(mén)目標(biāo)并討論跨部門(mén)的影響

高層向部門(mén)經(jīng)理溝通、解釋某公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施某公司戰(zhàn)略目

標(biāo)對(duì)各個(gè)部門(mén)的影響及期望，確定下一個(gè)財(cái)年的預(yù)算。各部門(mén)開(kāi)始考慮如何根據(jù)某公司

的經(jīng)營(yíng)發(fā)展制定部門(mén)目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃，即部門(mén)均衡計(jì)分卡。

高層與部門(mén)經(jīng)理召開(kāi)會(huì)議，討論1）如何將某公司目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、策略分解⑵如

何保證部門(mén)之間共同對(duì)相關(guān)目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃以及完成時(shí)間等。

這一步驟的主要目的是明確某公司均衡計(jì)分卡的橫向及縱向分解。

步驟3：各部門(mén)制定本部門(mén)均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)

部門(mén)經(jīng)理一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的影響，各部門(mén)對(duì)主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源配

置作出承諾。這一步驟的重點(diǎn)是深入考慮部門(mén)均衡計(jì)分卡的可操作性。高層對(duì)部門(mén)的均

衡計(jì)分卡進(jìn)行確認(rèn)。部門(mén)均衡計(jì)分應(yīng)在II月底至12月初基本確定下來(lái)。

步驟4：各部門(mén)分解部門(mén)績(jī)效指標(biāo)

各部門(mén)根據(jù)部門(mén)的均衡計(jì)分卡分解本部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，保證部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能

夠得到有力支持。

三、制定部門(mén)均衡計(jì)分卡的關(guān)鍵

公司層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)往往會(huì)由多個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)，因此，明確部門(mén)在合作過(guò)程中是

如何分配職責(zé)的至關(guān)重要。在公司均衡計(jì)分卡制定完成后，各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理

應(yīng)該通過(guò)聯(lián)席會(huì)議的形式充分討論每個(gè)指標(biāo)的跨部門(mén)影響C在進(jìn)行公司均衡計(jì)分卡分解

時(shí)應(yīng)確定主導(dǎo)部門(mén)，即對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)將承負(fù)最主要角色的部門(mén)，然后確定其它哪些部門(mén)將

參與、協(xié)助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。多頭主導(dǎo)的情況往往是無(wú)部門(mén)主導(dǎo)或負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門(mén)將

對(duì)其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承擔(dān)較大的權(quán)重。人力資源部應(yīng)參與該會(huì)議，保證公司均衡計(jì)分k指標(biāo)

分解到部門(mén)的合理性。

關(guān)鍵

緯度關(guān)鍵部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)C部

指

標(biāo)

領(lǐng)域門(mén)...N

財(cái)務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助

客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助

內(nèi)部流協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助

程

戰(zhàn)略能協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助

力

確保公司均衡計(jì)分卡有效分解的一個(gè)重要前提條件是各個(gè)部門(mén)明確其職責(zé)。部門(mén)的

職責(zé)是由該部門(mén)在公司價(jià)值鏈流程中的角色所決定的。每個(gè)部門(mén)都通過(guò)一系列的職責(zé)創(chuàng)

造價(jià)值，服務(wù)于它的內(nèi)部或外部客戶。人力資源部應(yīng)該與部門(mén)一起對(duì)根據(jù)公司價(jià)值鏈流

程對(duì)部門(mén)職責(zé)體系作及時(shí)維護(hù)，保證部門(mén)職責(zé)的合理和清晰。

當(dāng)公司均衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)以后，每個(gè)部門(mén)仍需要進(jìn)一步分析

其它關(guān)鍵的部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源有兩個(gè)部分：

企業(yè)均衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后部門(mén)承擔(dān)的目標(biāo)

根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點(diǎn)

四、部門(mén)均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵

部門(mén)均衡計(jì)分卡是公司均衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，高層必須對(duì)部門(mén)均衡計(jì)分卡

的實(shí)現(xiàn)情況密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。部門(mén)均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施主

要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：

高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定

目標(biāo)是否在各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的

公司目標(biāo)在各部門(mén)的分解是否合理

高層與每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人之間是否對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)

高層是否給予合理的資源配置

是否有相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制

每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動(dòng)方案

高層和各部門(mén)是否會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對(duì)偏離作出及時(shí)的調(diào)整

第三部分：個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的制定

一、什么是個(gè)人績(jī)效

考評(píng)者與直接下屬就下一年度的績(jī)效與發(fā)展達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。制定績(jī)效

計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的開(kāi)始。被考評(píng)者在每年年初，與其考評(píng)者共同制定個(gè)人的績(jī)效目

標(biāo)。在確定年度目標(biāo)之后，考評(píng)者幫助被考評(píng)者將目標(biāo)分解成月度（銷售類）或季度目

標(biāo)（非銷售類）。

績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該反映崗位職責(zé)最重要的部分和對(duì)員工完成職責(zé)所必須發(fā)展的能力要

求?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評(píng)者的發(fā)展v

二、個(gè)人績(jī)效計(jì)劃包括的內(nèi)容

某公司的每一位員工都應(yīng)該關(guān)注的是以下兩種目標(biāo)：

業(yè)績(jī)目標(biāo)：反映崗位職責(zé)最重要的部分和/或某公司以及部門(mén)目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具

影響力的四至八個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)。業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工

的發(fā)展。

發(fā)展目標(biāo)：幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)并滿足其個(gè)人發(fā)展需求的一至二個(gè)目標(biāo)，包括需

要發(fā)展的核心勝任能力、技術(shù)勝任能力。發(fā)展目標(biāo)與某公司的核心能力聯(lián)系在一起對(duì)于

某公司取得長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)成功而言至關(guān)重要。

發(fā)展目標(biāo)往往與員工的任職技能、或者某公司倡導(dǎo)的某種核心勝任能力相關(guān)。

因此，發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說(shuō)明書(shū)的任職資格、核心素質(zhì)模型、和技

術(shù)勝任能力模型。

三、制定個(gè)人績(jī)效與發(fā)展目標(biāo)的流程

部門(mén)經(jīng)理召開(kāi)部門(mén)計(jì)劃會(huì)?各部門(mén)負(fù)責(zé)人向部門(mén)員工溝通并解釋公

步驟1司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門(mén)的目

標(biāo)以及對(duì)本部門(mén)員工的期望

?直接主管與下屬員工進(jìn)行一對(duì)一談話，對(duì)

步驟2直接主管與下屬員工共同

制定員工個(gè)人目標(biāo)卜一?年度的業(yè)績(jī)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)

績(jī)/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)

資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)?公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門(mén)提出為

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源,包括人

步驟3劃的提出與確認(rèn)

員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等，

部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)劃歸檔?所有業(yè)績(jī)目標(biāo)及計(jì)劃交人力資源部及部

門(mén)負(fù)責(zé)人留存

步驟4

步驟1：召開(kāi)部門(mén)計(jì)劃會(huì)

部門(mén)經(jīng)理在十二月初左右組織員工參加部門(mén)會(huì)議，溝通部門(mén)的年度工作目標(biāo)和重

點(diǎn)，幫助員工了解來(lái)年部門(mén)的工作方向。部門(mén)經(jīng)理將利用這個(gè)機(jī)會(huì)向所有下屬加強(qiáng)溝通

并解答下屬可能有的問(wèn)題。

員工的部門(mén)經(jīng)理將幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。在這個(gè)會(huì)議

中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的（SMART）”原則（見(jiàn)下文解釋）制定目標(biāo)。經(jīng)

理溝通的重點(diǎn)是：

解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)某公司和部門(mén)目標(biāo)做貢獻(xiàn)

溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)（如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場(chǎng)份額等）

討論并明確跨部門(mén)、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問(wèn)題

檢查員工對(duì)部門(mén)和某公司目標(biāo)的理解程度

步驟2：在部門(mén)經(jīng)理指導(dǎo)下，各級(jí)主管與下屬員工共同制定員工的個(gè)人目標(biāo)

在十二月上旬，直接主管應(yīng)該與下屬員工完成一對(duì)一談話，對(duì)下一年度的業(yè)績(jī)目標(biāo)、

發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績(jī)/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)。在談話之后，直接主管應(yīng)

完成制定每位員工4至8個(gè)年度績(jī)效目標(biāo)和1至2個(gè)發(fā)展目標(biāo)。直接主管在制定下屬人

員業(yè)績(jī)計(jì)劃時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是：

績(jī)效目標(biāo)與部門(mén)和某公亙目標(biāo)、重點(diǎn)以及其崗位職責(zé)是一致的

發(fā)展目標(biāo)支持績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

績(jī)效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的（SMART）”原則（見(jiàn)下文解釋）

每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的權(quán)重合理

員工的績(jī)效計(jì)劃是直接主管與員工之間對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。如果雙方對(duì)目標(biāo)出現(xiàn)

嚴(yán)重分歧，員工應(yīng)尊重直接主管的意見(jiàn)。直接主管應(yīng)確保在安靜的地方進(jìn)行這個(gè)會(huì)議。

步驟3：資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)劃的提出與確認(rèn)

各崗位、部門(mén)提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、

資金、設(shè)備設(shè)施等。公司管理層對(duì)需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

步驟4：個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔

員工確認(rèn)個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃由部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計(jì)劃由人力資源部及直

接上級(jí)各留存一?份。

四、制定績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵

符合“聰明的（SMART）”的原則

績(jī)效計(jì)劃中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的（SMART）”，也就是說(shuō)每一個(gè)目標(biāo)都是:

具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何觀察到的結(jié)

果？

可衡量如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？

(Measurable)

可實(shí)現(xiàn)是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支

(Achievable)持？

相關(guān)(Relevant)是否與部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)？

有時(shí)限實(shí)現(xiàn)口期是什么？如何在實(shí)施過(guò)程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤？

(Time-Based)

具體性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動(dòng)的集合，對(duì)于目標(biāo)完成結(jié)果

應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評(píng)者傳遞管理層的明確期望，也便

于被考評(píng)者制定相應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃。

可衡量性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而旦衡量成本不能太高。要避免一些

」標(biāo)看起來(lái)是可衡量的，但由于衡量成本太高或無(wú)法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實(shí)上的不

可衡量。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過(guò)定性標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。

實(shí)現(xiàn)性原則：對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō)，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要

考慮一定的可實(shí)現(xiàn)性。過(guò)高或過(guò)低的R標(biāo)都不能起到激勵(lì)及改進(jìn)績(jī)效的作用。

相關(guān)性原則：對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，其績(jī)效目標(biāo)必須和公司、部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)相聯(lián)系，必

須和本崗位職責(zé)相匹配，這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)才有

助于部門(mén)目標(biāo)、公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

時(shí)限性原則：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是有時(shí)限

性的。只有能設(shè)定檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評(píng)者檢查及評(píng)估進(jìn)度，也便于年度目標(biāo)根據(jù)

進(jìn)度、程度等要求在年中中分解。

績(jī)效目標(biāo)的權(quán)重

權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對(duì)公司/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人整體業(yè)績(jī)的重要性的不同，它幫助

員工確立工作重點(diǎn)。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認(rèn)為績(jī)效

目標(biāo)已經(jīng)反映的工作重點(diǎn)，員工應(yīng)該都重視。

分配權(quán)重的基本原則是：

權(quán)重通常是由公司年度工作重點(diǎn)，崗位工作職責(zé)，以及個(gè)人發(fā)展重點(diǎn)決定的

權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對(duì)的均衡，即某個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過(guò)高或過(guò)低

通常來(lái)講，任何一個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過(guò)30%,或低于5%

如果權(quán)重過(guò)小，應(yīng)考慮其被考核的意義

如果權(quán)重過(guò)大，可能會(huì)導(dǎo)致工作重點(diǎn)的失衡

業(yè)務(wù)部門(mén)的權(quán)重可以適當(dāng)向業(yè)務(wù)型指標(biāo)（財(cái)務(wù)、市場(chǎng)）傾斜

支持部門(mén)的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低

績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)直接影響到公司對(duì)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎(jiǎng)金獲得

的數(shù)額。不同的崗位或員工有不同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評(píng)

估時(shí)盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)一定要設(shè)計(jì)合理的評(píng)分

標(biāo)準(zhǔn)。

制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)所需考慮的基本內(nèi)容是：

目標(biāo)值是否過(guò)高或過(guò)低

各等級(jí)的目標(biāo)值之間的躍升度是否過(guò)高或過(guò)于平緩

目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎(jiǎng)金的封頂線

目標(biāo)值是否設(shè)定下限，即獲得獎(jiǎng)金的最低標(biāo)準(zhǔn)線

制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基本原則是：

設(shè)定的1（）0%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性的，不是每個(gè)員工都可以實(shí)現(xiàn)的

是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓勵(lì)員工向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo)

（即100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）是否已具備相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對(duì)勞動(dòng)力成本的控

制

相同崗位、能力類似的員工的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近

銷售類型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點(diǎn)偏高，主要保證公司基本的營(yíng)業(yè)額

績(jī)效目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集

數(shù)據(jù)平臺(tái)的設(shè)計(jì)是在績(jī)效管理體系中確保指標(biāo)值按時(shí).、正確獲得的重要步驟，也是

促進(jìn)公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在建立目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收

集帶來(lái)的成本。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門(mén)、方式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其

它部門(mén)，應(yīng)充分與相關(guān)部門(mén)溝通，探討可操作性。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則

應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。如果數(shù)據(jù)的來(lái)源可能有很大的偏

差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)。

選擇量化的指標(biāo)目的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況c我們鼓勵(lì)某公司在建立績(jī)效

目標(biāo)時(shí)去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績(jī)的唯一途徑。因此，

我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。探索正刑的衡量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。

經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門(mén)、方式、頻率的建議必須獲得職能部門(mén)的總經(jīng)理（或

指定負(fù)貢人）的確證。人力資源部及相關(guān)部門(mén)（如財(cái)務(wù)部門(mén)、IT部門(mén)）也應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)平臺(tái)予

以確證。

五、績(jī)效目標(biāo)制定檢驗(yàn)清單

績(jī)效計(jì)劃制定是否己完成以下內(nèi)容是否

是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)？

如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否找到可以反映該崗位貢獻(xiàn)的質(zhì)化

指標(biāo)？

上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)有相同的理解？

上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)值達(dá)成共識(shí)？

找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個(gè)部門(mén)？

考核辦法與得分計(jì)算方法是否合理、明確？

權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對(duì)公

司和部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助作用？

目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？

是否找到了克服困難或障礙的方法？

流程二：業(yè)績(jī)跟蹤與反饋輔導(dǎo)

業(yè)績(jī)跟蹤

一、期中評(píng)估的目的

期中績(jī)效評(píng)估是主管與員工在績(jī)效周期之中單獨(dú)進(jìn)行的一種正式會(huì)談，旨在定期探

討員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程并探究績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。針

對(duì)所需改進(jìn)之處而制定的有效的行動(dòng)計(jì)劃對(duì)于確保員工按計(jì)劃有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而言

至關(guān)重要。在實(shí)施新績(jī)效管理體系的初期，期中評(píng)估旨在加強(qiáng)過(guò)程控制，而評(píng)估的分?jǐn)?shù)

不與獎(jiǎng)金掛鉤。在某公司的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)允許，并且期中評(píng)估運(yùn)作逐漸成熟的情況下，

期中評(píng)估的結(jié)果可與月度/季度或年度獎(jiǎng)金掛鉤。

期中評(píng)估要求評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者當(dāng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和/或打分。

銷售類職位每月進(jìn)行評(píng)估，而非銷售類職位每季度進(jìn)行評(píng)估。由于個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施

情況的反映需要較長(zhǎng)時(shí)間，因比評(píng)估者不需要在期中對(duì)被評(píng)估者發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)

夕亍評(píng)估，但應(yīng)該在期中評(píng)估會(huì)談時(shí)與被評(píng)估者就其發(fā)展目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行討論，及時(shí)對(duì)

被評(píng)估者的個(gè)人發(fā)展提供反饋。

二、期中評(píng)估流程

主要步驟內(nèi)容

步驟1回顧年度個(gè)人績(jī)效目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃

步驟2分析員工的成績(jī)及目標(biāo)偏差

步驟3總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原囚，尋求應(yīng)對(duì)方案

步驟4制定跟蹤計(jì)劃

步驟1:回顧年度個(gè)人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃

個(gè)人'業(yè)績(jī)和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。在一對(duì)一會(huì)談

之前和會(huì)談開(kāi)始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標(biāo)及行動(dòng)方案。

步驟2：分析員工的成績(jī)及目標(biāo)偏差

對(duì)目標(biāo)和行動(dòng)方案逐一對(duì)照分析，對(duì)于員工的成績(jī)，要給予充分的肯定和認(rèn)可；同

時(shí)，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。對(duì)于那些可能影響年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或影響其他員工

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開(kāi)雙向探討。

步驟3：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對(duì)方案

該步驟主要回答兩個(gè)問(wèn)題：“為什么？”及“如何？”對(duì)于員工突出的成就，雙方

應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗(yàn)，然后，介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，從而提高他們的績(jī)效。對(duì)于偏

差，雙方要開(kāi)誠(chéng)布公地探討原因。

步驟4：制定跟蹤計(jì)劃

應(yīng)對(duì)方案確定，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該包括：“誰(shuí)？做什么？到何時(shí)完成？”然后雙方

要確定階段性跟蹤的時(shí)間表。同時(shí)主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。

三、期中評(píng)估面談

期中評(píng)估面談是經(jīng)理與員工針時(shí)年初制定的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正

式討論。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見(jiàn)。在

這個(gè)討論中，經(jīng)理將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

為召開(kāi)這個(gè)會(huì)議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃的復(fù)印件，

同時(shí)準(zhǔn)備一份《業(yè)績(jī)跟蹤表》。這個(gè)會(huì)議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人

的打擾。

在這個(gè)會(huì)議中，主管和下屬應(yīng)該：

評(píng)審每個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況

討論下屬發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情況

評(píng)審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果

確定為提高下屬的績(jī)效，是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源

期中評(píng)估結(jié)果將是年終績(jī)效評(píng)估的主要信息來(lái)源，年終評(píng)估將根據(jù)全年的績(jī)效表現(xiàn)

進(jìn)行。主管和下屬在《業(yè)績(jī)跟蹤表》中記錄員工取得的成績(jī)和需要提高的領(lǐng)域。

主管與下屬員工需要根據(jù)上期績(jī)效完成情況制定下期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)

劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃可與下期

績(jī)效/工作計(jì)劃結(jié)合同時(shí)制訂。

如果外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，或某公司經(jīng)營(yíng)方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)整員工個(gè)

人績(jī)效目標(biāo)。但是，調(diào)整目標(biāo)必須經(jīng)過(guò)仔細(xì)的分析，并得到上級(jí)經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)

頻繁發(fā)生。

四、年中評(píng)估檢驗(yàn)單

期中評(píng)估檢驗(yàn)單是否

主管是否與員工進(jìn)行了一對(duì)一會(huì)談？

主管是否充分認(rèn)可了員工的成就？

是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？

是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？

如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動(dòng)方案？

對(duì)行動(dòng)方案是否有跟蹤措施？

反饋指導(dǎo)

一、反饋與輔導(dǎo)的定義

績(jī)效管理系統(tǒng)的?個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是?種

著眼于未來(lái)的，為提高績(jī)效而進(jìn)行的雙向討論。它貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程之中。

反饋：是幫助員工了解他們的行為對(duì)某公司業(yè)績(jī)或別人產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)

進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠(chéng)實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對(duì)員工個(gè)

人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。

輔導(dǎo)：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績(jī)效的討論，使員工充分了解并實(shí)踐全

新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績(jī)效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)

踐的新技能或新知識(shí)。

反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開(kāi)，是雙向溝通的過(guò)程，而非經(jīng)理和員工之

間的單向操作。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。同樣，對(duì)于工

作中出現(xiàn)的問(wèn)題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問(wèn)題

升級(jí)成大問(wèn)題。這種方式對(duì)于所有參與的人員都有好處：對(duì)員工是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)

會(huì)；對(duì)經(jīng)理是發(fā)展員工和實(shí)現(xiàn)部門(mén)F1標(biāo)的過(guò)程；對(duì)某公司是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保證。

情導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二是

當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動(dòng)時(shí)。輔導(dǎo)一般采用正式會(huì)談的方式。

二、反饋與輔導(dǎo)的目的

幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力

為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)

及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效問(wèn)題，并制定糾正性行動(dòng)計(jì)劃

針對(duì)具體成績(jī)給予積極的反饋意見(jiàn)

防止年底評(píng)估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺(jué)

三、不同類型的反饋

常見(jiàn)的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，建設(shè)型反饋與無(wú)反饋：

積極的反饋：是一種表?yè)P(yáng)，表示對(duì)員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。表?yè)P(yáng)的美

鍵是鼓勵(lì)員工、維持好的表現(xiàn)。

消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

建設(shè)型反饋：旨在使員工意識(shí)到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是鼓勵(lì)

員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。

無(wú)反饋：對(duì)員工的行為及工作結(jié)果沒(méi)有任何意見(jiàn)

某公司的管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或建設(shè)型型反饋。積極的反饋通

過(guò)對(duì)員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可，強(qiáng)化所期望的行為，并為他人樹(shù)立積極的榜

樣。同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評(píng)估，使接受者更容易采納建議，改進(jìn)

工作。消極的反饋會(huì)使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無(wú)積極性去改進(jìn)

工作。

不管是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對(duì)反饋的有效性十分重要。及時(shí)的積

極的反饋會(huì)使員工體會(huì)到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時(shí)校正行為

方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。

四、反饋與指導(dǎo)的流程

1主要步驟內(nèi)容具體解釋

步驟1描述行為針對(duì)某種具體行為提供反饋，體現(xiàn)

對(duì)事不對(duì)人的原則

步驟2引用實(shí)例引用具體的行為及結(jié)果事例，事例

有助與員工理解，同時(shí)增加了說(shuō)服

力，減少了抵御性行為

步驟3闡明結(jié)果闡明該行為造成的結(jié)果，落助具工

理解個(gè)人行為對(duì)他人，對(duì)團(tuán)隊(duì)，及

對(duì)公司所可能產(chǎn)生的影響

步驟4表面期望說(shuō)明未來(lái)所期望的行為

步驟1:描述行為

針對(duì)某種具體行為提供反饋，體現(xiàn)對(duì)事不對(duì)人的原則；

步驟2：引用事例

引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有助與員工理解.，同時(shí)增加了說(shuō)服力，減少了抵

御性行為；

步驟3：闡明結(jié)果

闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理解個(gè)人行為對(duì)他人，對(duì)團(tuán)隊(duì)，及對(duì)公司所可能

產(chǎn)生的影響：

步驟4：表明期望

說(shuō)明未來(lái)所期望的行為；

五、反饋與指導(dǎo)的關(guān)鍵

經(jīng)理應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

營(yíng)造積極輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交流

及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績(jī)

幫助員工明確所需改進(jìn)之處

就績(jī)效問(wèn)題達(dá)成共識(shí)

探討行動(dòng)計(jì)劃，并確定后續(xù)行動(dòng)

記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見(jiàn)

提供必要的幫助

員工應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

主動(dòng)尋求反饋意見(jiàn)

開(kāi)誠(chéng)布公地接受反饋意見(jiàn)

與經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)

針對(duì)所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋

六、反饋與指導(dǎo)的檢驗(yàn)清單

給予反饋者應(yīng)確保是否

描述反饋所特指的行為方式

引用事例佐證要表彰或校正的行為

說(shuō)明該行為方式的正（負(fù)i影響

明確表明自己的期望

讓員工相信你真誠(chéng)地想幫助他

積極傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)

解決問(wèn)題前，對(duì)問(wèn)題所在達(dá)成共識(shí)

征詢員工對(duì)解決問(wèn)題的看法或建議

建議可能的行動(dòng)方案

與員工一起制訂行動(dòng)計(jì)劃（源，H么時(shí)候，干小么）

提供適當(dāng)?shù)膸椭椭С?/p>

設(shè)定跟蹤計(jì)劃

流程三：績(jī)效評(píng)估

一、績(jī)效評(píng)估的定義

績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況的正式評(píng)價(jià)，一般以分?jǐn)?shù)或其它類似方式進(jìn)行定量

或定性的衡量?？?jī)效評(píng)估是績(jī)效循環(huán)中最受員工關(guān)注的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，公平、公正的

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵。

二、績(jī)效評(píng)估的流程

步驟結(jié)果

步驟1收集數(shù)據(jù)，回顧期中評(píng)估?經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案向相關(guān)部門(mén)收集

考核數(shù)據(jù)、信息，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)

員工完成自我評(píng)估

步驟2?員頤射忖輒的弧憫菰粒強(qiáng)好自我評(píng)定

■承傳再酸坐鐮像繃數(shù)憚估對(duì)話,并對(duì)員工

完成情況達(dá)成共識(shí)

?主管根據(jù)對(duì)話對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估做出必要調(diào)整

?如主管與員工有分歧，部門(mén)經(jīng)理和/或人

步驟3

?人力資源部對(duì)各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果

審閱并做出必要修正

步驟4?人力資源部歸檔所有人員的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

估及對(duì)話結(jié)果

三、績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵

績(jī)效得分的統(tǒng)計(jì)

績(jī)效考核最終會(huì)落實(shí)到計(jì)算得分。根據(jù)績(jī)效目標(biāo)建立時(shí)確定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)

應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間生成。人力資源部在評(píng)估流程開(kāi)始時(shí)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)，幫助部門(mén)經(jīng)理獲得

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。經(jīng)理人員應(yīng)對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行審核，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分方式

某公司在績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分方式上采用10分制。每一業(yè)績(jī)指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)的得分為

0-10分，根據(jù)指標(biāo)的權(quán)重后最后得出該員工的最終績(jī)效得分。

十分制的具體參考標(biāo)準(zhǔn)為：

分?jǐn)?shù)定義

1-在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應(yīng)崗位工作

2-嚴(yán)重缺乏專業(yè)和工作技能

3

4

5

6-工作表現(xiàn)需要改善

-只是部分達(dá)到先前約定的目標(biāo)

-缺乏崗位所需的部分專'業(yè)和工作技能

-需要安排周密的指示和引導(dǎo)

7-表現(xiàn)能達(dá)到工作要求

-基本具備某一崗位上應(yīng)有的專業(yè)和工作技能

-時(shí)常需要指示和引導(dǎo)

8-在某方面表現(xiàn)經(jīng)常超過(guò)工作要求

-顯示出在某一崗位上一個(gè)完全有經(jīng)驗(yàn)的員工/經(jīng)理應(yīng)有的專業(yè)和工作

技能，在某一特定方面能力較為突出

?需要一些指示和引導(dǎo)

9-在多方面表現(xiàn)均遠(yuǎn)超過(guò)工作要求

-顯示出很強(qiáng)的專業(yè)水準(zhǔn)和工作技能

10-只是偶而需要指示和引導(dǎo)

-時(shí)常能夠預(yù)期到變更并且做出適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)

績(jī)效得分的計(jì)算

在某公司，每個(gè)員工獲得多少獎(jiǎng)金由三個(gè)因素決定:

公司獎(jiǎng)金總額

部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金總額（根據(jù)部門(mén)績(jī)效和公司獎(jiǎng)金總額確定）

個(gè)人績(jī)效完成情況

操作的方法是：首先將公司獎(jiǎng)金總額按部門(mén)績(jī)效分到部門(mén)，然后根據(jù)部門(mén)內(nèi)員工績(jī)效將

部門(mén)獎(jiǎng)金總額分到員工。具體分配公式如下：

<c部門(mén)實(shí)際浮動(dòng)工資總額n

浮動(dòng)工資總額

部門(mén)目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*部Xn

門(mén)業(yè)績(jī)不澈

s部門(mén)目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)

部門(mén)浮動(dòng)工資總額

個(gè)人目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*個(gè)Xn

人業(yè)績(jī)系數(shù)

,2個(gè)人目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)

i=i

其中，在評(píng)估個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情況/計(jì)算個(gè)人績(jī)效得分的過(guò)程中，管理者必須根

據(jù)預(yù)定的目標(biāo)和目標(biāo)值來(lái)評(píng)定業(yè)績(jī)。各個(gè)目標(biāo)相對(duì)獨(dú)立，一個(gè)目標(biāo)完成的情況不會(huì)影響

其它目標(biāo)的評(píng)估結(jié)果。例如：

目標(biāo)權(quán)重得分計(jì)算公式目標(biāo)值實(shí)際值得分

業(yè)績(jī)目標(biāo)30%

業(yè)績(jī)目標(biāo)20%

業(yè)績(jī)目標(biāo)25%

發(fā)展目標(biāo)15%

發(fā)展目標(biāo)10%

合計(jì)100%

個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)二Z（各項(xiàng)目標(biāo)得分*各項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重）/各項(xiàng)目標(biāo)總分

其中，業(yè)績(jī)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)的得分系數(shù)分別決定了業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和發(fā)展獎(jiǎng)金的數(shù)額。

業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金=目標(biāo)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金額*業(yè)績(jī)目標(biāo)得分系數(shù)

發(fā)展獎(jiǎng)金=目標(biāo)發(fā)展獎(jiǎng)金額*發(fā)展目標(biāo)得分系數(shù)

這種計(jì)算獎(jiǎng)金的方法對(duì)員工的益處是：

員工了解自己的目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)額；

'業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果直接與獎(jiǎng)金數(shù)額掛鉤

這種計(jì)算獎(jiǎng)金的方法對(duì)公司的益處是：

獎(jiǎng)金總數(shù)不會(huì)超過(guò)可分配獎(jiǎng)金總額；

通過(guò)員工獎(jiǎng)金與公司獎(jiǎng)金總額和部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，促進(jìn)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神

經(jīng)理和下屬應(yīng)該如何準(zhǔn)備年終評(píng)估

年末績(jī)效評(píng)估在十二月進(jìn)行。在這個(gè)階段中，員工和直接主管將進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談

來(lái)判斷員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。在進(jìn)行評(píng)估之前，經(jīng)理和員工應(yīng)該用一些

時(shí)間進(jìn)行會(huì)議準(zhǔn)備。經(jīng)理和員工一起也對(duì)員工的業(yè)績(jī)完成情況、發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)

夕亍評(píng)估，確定員工來(lái)年有待提高和發(fā)展的方面。

經(jīng)理進(jìn)行的準(zhǔn)備工作

在評(píng)估階段，評(píng)估者必須搜集相關(guān)信息（如：客戶反饋、同事反饋等），以保證全面、

客觀地衡量被評(píng)估者一年的績(jī)效。評(píng)估者應(yīng)回顧整個(gè)績(jī)效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行的反饋與輔導(dǎo)

和期中跟蹤記錄，以及績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果。年終績(jī)效評(píng)估是為了評(píng)估整年的績(jī)效情況,

而不僅是最后幾個(gè)月或一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效情況。

下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作

員工應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo)，衡量全年取得的成績(jī)。同時(shí)，員工應(yīng)該回顧整個(gè)績(jī)效循

環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)和期中評(píng)審記錄，了解自己的全年的績(jī)效結(jié)果是否滿足年初與經(jīng)理

共同設(shè)定的目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書(shū)面的。

但是，我們建議在某公司實(shí)施績(jī)效管理的初期，讓員工進(jìn)行書(shū)面的自我評(píng)估會(huì)更有

效地讓員工準(zhǔn)備年終評(píng)估。如果員工與經(jīng)理之間有不同的意見(jiàn)，員工應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù)

（取得的成績(jī)、期中評(píng)審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等）進(jìn)行說(shuō)明。

如何進(jìn)行評(píng)估面談

員工和經(jīng)理召開(kāi)一對(duì)一會(huì)議評(píng)估員工的每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。如果年初合理地制定了

目標(biāo)，并且經(jīng)理和下屬在整個(gè)績(jī)效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評(píng)估，那

么這個(gè)討論應(yīng)該是對(duì)前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對(duì)結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺(jué)。

準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估對(duì)話

同員工確定會(huì)談時(shí)間和地點(diǎn)，選擇一處不受干擾的地方

進(jìn)行會(huì)談之前，請(qǐng)員工填寫(xiě)績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估表，進(jìn)行自我評(píng)估

審閱績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估表中員工的目標(biāo)以及他員工對(duì)自己實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的情況總結(jié)

從其它人那里收集反饋意見(jiàn)

在績(jī)效評(píng)估表上提出評(píng)語(yǔ)

為員工準(zhǔn)備一份此評(píng)估的復(fù)印件

與人力資源部探討如何與績(jī)效不好的員工進(jìn)行會(huì)談

準(zhǔn)備有關(guān)員工的優(yōu)勢(shì)和需改進(jìn)之方面的建議

進(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)話

問(wèn)候員工，并讓他/她放松

通過(guò)使用您練習(xí)過(guò)的收集反饋與如何傾聽(tīng)等技巧來(lái)鼓勵(lì)員工參與對(duì)話

總結(jié)員工的總體績(jī)效

仔細(xì)討論績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估表的每個(gè)部分

對(duì)于得到不令人滿意的績(jī)效評(píng)估的員工表示在任何時(shí)候與其討論績(jī)效/向其提供反

饋意見(jiàn)和指導(dǎo)。

詢問(wèn)員工對(duì)評(píng)估的總體反應(yīng)

不要討論評(píng)分和薪酬，只需提到這些是另外進(jìn)行的程序

結(jié)束績(jī)效評(píng)估對(duì)話

總結(jié)員工需要改進(jìn)的地方

強(qiáng)調(diào)員工的優(yōu)勢(shì)

開(kāi)始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個(gè)人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟

假如員工同意評(píng)估結(jié)果，請(qǐng)完成評(píng)估并簽名，同時(shí)請(qǐng)員工也在評(píng)估表上簽名

假如員工不同意評(píng)估結(jié)果，請(qǐng)員工也在評(píng)估表上簽名確認(rèn)其已知悉評(píng)估結(jié)果并已與

主管進(jìn)行溝通，同時(shí)在評(píng)估表中注明自己的意見(jiàn)，人力資源部將對(duì)此類意見(jiàn)進(jìn)行跟蹤處

理，并確定可最好地調(diào)解分歧的方案。

如何給下屬寫(xiě)評(píng)估總結(jié)

當(dāng)經(jīng)理就下屬年度的績(jī)效完成結(jié)果進(jìn)行總結(jié)時(shí)，應(yīng)該依據(jù)以下原則：

對(duì)完成情況進(jìn)行具體描述避免普遍化

描述他人看到或聽(tīng)到的行動(dòng)，說(shuō)明這些行動(dòng)過(guò)早得出結(jié)論

對(duì)他人、自己的工作和某公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的影

響模糊、范圍過(guò)廣

客觀事實(shí)，有具體的實(shí)例泛泛而帶有假設(shè)性一經(jīng)常準(zhǔn)確或不準(zhǔn)癰

地描述深層的目的

有針對(duì)性和描述性