《現(xiàn)代管理心理學(xué)-無價之薪》筆記及大綱

第一篇研究組織中的人的行為

第一章管理心理學(xué)ABC

給我們造成麻煩的不是那些我們不知道的事情，而是我們自己以為知道的事情其實根本不是

那樣。

一一羅杰斯

管理心理學(xué)是心理學(xué)各分支領(lǐng)域中與人們的社會生活聯(lián)系最密切的學(xué)科之一，是心理學(xué)在組

織管理中的應(yīng)用性發(fā)展。

泰勒-《科學(xué)管理原理》，使管理學(xué)科作為一門獨立的科學(xué)而誕生。

Munsterberg（繆斯特伯格）-《心理學(xué)與工業(yè)效率》，標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。

該書的主要內(nèi)容：

①盡可能有的最好的工人

②盡可能有的最好的工作

③盡可能有的最好的效果

梅奧-通過霍桑實驗開創(chuàng)了工業(yè)社會學(xué)，為管理心理學(xué)的誕生奠定了基礎(chǔ)。

Lcavilt（萊維特）-《管理心理學(xué)》，從此管理心理學(xué)作為一門學(xué)科開始蓬勃發(fā)展。

一、管理心理學(xué)是什么？

1、你從工作中能夠得到什么？

工作的意義不僅在于給予個人經(jīng)濟(jì)上的保障，而且在于給予個人情感和心理上的滿足。

2、對管理者而言，管理心理學(xué)意味著什么？

管理心理學(xué)是研究組織中的人的心理活動規(guī)律，用科學(xué)的方法改進(jìn)管理工作，充分調(diào)動人的

積極性的一門科學(xué)。

管理心理學(xué)工作者能夠幫助組織有效地選拔和激勵員工，從而改善組織效率。

心理測驗和選拔方法的使用能夠促進(jìn)組織的招聘有效性，使組織獲得更合適工作崗位和組織

文化的員工。

管理心理學(xué)的研究告訴我們高滿意能夠促進(jìn)工作士氣和雇員為組織的歸屬感，并減少雇員流

失、缺勤和事故等問題。

3、管理心理學(xué)家能做什么？

①心理測驗的開發(fā)和驗證

②人員選拔和安置

③績效評估

④員工培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃

⑤雇員支持系統(tǒng)的開發(fā)和管理

幫助就業(yè)指導(dǎo)中心進(jìn)行就業(yè)指導(dǎo)內(nèi)容與形式的開發(fā)和推廣應(yīng)用

二、管理心理學(xué)研究什么、如何研究？

1、管理心理學(xué)的主要研究領(lǐng)域

⑴、對組織中的人的行為的研究

⑵、組織中的個體一員工的心理與行為

工作環(huán)境中的許多因素會影響員工的動機(jī)、滿意度和努力程度：

①工作安全

②組織文化

③領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

④組織溝通

而管理心理學(xué)關(guān)于成人學(xué)習(xí)的知識可以幫助管理者■制定更有效地獎勵系統(tǒng)，促進(jìn)組織公平，

提高組織效率。

⑶、領(lǐng)導(dǎo)與溝通

領(lǐng)導(dǎo)問題、群體心理和人際溝通就是影響組織效能的重要方面

管理心理學(xué)也研究怎樣能夠改善團(tuán)隊的凝聚力、士氣和效能，使團(tuán)隊更有效。

⑷、營造激勵性的組織環(huán)境

良好的組織環(huán)境可以激發(fā)員工的工作動機(jī)，促進(jìn)員工的工作滿意度

管理心理學(xué)幫助人們探索造成壓力的原因，并能指導(dǎo)員工如何應(yīng)對壓力以維護(hù)個人的身心健

康。管理心理學(xué)也同樣可以幫助組織的管理者制定壓力管理策略和系統(tǒng)，使組織為員工創(chuàng)造

一個和諧的環(huán)境以使員工和管理者保持良好的職業(yè)健康水平。

組織必須為員工和管理者提供必要的發(fā)展性培訓(xùn)，促使其職業(yè)生涯的發(fā)展。

⑸、來自文化的挑戰(zhàn)

管理心理學(xué)可以幫助組織應(yīng)對和解決來自多元文化帶來的挑戰(zhàn)和問題。

現(xiàn)代組織在人員方面的多元化促使組織必須善于在求同存異的基礎(chǔ)上發(fā)展臼己的組織文化，

從而促進(jìn)組織變革與發(fā)展，以適應(yīng)社會的變遷和技術(shù)的高速發(fā)展。

2、管理心理學(xué)的研究方法

科學(xué)的研究方法使管理心理學(xué)家能夠發(fā)現(xiàn)更具代表性的現(xiàn)象，提出更有針對性的解決措施。

⑴、實驗法

在有控制的情境中，實驗者有系統(tǒng)地操作自變量，觀察因變量隨自變量的改變而受到何影響。

①實驗室實驗：是在實驗室內(nèi)進(jìn)行，有嚴(yán)格的操作控制，可排除很多干擾因素的影響使得

自變量和因變量之間的因果關(guān)系比較純粹，即被試反應(yīng)的變化（因變量的變化）確實是

由自變量的變化而不是其他什么因素的變化導(dǎo)致的。

②現(xiàn)場實驗：是在真實的組織情境中，適當(dāng)?shù)乜刂茥l件，來研究自變量與因變量之間的關(guān)

系。所得的結(jié)論有更好的應(yīng)用性。

⑵、問卷調(diào)查

問卷調(diào)查法是最常用的一種收集信息的方法。

問卷調(diào)查法可以收集大量的信息，獲得較大的樣本，而且成本比較低，真實性高，但回收率

比較低。

提高回收率：

①可以隨調(diào)查問卷一同發(fā)?份說明，表明此次調(diào)查的重要性和意義

②在調(diào)杳卷結(jié)尾留下調(diào)查者的聯(lián)系方式，以表示調(diào)查者的誠意，增加調(diào)查者的可信任度

③給每位完成調(diào)查問卷的人發(fā)放一份小禮物

（3）、定性研究

是在自然情境中觀察現(xiàn)象

①觀察法

是在實際的工作情境中對員工的行為進(jìn)行觀察研究（細(xì)分為：參與觀察和非參與觀察）

②訪談法

需要調(diào)查者與被訪談?wù)咧鹨贿M(jìn)行面對面的交流。訪談法的一個關(guān)鍵工作就是需要培訓(xùn)合格的

訪談?wù)摺?/p>

③個案研究法

是以個人或一個團(tuán)體為研究對象的一種方法。

這種方法在研究者尚未對研究主題有清楚的概念和認(rèn)識時，有助于提供豐富的相關(guān)分析，對

陌生議題進(jìn)行初探。

三、管理心理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)

1、管理心理學(xué)的研究和應(yīng)用面臨的挑戰(zhàn)

經(jīng)濟(jì)全球化、科技高速發(fā)展、國企改革、就業(yè)競爭口趨激烈

2、管理心理學(xué)家面臨的挑戰(zhàn)

我國的心理學(xué)領(lǐng)域發(fā)展較為滯后，但近幾年，社會對心理學(xué)的需求卻快速增長，心理學(xué)的各

種理論被濫用。

第二章管理中的人性觀一是善，還是惡？

每一個管理決定或行動的背后都隱藏有關(guān)于人的本性和行為的假設(shè)。

----爰格雷戈

一、人性是什么？

在組織管理中，管理者不同的人性假設(shè)將影響著他們的管理方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

有關(guān)人的本性和人的行為的假設(shè)，對于管理人員的決策的方式、管理措施是十分重要的。

二、西方管理中的人性觀

I、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)與X理論

⑴、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)

“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來探求和滿足人進(jìn)行管理和勞動的最主要動機(jī)和管理理論。

史克恩關(guān)于對“經(jīng)濟(jì)人”的特征的概括：

①人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的，人謀求最大的經(jīng)濟(jì)效益

②經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制下，人是被動地受組織的操縱、激發(fā)和控制而工作的

③人的情感是非理性的，必須加以防范，以免干擾了人們對自己利害的理性的權(quán)衡

?組織必須設(shè)法控制個人的情感

⑵、X理論

X理論是一種建立在“經(jīng)濟(jì)人”的人性理論假設(shè)基礎(chǔ)上的管理理論，而不是人性理論。

麥克雷戈對理論概括后提出：

①大多數(shù)人天生是懶惰的，他們都盡量逃避工作。

②多數(shù)人是沒有雄心壯志的，不愿意負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿地受別人指揮

③多數(shù)人的個人目標(biāo)與管理目標(biāo)是互相矛盾的，必須采取強制的、懲罰的辦法，才能迫使

他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而工作。

@多數(shù)人干工作是為了滿足自己生理的和安全的需要，因此，只有金錢和其他物質(zhì)利益才

能激勵他們努力工作。

⑤人大致可分為兩類，大多數(shù)人具有上述特性，屬被管理者；少數(shù)人能夠自己鼓勵自己，

能夠克制感情沖動而成為管理者.

基于這些理論出現(xiàn)的管理模式的特點:

①實行的是任務(wù)管理。

他們只重視提高生產(chǎn)效率，完成任務(wù)指標(biāo)，從根本上忽視了人的情感、需要、動機(jī)、人際交

往等心理因素在管理中的作用。

②管理只是少數(shù)管理者的事，與廣大職工無關(guān)，不允許工人參加管理，強調(diào)工人只是服從

命令，聽從指揮，接受管理，拼命工作。

③在管理方法上主張用金錢來刺激工人的生產(chǎn)積極性，用懲罰來對付工人的消極怠工行為。

-“胡蘿卜加大棒”

“經(jīng)濟(jì)人”人性假設(shè)的局收性：

它把人們在管理活動中的動機(jī)和行為簡單地設(shè)定為追逐金錢，忽視人的主動性和創(chuàng)造性，把

人與人之間的關(guān)系完全變成了物質(zhì)利益關(guān)系，無形中把管理與被管理者置于而立的兩極，從

而必然導(dǎo)致管理的“剛性工

2、“社會人”假設(shè)與人際關(guān)系理論

⑴、“社會人”假設(shè)

“社會人”假設(shè)是從心理學(xué)、社會學(xué)角度研究人的需要和行為的。它認(rèn)為，在人類社會活動

中的人不是各自孤立存在的，而是作為某一集團(tuán)的一員有所歸屬的''社會人"，因此工人不

是機(jī)械的、被動的動物，對工人的勞動積極性產(chǎn)生影響的也絕不只是“工資”、“獎金”等經(jīng)

濟(jì)報酬，工人還有一系列社會的、心理的需求。

良好的人際關(guān)系是調(diào)動人的積極性的決定性因素。

霍桑實驗：

①工人是“社會人”，是復(fù)雜的社會系統(tǒng)的成員

②傳統(tǒng)管理認(rèn)為，生產(chǎn)率的提高或降低主要取決于職工的“士氣”，而士氣則取決于家庭

和社會生活，以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。

③企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。古典管理理論所注意的只是

正式組織的一面，而梅奧等人則認(rèn)為還存在著非正式組織，并強調(diào)它同正式組織是相互

依存的，對生產(chǎn)率的提高有很大的影響。

@新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于，通過對職工滿足度的提高而激勵職工的“士氣”，從而達(dá)到提高

生產(chǎn)率的目的。

(2)、人際關(guān)系理論

①管理者不應(yīng)只注意工作，完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點放在關(guān)心人、滿足人的社會

需求上。

②管理者不應(yīng)只注意計劃、組織和控制等，而應(yīng)更重視職工間的人際關(guān)系，培養(yǎng)和形成職

工的歸屬感和整體感。

③在激勵方面，提倡實行集體獎勵制度，而不主張實行個人獎勵制度。

④管理者的職能也應(yīng)有所改變，他們不僅要負(fù)擔(dān)組織生產(chǎn)的責(zé)任，還應(yīng)當(dāng)在職工和上級之

間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)人，注意傾聽職工的意見，了解職工的思想感情，及時向上級反映。

⑤實行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研討。

更接近于對人的本質(zhì)的科學(xué)認(rèn)識。

3、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)與Y理論

(1)、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)

“自我實現(xiàn)人”最初是由美國著名人本主義心理學(xué)家馬斯洛提出的。人性具有充分發(fā)揮潛力

的特征，每個人都渴望成為自己所希望的那個人，人具有“越變越完美的欲望”，“自我實現(xiàn)”

是人類需要的最高層次。

主張下放權(quán)力，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目標(biāo)

結(jié)合起來。

阿基里斯?“從不成熟到成熟”的理論。

⑵Y理論-麥格雷戈

①運用體力腦力從事工作，如同游戲和休息一樣是自然地，一般人并不是天性不喜歡工作

的。

②外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而努力地唯一方法，人對自己

所能參與的目標(biāo)能實現(xiàn)自我指揮和自我控制。

③對目標(biāo)的參與是同獲得成就的報酬直接相關(guān)，這些報酬中最重要的是自我意識和自我實

現(xiàn)的需要得到的滿足，它們可能是為實現(xiàn)組織目標(biāo)努力地直接產(chǎn)物。

④一般人在恰當(dāng)條件下不但能承擔(dān)責(zé)任，并且能爭取責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏雄心的強調(diào)安

全，一般是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的天性。

⑤不是少數(shù)人、而是多數(shù)人都具有解決組織問題的相當(dāng)高的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力；在

現(xiàn)代工業(yè)生活的的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。

基于這些理論產(chǎn)生的管理思想和措施的主要特點：

①管理重心的轉(zhuǎn)變

②管理人員職能的改變

③獎勵方式的改變

@管理制度的改變

4、“復(fù)雜人”假設(shè)和超Y理論

⑴、“復(fù)雜人”假設(shè)

“狂雜人”假設(shè)是史克恩等人在20世紀(jì)70年代初提出的，他們認(rèn)為，長期的研究證明：無

論是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”還是“自我實現(xiàn)型人”的假設(shè)，都有其合理性的一面，但都不適

用于一切人。一方面人存在著很大的個體差異；另一方面，同一個人在不同的年齡、地點和

環(huán)境下，也會有不同的表現(xiàn)。

①人的需要時多種多樣的。

②人在同一時期內(nèi)會有各種需要和動機(jī)。

③由于工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產(chǎn)生新的需要和動機(jī)。

④個體在不同單位或同一單位的不同部門工作中，會產(chǎn)生不同的需要。

⑤由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應(yīng)。

⑵、超Y理論

莫爾斯和洛希發(fā)表。

①人們帶著各式各樣的需要和動機(jī)來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。

②取得勝任感的動機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現(xiàn)，這取決于這種

需要同一個人的其他需要的力量怎樣相互作用。

③如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機(jī)極可能得到實現(xiàn)。

④即使勝任感達(dá)到了目的，它仍然繼續(xù)起激勵作用，當(dāng)達(dá)到一個目標(biāo)后，一個新的、更高

的目標(biāo)就樹立起來了。

5、“決策人”假設(shè)與Z理論

⑴、“決策人”假設(shè)現(xiàn)代西方管理理論是建立在“決策人”假設(shè)基礎(chǔ)上，認(rèn)為人是決策的主

體，決策方案的實施者。

通過系統(tǒng)思考、團(tuán)體學(xué)習(xí)，改善心智模式，實現(xiàn)自我超越，建立共同愿望的五項修煉來構(gòu)建

新的管理理論和創(chuàng)新模式，

西蒙教授建立了現(xiàn)代決策理論，認(rèn)為決策貫穿于管理活動的全過程，管理就是決策，他提出

了“人人都是決策者”的觀點。管理中把“決策人”的人性假設(shè)作為前提，才能提高人的主

動性和參與意識，提高人們在組織中的地位和自豪感，讓i般職工也參與決策，這對調(diào)動職

工的積極能動性事有很大作用的。

⑵、Z理論

威廉?大內(nèi)提出。這一理論的核心是企業(yè)管理必須重視人與人之間的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部必須具

有共同的意識和責(zé)任，而且要造就親密和合作的人際關(guān)系。

“Z理論”認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開“信任、微妙性與親密性”。因此主張以坦白、

開發(fā)、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。企業(yè)應(yīng)實行民主管理，即職工參與管理。

①培養(yǎng)每個人正直、善良的品行。

②領(lǐng)導(dǎo)者和管理者共同制定新的管理戰(zhàn)略，明確共同的經(jīng)營宗旨.

③通過高效協(xié)作、彈性激勵措施來貫徹執(zhí)行公司目標(biāo)。

?培養(yǎng)管理人員的溝通技巧。

⑤穩(wěn)定的雇傭制度。

⑥合理、長期的考核和晉升制度。

⑦崗位輪換，培養(yǎng)、擴(kuò)大員工的職業(yè)發(fā)展之路。

⑧鼓勵雇員、工會擴(kuò)大參與領(lǐng)域，參與公司管理。

⑨建立員工個人和組織的全面整體關(guān)系，認(rèn)為人的行為不僅僅是個體行為，而且是整體行

為。

Z理論是對'X理論、Y理論和超Y理論的繼承和超越，這就是“全面而自由發(fā)展的人”的

假設(shè)。

6、“文化人”假設(shè)與“變革人”假設(shè)及其相應(yīng)的管理思想

⑴、“文化人”假設(shè)

“文化人”假設(shè)認(rèn)為，管理不僅要注重社會的契約化、法制化和理性化，更應(yīng)該注重價值觀、

道德理論、群體意識、文化網(wǎng)絡(luò)和儀式等，以揚棄傳統(tǒng)形成新質(zhì)的管理模式。

代表人物：查德?帕斯卡爾、特倫斯?迪爾、艾倫?肯尼迪等。

①查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯提出了著名的“7S”管理模式。

②特倫斯?迪爾和艾倫?肯尼迪概括出企業(yè)文化的五要素一企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、儀

式和文化網(wǎng)絡(luò)。

（2）、“變革人”假設(shè)

“變革人”假設(shè)認(rèn)為，組織環(huán)境的變化非常迅速，管理要改變被動適應(yīng)的狀況，必須進(jìn)行全

面、徹底的變革，其中人的變革是最重要的內(nèi)容。

代表人物：諾貝爾特?托姆、邁克爾?哈默、彼得?圣吉

①托姆：一個樂于改革的企業(yè)總是關(guān)注著周圍重要環(huán)境的變化，并從中推導(dǎo)出企業(yè)本身必

須做的相應(yīng)的改革。變革管理包括了社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中計劃、管理、組織和檢驗的改革，

而這些改革及企業(yè)的策略、程序、結(jié)構(gòu)和文化領(lǐng)域

②“學(xué)習(xí)型組織”強調(diào)企業(yè)自我變革的漸變。彼得?圣吉提出了系統(tǒng)思考、超越自我、改

善心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊學(xué)習(xí)等五項修煉技能。

③“企業(yè)再造”強調(diào)企業(yè)自我變革的劇變，哈默和錢皮指出，公司再造就是對“業(yè)務(wù)流程”

要從根本上再考慮，要“脫胎換骨”、“重新設(shè)計”，從而使公司業(yè)績有“顯著”的長進(jìn)。

公司再造強調(diào)以顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上的信念，對企業(yè)的整個運作流程進(jìn)行根本性的重

新思考，并加以徹底的變革。

第二篇組織中的人

第三章是什么影響了員工的行為？

我們不是根據(jù)事物本來的面目認(rèn)識它們的，而是根據(jù)我們自己來認(rèn)識事物的。

一、眼見真的為實嗎？

1、什么是社會知覺

組織中的知覺問題更多地表現(xiàn)在對他人或群體的知覺方面，即社會知覺。

①個體對個體的知覺

②個體對群體的知覺

③群體對個體的知覺

④群體對群體的知覺

2、影響社會知覺的因素

⑴、來自被知覺者的影響

被知覺者是社會知覺指向的對象。被知覺者所提供的線索極大地影響著知覺者對?其的判斷。

⑵、來自知覺者自己的影響

對于下屬或合作者的正確知覺，會受到來自其自身的某些特征的影響。

（3）、情境因素的影響

3、知覺誤差

⑴、相似性誤差

（2）、順序效應(yīng)

⑶、對負(fù)面信息的過度關(guān)注傾向

（4）、知覺防御：是指個體對那些不利于自己的信息視而不見或加以歪曲，以達(dá)到防御目的的

傾向。

（5）、定型化：人們將一類人的特征強加于該類人群眾的某個個體的傾向。

（6）、暈輪效應(yīng)：又稱光環(huán)效應(yīng)，是在一種歸因的基礎(chǔ)上，用某個特征孤立地評價他人，即所

謂的“以點概面或以偏概全二

⑺、投射：就是人們把自己的特征視為他人的特征的傾向或者說是以己度人的傾向。

（8）、期望效應(yīng)：指個體對事件、物體和人的先前期望與知覺對象的實際情況之間的差異可能

對組織管理產(chǎn)生影響的程度。（“皮革馬利翁效應(yīng)”、“羅森塔爾效應(yīng)”）

（9）、第一卬象：又叫首因效應(yīng)，指兩個不相識的人第一次見面時所形成的卬象。

二、性格決定命運嗎？

1、什么是人格

⑴、人格的心理結(jié)構(gòu)

人格，即個性，主要由個體傾向性和個性心理特征這兩部分組成。個體傾向性主要包括需要、

動機(jī)、興趣、理想、信念、世界觀等，是人從事活動的基本動力。個性心理特征主要包括性

格、氣質(zhì)、能力。

⑵、人格的決定因素

①遺傳：指那些由基因決定的因素。

②環(huán)境

③情境

⑶、人格特質(zhì)

大五人格：

①外傾性

②宜人性

③盡貨性

④神經(jīng)質(zhì)

⑤經(jīng)驗的開放性

2、人格影響員工的組織行為

⑴、大五人格

①外傾性：高的人善于交際、喜歡群居；低的人膽小內(nèi)向、少言寡語。

②宜人性：高的人寬容、易親近、熱情、信賴他人；低的人冷淡、無情、不受歡迎。

③盡責(zé)性：具有高度責(zé)任心的人負(fù)責(zé)、值得信賴。（可預(yù)測工作績效，即盡責(zé)性得分高的

個體工作績效也高。）

④神經(jīng)質(zhì)：得分高的人敏感、沖動、易產(chǎn)生心理壓力。

⑤經(jīng)驗性的開發(fā)：高的人有好奇心、創(chuàng)造力、藝術(shù)的敏感性；低的人保守、傳統(tǒng)。

⑵、控制點

那些認(rèn)為自己可以主宰命運的人具有內(nèi)控型的人格特質(zhì)；而那些聽天由命的人則具有外控型

的人格特質(zhì)。高內(nèi)控型的人相信他們能影響與他們生活息息相關(guān)的力量和事件。高外控型的

人認(rèn)為生活取決于其他人及外面的事件，如運氣和機(jī)會。

外控型員工對工作更容易感到不滿、對工作的投入程度低、對工作環(huán)境疏離、缺勤率高。

⑶、A型人格

①干什么事情都節(jié)奏很快

②追求數(shù)量而非質(zhì)量，對事情進(jìn)展的慢速度不耐煩

③試圖同時做兩件以上的事情

④不知如何打發(fā)休閑時光

⑤以能夠從每件事情中獲益多少來衡量成功與否

B型人格

①做事不追求時間上的緊迫

②完成任務(wù)時不惜一切代價達(dá)到自己的最佳水平

③懂得享受休閑娛樂，充分放松。

⑷、目標(biāo)定向

①學(xué)習(xí)目標(biāo)定向：具有學(xué)習(xí)目標(biāo)定向的個體傾向于選擇具有挑戰(zhàn)性和能夠促進(jìn)個人成長的

任務(wù)，對績效關(guān)注較少，在完成任務(wù)的過程中會有意識地監(jiān)控自我對任務(wù)的理解和掌控

程度，面對困難愿意嘗試不同的策略，減少產(chǎn)生消極情緒。

②績效目標(biāo)定向：具有績效目標(biāo)定向的個體傾向于在工作過程中關(guān)注確保好的績效來顯示

自己的能力，避免別人對自己的消極評價，對過程本身不感興趣，遇到困難易產(chǎn)生消極

情緒和做出放棄的決定。

（5）、氣質(zhì)

①膽汁質(zhì)（興奮型）：沖動、急躁、興奮、精力旺盛。（適合于從事刺激性大而富有挑戰(zhàn)性

的工作-導(dǎo)游、節(jié)目主持人、推銷員、演員、模特等）

②多血質(zhì)（活潑型）：活潑好動、反應(yīng)靈敏、好交際。（適合社交性強的工作?政治家、外交

家、銷售、律師等）

③粘液質(zhì)（安靜型）：安靜、穩(wěn)重、反應(yīng)慢、堅韌、不好交際。（適合做管理人員、辦公室

文員、會計、出納、播音員等）

④抑郁質(zhì)（抑止型）：敏感、內(nèi)向、孤僻、情緒體驗深刻、消極防御反應(yīng)強。（適合做保管

員、化驗員、排版員、保育員、研究人員等）

三、態(tài)度決定行為

I、如何理解態(tài)度

（1）、態(tài)度的定義

①態(tài)度是對于某一事物而言的

②態(tài)度具有相對的穩(wěn)定性

我們對于具體事物的態(tài)度往往是具有比較持久的傾向性的。

⑵、態(tài)度的三成分

①認(rèn)知成分：包括價值觀念、信仰以及對于對象所擁有的信息。

②是一個人對于對象事物的情緒和感受部分。

③是指一個人面對?態(tài)度的對象以一定的方式采取行動的傾向。

⑶、態(tài)度、行為與一致性

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)我們的態(tài)度與行為不一致時，我們會采取各種措施促使態(tài)度和行為重新回到一致

的平衡狀態(tài)。

里昂-費斯廷格-認(rèn)知失調(diào)理論。

2、工作滿意感

⑴、什么是工作滿意度

工作滿意感高的員工認(rèn)為自己所從事的工作是有價值的，干起活兒來心情愉快有熱情。

（2）、影響工作滿意感的因素

①工資水平

②工作本身：其中兩個最重要的方面是工作的多樣化和職業(yè)培訓(xùn)。

③晉升機(jī)會

④工作環(huán)境

個體特征與工作滿意感也有關(guān)系：

①年齡

②認(rèn)知能力

③組織公平感

⑶、工作滿意感與員工行為

對工作滿意的員工常常很留戀自己的工作，因此辭職率相對來說也較低。高度不滿意感的員

工最容易缺勤、離職。

3、組織承諾

⑴、什么是組織承諾

組織承諾反映了員工對整個組織的認(rèn)同和忠誠。組織承諾感高表現(xiàn)為：信任和接受組織的1=1

標(biāo)和價值觀；愿意為組織效力'有強烈地留在組織中的愿望。

⑵、影響組織承諾的因素

雇員對組織最初的承諾取決于他們的個性特征以及他們早期T.作經(jīng)驗是否較好地同他們的

期望相匹配。

報酬、與上下級或同事關(guān)系、工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會。

隨著時間的推移，員工的組織承諾會趨于增強：

①個人與組織同事的聯(lián)系更緊密

②資歷增長帶來的優(yōu)勢會發(fā)展出更積極地工作態(tài)度

③隨年齡增長，在勞動力市場上的機(jī)會減少回促進(jìn)員工更依附于當(dāng)前的工作

⑶、組織承諾與員工行為

組織承諾高的員工信任、接受組織的目標(biāo)和價值觀，愿意為組織的利益付出努力，并且希望

留在這個組織當(dāng)中。組織承諾較高的員工往往表現(xiàn)出自愿加班加點、樂于助人或自覺提升個

人的工作技能等行為。

第四章學(xué)會讓你的員工更開心

如果我把任何事情都當(dāng)作任務(wù)來做，我就會產(chǎn)生一種不可思議的渴望一想去做別的事情。

—G,B,Shaw

一、人人都需要激勵

1、激勵是什么？

動機(jī)也就是我們常說的激勵，是指引起個體產(chǎn)生明確的目標(biāo)并指向行為的內(nèi)在動力。

需要引起動機(jī)，動機(jī)引起行為，而行為又指向一定的目標(biāo)。

人的行為都是由動機(jī)支配的，而動機(jī)則是由需要所引起的，人的行為都是在某種動機(jī)的驅(qū)動

下為了達(dá)到某個目標(biāo)的有目的的活動。

管理者要從需要著手探求激勵員工的科學(xué)而有效地途徑，最大限度地調(diào)動員工的積極性，充

分挖掘他們的潛力。

2、激勵的意義

是企業(yè)發(fā)展的加速器

擁有良好的激勵機(jī)制和措施將使“用人”和“留人”等棘手問題不攻自破。

3、激勵理論

I、內(nèi)容型激勵理論：強調(diào)是什么因素能夠激勵員工努力工作來提高工作效率。

管理者的任務(wù)是探求何種因素可以滿足員工的需要，從而激發(fā)他們的工作熱情。

2、過程型激勵理論：集中描述和分析個人的內(nèi)部因素間如何相互產(chǎn)生作用并對行為產(chǎn)生影

響。

管理者需要做的是，根據(jù)員工的行為動機(jī)以及目標(biāo)設(shè)置，將其個人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)

合起來，充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。

各種激勵理論

理論解釋奠基人管理心理學(xué)應(yīng)用

基礎(chǔ)

內(nèi)容關(guān)注于個體內(nèi)能夠激發(fā)、定馬斯洛-需要層次管理者要了解需要、渴望和目

型激向、保持和停止行為的因素。理論標(biāo)之間的區(qū)別。因為一個人在

勵理這些因素只能被推測。麥克利蘭■三種從很多方面都是獨?一無二的.

論文化中習(xí)得的需

要

赫茨伯格保健激

勵雙因素理論

過程描述、解釋和分析行為是如佛隆-期望理論管理者要理解激勵過程，以及

型激何被激發(fā)、定向、保持和停亞當(dāng)斯-基于個體個體是如何根據(jù)偏好、獎勵和

勵理止的。比較的公平理論成就進(jìn)行決策的。

論洛克-目標(biāo)理論，

目標(biāo)和目的是行

為的決定因素

二、拿什么來激勵員工

1、需要層次理論

⑴、馬斯洛的需要層次理論

是研究組織激勵時應(yīng)用得最廣泛的理論。

①生理需要

②安全需要

③歸屬需要

?尊重需要

⑤自我實現(xiàn)需要

在馬斯洛看來，人類價值體系中存在兩類不同的需要

①沿生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為低級需要會生理需要

②隨生物進(jìn)化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要。

兩種需要之間的關(guān)系：

①人的五個層次的基本需要像階梯一樣從低到高，但這種次序也不是完全固定的，有時候

也會發(fā)生變化。

②一個層次的需要相對滿足以后，就會向高一層次發(fā)展。這五種需要越到上層，滿足的途

徑就越多，但是也越復(fù)雜，越難以做到。

③同一時期一個人是可以存在好幾種需要的，因為人的行為是受多種需要支配的。但是，

每一個時期內(nèi)都會有一種需要占主導(dǎo)地位。

④需要滿足了之后就不再是一股激勵力量了。

⑵、ERG理論

阿德佛認(rèn)為一個人的需要為三種：生存、關(guān)系、成長，簡稱ERG理論。

①生存需要處在最底層，是人類存活的需要。

②關(guān)系需要相當(dāng)于馬斯洛提出的歸屬需要，包括與他人的相互交流和社會關(guān)系帶來的滿足

感。

③成長需要主要指對?自身在事業(yè)和前途方面發(fā)展的需要，通過充分發(fā)揮我們的能力來實

現(xiàn)。成長需要包括馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)需要。

阿德佛認(rèn)為一種需要的滿足并不會自動導(dǎo)致另一種高級需要的產(chǎn)生，當(dāng)某種需要不能滿足

時，一個人會放棄這種需要，轉(zhuǎn)向另外i種需要，需要之間除了“滿足?上升”流程外，還

有“挫折-退化”流程。

2、成就動機(jī)理論

戴維?麥克利蘭提出了著名的“三種需要理論”

①成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。（是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。）

②權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。（尋求被他人喜愛和接納的一種愿

望。）

③親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系需要。（具有強烈地成就需要的人渴望將事物做得

更為完美，提高工作效率，希望超過他人，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功

的過程中克服困難，解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們

并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。）

麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點：

①他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境

②他們希望得到有關(guān)于工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步

③他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，接受中等難度的工作任務(wù)，不喜歡憑運氣獲得的

成功

麥克利蘭對這三種需要與工作績效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷：

①親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。

②高成就動機(jī)者喜歡能獨立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。

麥克利蘭的動機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值：

①在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機(jī)體系的特征對于如何分派工作和安

排職位有重要的意義。

②由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立激

勵機(jī)制

③動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以通過訓(xùn)練和提高員工的成就動機(jī)，以提高生產(chǎn)率。

3、雙因素理論

弗雷德里克?赫茨伯格提出了雙因素理論。

1、激勵因素，包括成就、認(rèn)可、工作本身的吸引力、責(zé)任和發(fā)展。相當(dāng)于馬斯洛的自我實

現(xiàn)需要，它主要激勵員T.取得高的工作成績。

2、保健因素，包括企業(yè)政策與行政管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系以及工作條件等等。保健

因素又稱為維持因素，它沒有激勵人的作用，但是卻有保持積極性的維持工作現(xiàn)狀的作

用。

三、高薪真的能激勵員工嗎？

1、期望理論

佛隆提出了期望理論，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未

實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機(jī)又是一種激發(fā)力量。

目標(biāo)能激發(fā)出多大的力量，取決于效價和期望值的乘積：M=EV*E。

”表示激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。

V表示效價，或者說目標(biāo)價值，就是指目標(biāo)對于個體來說到底有多大的價值。同一個目標(biāo)對

每一個人可能有三種效價：正、零、負(fù)。效價越高，激勵力量就越大。

E表示期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)

到目標(biāo)的概率。

VIE激勵模型：

①一級結(jié)果為的是達(dá)到組織目標(biāo)。（是初級目標(biāo)，是達(dá)到次級結(jié)果的工具或手段）

②次級結(jié)果是指員工以自己的工作績效得到的獎勵或懲罰，為的是達(dá)到個體自己的目標(biāo)。

（最終的目標(biāo)）

管理者運用期望理論在進(jìn)行激勵時要處理好3方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的

三個條件：

①努力與績效的關(guān)系

②績效與獎勵的關(guān)系

③獎勵與滿足個人需要的關(guān)系

2、公平理論

亞當(dāng)斯提出了公平理論。

亞當(dāng)斯認(rèn)為當(dāng)員工達(dá)到一定的工作業(yè)績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對

量，還試圖通過種種社會比較老確定自己所獲報酬是否公平與合理。

Op/Ip=Oo/Io

Op表示自己所得的回報

Ip表示自己所做的努力

Oo表示他人所做的回報

Io表示他人所做的努力

在組織情境中，對不公平所做出的反應(yīng)常可能有很多種：

①員工通過增加或者減少自己的努力程度，以達(dá)到自己所認(rèn)為的公平水平。

②改變員工所獲得的回報，以達(dá)到公平

③員T.曲解自己的付出與回報之比，或者曲解參照對象的付出與回報之比。

④員工主觀更改參照對象

⑤員工改變自己的工作環(huán)境

3、目標(biāo)理論

洛克首先提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”。他認(rèn)為人們一旦決定所要實現(xiàn)的目標(biāo)，就會為之努力。

因此要想激發(fā)員工努力工作，并不需要直接控制他們的工作行為，目標(biāo)本身就具有激勵作用。

難度就是實現(xiàn)目標(biāo)的可能性。

清晰度指目標(biāo)的界定是否明確。清晰地目標(biāo)有利于員工明白自己確切應(yīng)該達(dá)到的是什么，

并將全部注意力指向目標(biāo),同時判斷自己的努力與目標(biāo)的差距，進(jìn)而選擇下一步的行動計劃。

德魯首創(chuàng)了目標(biāo)管理法。

洛克和萊瑟姆則提出，目標(biāo)管理可以被看成應(yīng)用于宏觀的或組織層次的目標(biāo)設(shè)定。

目標(biāo)管理是指管理者和員工一起制定每個部門、項目及個人的H標(biāo)，并用忖標(biāo)來監(jiān)督檢查隨

后的業(yè)績。德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻(xiàn)。

目標(biāo)管理詳細(xì)制定各部門、各項目甚至每位員工的工作目標(biāo)，在組織內(nèi)部建立起嚴(yán)密的目標(biāo)

體系，指向組織的總目標(biāo)，

目標(biāo)管理不以行動表現(xiàn)為滿足，而以實際成果為目的。

四、獎懲的藝術(shù)

1、員工的學(xué)習(xí)方式

⑴、操作性條件反射

斯金納提出，操作和反應(yīng)直接相聯(lián)系的條件反射就叫操作性條件反射。人類的許多行為是具

有操作性的。

操作性條件反射的特點：

強化刺激既不與反應(yīng)同時發(fā)生，也不先于反應(yīng)，而是隨著反應(yīng)發(fā)生。

將操作性條件反射與強化理論應(yīng)用于管理，就是行為修衛(wèi)激勵理論。

⑵、強化理論

斯金納提出強化就是通過強化物增強某種行為的過程，而強化物就是增加反應(yīng)可能性的任何

刺激。

①正強化：是獲得強化物以加強某個反應(yīng)

②負(fù)強化：是去掉討厭的刺激物，是由于這個行為可以使得傷害或不適感減少。

懲罰就是企圖呈現(xiàn)消極強化物或減少積極強化物去刺激某個反應(yīng)。懲罰是不具有永久消除行

為的功能的。

強化還要講究時效性。

①在行為后馬上給予強化，這稱之為即時強化。

②在行為后延擱很長時間才給予強化的稱為間隔強化。

③當(dāng)行為發(fā)生一定的次數(shù)之后力給予強化，這稱之為匕率強化。

④對行為給予不定比率的強化稱為可變比率強化。

2、員工學(xué)習(xí)與獎懲策略

⑴、獎賞策略

①讓他光榮

②公平的重要性

③獎勵的時效性

④獎勵的內(nèi)容要符合人們的需求

⑤長期的獎勵計劃

⑥獎勵的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與時俱進(jìn)

⑵、懲罰的藝術(shù)

懲罰的不良后果：重犯、消極情緒、報復(fù)的攻擊擾亂行為、行為冷漠缺乏創(chuàng)造性、和管理者

關(guān)系的惡化、曠工率提高，

懲罰可以強化勞動者的勞動紀(jì)律意識，也能提高生產(chǎn)效率。

第三篇領(lǐng)導(dǎo)與溝通

第五章如何有效地領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者特立獨行。他們質(zhì)疑假設(shè)懷疑傳統(tǒng)；他們根據(jù)實際情況而不是偏見作決策；他們對革

新有更大的偏好。

—JohnFenton

一、從心理學(xué)視角看領(lǐng)導(dǎo)

1、領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生

（1）、“無領(lǐng)導(dǎo)小組”中產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)者

“無領(lǐng)導(dǎo)小組”中容易被別人推舉為代表的領(lǐng)導(dǎo)式人物的普遍特征是能言善辯，能給予他人

啟發(fā)、主動征求意見或事實，或者善于“總結(jié)陳詞”。

⑵、地位造就領(lǐng)導(dǎo)者

如果試著引導(dǎo)原來不喜歡發(fā)言的人增強發(fā)言的興趣，能夠增加他被推選為領(lǐng)導(dǎo)者的可能性。

2、領(lǐng)導(dǎo)與管理

⑴、領(lǐng)導(dǎo)式管理的一個方面

⑵、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者抱著不同的觀念

管理者根據(jù)公司規(guī)則和書本知識做事，而領(lǐng)導(dǎo)者的根據(jù)是自己的直覺。

⑶、領(lǐng)導(dǎo)者可能是下屬

領(lǐng)導(dǎo)者往往不是那些管理人員。

（4）、下屬的忠誠度

團(tuán)隊更忠于領(lǐng)導(dǎo)者。

⑸、領(lǐng)導(dǎo)者令人追隨，而管理者統(tǒng)治他們

領(lǐng)導(dǎo)者是人們欣然相隨的人物，而管理者是人們不得不遵從的。

⑹、管理者更清楚組織是怎么運作的

管理者指導(dǎo)每個組織層面的系統(tǒng)工作并且具備一些技巧性的知識。

團(tuán)隊中忽視管理的領(lǐng)導(dǎo)者是無法讓團(tuán)隊目的順利實現(xiàn)的。

3、權(quán)力與影響力

（1）、權(quán)力：權(quán)力的存在以服從為前提。

有效地領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該能運用權(quán)力使部下順利完成其個人和組織忖標(biāo)。

（2）、權(quán)力種類

①獎勵權(quán)力：通過獎勵的方式影響他人，達(dá)到使人服從的目的。通常會形成組織承諾，對

組織目標(biāo)產(chǎn)生積極作用。

②懲罰權(quán)力

③法定權(quán)力：來自于正式組織中的職位等級所形成的強制性規(guī)范和觀念。服從上級的命令

是一種滲透在眾多文化中的重要部分。

④參照權(quán)力：是建立在某種個人特質(zhì)或資源的基礎(chǔ)上。

⑤專長權(quán)力：即由于擁有某項專長而產(chǎn)生的影響力。

獎勵權(quán)力、懲罰權(quán)力、法定權(quán)力與組織結(jié)構(gòu)有密切的聯(lián)系，多數(shù)情況下是組織賦予的。而專

長權(quán)力和參照權(quán)力則是更多依賴于個人。

獎勵權(quán)力、懲罰權(quán)力和法定權(quán)力的強制性特點容易導(dǎo)致個體被迫服從，即產(chǎn)生了個人觀點和

行為的扭曲。

專長權(quán)力和參照權(quán)力使他人處于敬佩、信賴等心理產(chǎn)生對該權(quán)力的認(rèn)同，從而引起“由內(nèi)而

外”的欣然轉(zhuǎn)變。

二、如何做個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？

1、品質(zhì)理論

早期稱為“偉人理論

斯托迪爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)包括：

①才智

②強烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的動機(jī)

③堅持不懈的性格

④大膽主動的創(chuàng)新精神

⑤自信心

⑥合作性

⑦樂意為決策和行動的結(jié)果負(fù)責(zé)

⑧能忍受挫折

⑨社交能力和影響別人的能力

⑩處理事物的能力

基色里提出保證領(lǐng)導(dǎo)者有效性的最強有力的6種品質(zhì)因子從強到弱

①管理能力

②職業(yè)成就需要

③智力

④自我實現(xiàn)需要

⑤自我督導(dǎo)與決策

不很重要或作用不大的品質(zhì)因子

①安全需要

②工作班子親和力

③創(chuàng)造性

④高額獎賞

⑤權(quán)力需要

⑥成熟性

⑦男女性別差異

2、行為理論

行為理論支持者認(rèn)為只要一個人能學(xué)會采用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，他就能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

⑴、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論

對于容易的工作，民主型的領(lǐng)導(dǎo)可以取得最好的效果，專制次之；對于困難的工作，專制型

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有助于任務(wù)的完成，民主型次之；放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格效果是最差的。

⑵、應(yīng)該更關(guān)心人還是更關(guān)心工作

由斯托迪爾主持的俄亥俄州立大學(xué)開展的領(lǐng)導(dǎo)研究工作為領(lǐng)導(dǎo)行為理論奠定了基礎(chǔ)。

羅伯特?布萊恩和簡?莫頓出版了《管理方格》，提出了著名的管理坐標(biāo)圖，該理論的基本

假設(shè)是，最有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個既關(guān)心工作又關(guān)心工作者的人。

1,99,9

5.5

1J9,1

①（9,1）型。又稱“任務(wù)型管理”。這種類型的管理者非常關(guān)心生產(chǎn)而不是人。

這種領(lǐng)導(dǎo)方式能在短時期內(nèi)得到較高的業(yè)績，可能帶領(lǐng)團(tuán)隊克服突如其來的巨人困難。

②（1,9）型。該類型的管理者只關(guān)心讓人人滿意，并避免過多的的工作壓力和由此導(dǎo)致的

沖突。

過度重視其樂融融的團(tuán)隊氛圍而不關(guān)心團(tuán)隊的業(yè)績

③（1,1）型。又稱“缺乏型管理”。不力的制度和決策卻很可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心團(tuán)隊工

作也不關(guān)心團(tuán)隊成員。

@（5,5）型。又稱“折中型管理”。既注重工作業(yè)績，又關(guān)心成員士氣的管理方法。該類

型的管理者會采取被動地降低工作要求或者提供成員待遇等方法找到一個折中點。

⑤（9,9）型。又稱“團(tuán)隊型的管理”。既重視生產(chǎn)，又關(guān)心人的因素，并努力將工作業(yè)績

與人的需要聯(lián)系起來，通過小斷改革、完善組織形式，使兩者都達(dá)到最大化。

⑶、PM領(lǐng)導(dǎo)行為類型

三隅二不二開發(fā)出了PM量表。

P,即以任務(wù)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式。

P型的領(lǐng)導(dǎo)行為特征，是使組織中每個員工都關(guān)注目標(biāo)，明確問題，擬定工作流程并運用專

業(yè)知識對工作成果進(jìn)行評價。

M,即以維持關(guān)系為主的領(lǐng)導(dǎo)方式。

M型的領(lǐng)導(dǎo)行為特征，是維持和睦的人際關(guān)系，協(xié)調(diào)糾紛，維護(hù)成員權(quán)利，關(guān)注部下的前

途，增加成員間的溝通交流，促進(jìn)成員的主動性與自覺性。

PM問卷的問題涉及8方面內(nèi)容：

①工作激勵

②對待遇的滿意態(tài)度

③企業(yè)保健

④心理衛(wèi)生

⑤集體工作精神

⑥會議成效

⑦溝通

⑧績效規(guī)范

PM值的4個象限：

①PM：兼具P與M的特征，PM型領(lǐng)導(dǎo)行為的實際效果最好。

②P：只能取得中等的生產(chǎn)效率，對員工組織的信賴度與領(lǐng)導(dǎo)親和力也在中等。

③M：只能取得中等的生產(chǎn)效率，對員工組織的信賴度與領(lǐng)導(dǎo)親和力也在中等。

④Pm：領(lǐng)導(dǎo)行為效果最差。

增加了道德維度，成為了具有中國特色的CPM理論。

3、情景理論

有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境條件之間的關(guān)系，這就是情景理論的基本思想。

領(lǐng)導(dǎo)有效性=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）：領(lǐng)導(dǎo)的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三個

自變量的函數(shù)。

⑴、權(quán)變理論

菲德勒提出，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有效性是領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的相互作用，領(lǐng)導(dǎo)者的特征可以通過

相應(yīng)的測吊:工具描述，或是關(guān)心任務(wù)的，或是關(guān)心人的。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境可以由其有利程度分

為不同的等級。環(huán)境的有利程度由領(lǐng)導(dǎo)者受成員喜愛的程度，任務(wù)結(jié)構(gòu)明確程度，職位

權(quán)力充分的環(huán)境是最有利的環(huán)境。

以工作為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在環(huán)境有利時和不利時都會取得好成績；而以人為導(dǎo)向風(fēng)格在

中等有利的環(huán)境中更能取得好成績。

⑵、通路一目標(biāo)模型

豪斯提出，又稱目標(biāo)導(dǎo)向模型，他將領(lǐng)導(dǎo)行為分為：指導(dǎo)式、支持式、參與式和成就式。

⑶、生命周期理論

當(dāng)員工都是新手的時候，命令式的管理方式可能最利于確保工作順利進(jìn)行；隨著從業(yè)時

間的增加，更適合在決策時征求他們意見；而對?于把個人利益和團(tuán)隊利益緊密聯(lián)系的企

業(yè)元老，大可以相信其自我管理能力，在一定程度上放心授權(quán)了。

生命周期理論是在管理坐標(biāo)理論上發(fā)展起來的。生命周期理論認(rèn)為，團(tuán)隊和團(tuán)隊的成員

都是在不斷成長的，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該隨著被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的變化而變化。

對于不成熟的被領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該采用高工作一低關(guān)系（（9,1）型）領(lǐng)導(dǎo)方式，即命令式：

①領(lǐng)導(dǎo)者多以單向溝通的方式傳達(dá)干什么，怎么干的信息

②隨著成員的成長，達(dá)到初步成熟的時候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該任務(wù)、關(guān)系并重，采用說明式

的溝通方式

③當(dāng)成員已經(jīng)比較成熟時，領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)的關(guān)心程度要適當(dāng)減少，轉(zhuǎn)而加強對人

地因素的重視，即參與式

④當(dāng)成員發(fā)展到成熟階段時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)采取低任務(wù)，低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式，即授權(quán)的

方式

4、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展

（1）、領(lǐng)導(dǎo)的歸因模式

領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)?shù)臍w因是采取正確領(lǐng)導(dǎo)行為的前提。

（2）、交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

①交易型領(lǐng)導(dǎo)

波恩提出，他認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)主要通過適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)資源交換激勵并領(lǐng)導(dǎo)下屬。

貝斯將交易型領(lǐng)導(dǎo)分為3個維度：條件性獎勵、消極的例外事件管理和積極的例外事件管理。

條件性獎勵：指領(lǐng)導(dǎo)者能明確要求，并把目標(biāo)的實現(xiàn)與酬金等獎勵辦法相聯(lián)系。

例外事件管理：指依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬交易的結(jié)果采取糾正措施

②變革型領(lǐng)導(dǎo)

為下屬提供目標(biāo)，并盡力改變下屬的短淺目標(biāo)，使他更多地著眼于更高層次、更本質(zhì)的需要。

貝斯引發(fā)了研究革命。

變革型領(lǐng)導(dǎo)模式建立在交易型、魅力型以及歸因領(lǐng)導(dǎo)模式的基礎(chǔ)上，并做了拓展。

變革型領(lǐng)導(dǎo)的模式有4個維度：

㈠、個人魅力或理想化影響指領(lǐng)導(dǎo)能使下屬信任、崇拜或盡力效仿的程度

3、啟發(fā)性激勵指領(lǐng)導(dǎo)者通過呈現(xiàn)愿景來吸引和鼓舞下屬的程度

㈢、智力激發(fā)指領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)假設(shè)、承擔(dān)風(fēng)險和啟發(fā)下屬思想的程度

㈣、個性化關(guān)懷指領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心每個下屬的需要，能像導(dǎo)師那樣給予下屬指引的程度

三、如何有效地決策？

1、“我的決定是有充分依據(jù)的“一決策理性模型

決策理性模型的假設(shè)：人們已經(jīng)獲得了所有可能的信息；所有備選答案能夠按某種標(biāo)準(zhǔn)

排序：最終選擇的方案的最佳的方案。

諾曼和摩根斯坦恩提出了期望效應(yīng)理論。該理論認(rèn)為：決策者一般會對備擇方案結(jié)果發(fā)

生的概率和對該方案的效用做出權(quán)衡，并選擇期望效用值最大的那項備擇方案。

公式表達(dá)為：期望效用值;￡效用*結(jié)果發(fā)生概率。

效用可以理解為決策者對可能結(jié)果的估計；結(jié)果發(fā)生概率是決策者對于可能結(jié)果發(fā)生概

率的估計。

2、“每個人都會犯錯誤”一有限理性模型

西蒙提出?，F(xiàn)實中最有效的決策依據(jù)是以往的經(jīng)驗，即啟發(fā)式法。

(1)、人們是怎么選擇的？

卡尼曼等人指出，人們在不確定世界中決策依賴于有限的經(jīng)驗。

3種重要的啟發(fā)式包括：

①代表性啟發(fā)式：是指人們傾向于根據(jù)樣本是否代表總體來判斷其出現(xiàn)的概率，代表

性越高的樣本其判斷的概率越高。

②可得性啟發(fā)式：人們總是把最容易回憶起的當(dāng)成以往最常出現(xiàn)的。

③錨定和調(diào)整啟發(fā)式：是指在決策過程中，人們會“錨定”在最初獲得的信息上，并

以之為參照來調(diào)整對事件的估計。

⑵、前景理論

R尼曼和特沃斯基提出。

①損失的效用要比等量收益的效用得到更大的權(quán)重。也就是相對收益而言人們對損失

更為關(guān)注。

②參照依賴。人們總是對資產(chǎn)的變化比對凈資產(chǎn)更為敏感，因此人們常根據(jù)參照點來

定義價值，而不是根據(jù)凈資產(chǎn)本身。

③捐贈效應(yīng)。該效應(yīng)表現(xiàn)為，人們往往更珍惜額外獲得的東西。

第六章工作在群體，學(xué)會溝通

瘋狂對個體來說是例外，但對群體來說是規(guī)律。

一尼采

一、三個和尚沒水喝？

只有當(dāng)人群個體在心理上彼此影響、在行為上相互作用時，我們才稱之為“群體”。

1、人物心理關(guān)系圖

人們結(jié)成的群體不是靜止、不變的，而是處于不斷相互作用、相互適應(yīng)的過程中。

勒溫在《群體動力學(xué)的新領(lǐng)域》、《群體決策和社會變革》中，用場論和力學(xué)的概念，進(jìn)一步

說明群體成員之間各種力量相互依存和相互作用的關(guān)系，認(rèn)為群體不是個體的簡單總和,

而是超越了總和。

霍桑工廠的著名實驗，揭示了人際關(guān)系作為團(tuán)隊工作成績影響因素之一的重要性。人際關(guān)系

的存在使得團(tuán)隊成員“超越個人利益”，并使群體的行為超出以個人行為規(guī)范為基玳的邏

輯判斷。

“社會關(guān)系測量法”、“相互作用過程分析法”是當(dāng)前主要的群體結(jié)構(gòu)分析方法。

莫雷諾將成員間關(guān)系分為

①相互吸引

②相互排斥

③漠不關(guān)心

從而描繪出“群體成員關(guān)系圖”

貝爾斯認(rèn)為，理想情況下，無領(lǐng)導(dǎo)群體有兩類基本行為，或是有關(guān)工作任務(wù)的，或是有關(guān)人

際關(guān)系的。

①一類人更關(guān)注工作任務(wù)，他們總是將注意力集E在解決與任務(wù)有關(guān)的問題上

②一類人更注意維護(hù)團(tuán)隊中的人際關(guān)系，他們會自覺避免沖突，甚至以暫時放棄自己

的立場為代價。

2、群體規(guī)范

群體規(guī)范作為成員們彼此認(rèn)同的依據(jù)，也可以提供認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，用以調(diào)節(jié)、制約成

員的思想行為，使其保持一致。

3、凝聚力

凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。凝聚力高的群體往往能更好地

完成任務(wù)。

凝聚力的強弱是受很多方面因素影響的：

（1）、群體成員在一起的時司

（2）、成員間的關(guān)系

⑶、群體規(guī)模

①過于龐大的群體由于成員間過少的接觸，從而很難產(chǎn)生較高的凝聚力

②過于龐大的群體可能形成若干凝聚力很強的小團(tuán)體，從而削弱整體的凝聚力

（4）、外部威脅

①如果群體成員認(rèn)為他甘的群體無力應(yīng)付外部攻擊，群體作為安全之源的重要性就會下

降，群體凝聚力就很難提高

②如果群體成員認(rèn)為外部攻擊僅僅是因為群體的存在引起的，只要群體放棄或解體就能終

止外部攻擊，群體凝聚力就可能降低。

⑸、成功經(jīng)驗

團(tuán)隊的成功經(jīng)歷可以給成員帶來自豪感，增強團(tuán)隊凝聚力。

①只要群體目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)一致，凝聚力提高對團(tuán)隊生產(chǎn)率有幫助

②當(dāng)群體目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)不?致時，凝聚力提高反而對團(tuán)隊生產(chǎn)率產(chǎn)生負(fù)面影響

4、從眾心理一口服？心服？

成員發(fā)現(xiàn)自己的意見或行為與大多數(shù)人不一致時，會產(chǎn)生緊張感，這驅(qū)使他做出適當(dāng)調(diào)整以

便與大多數(shù)保持一致。

與團(tuán)隊保持一致的好處：降低決策風(fēng)險獲得安全感，更容易被群體接納等。

從眾行為產(chǎn)生的重要原因：

①信息壓力：阿希實驗一一群體規(guī)模越大，信息壓力也越大

②規(guī)范壓力

5、群策與群力

當(dāng)團(tuán)隊遇到困難的時候，集思廣益往往是快速得出解決方案的好辦法；當(dāng)決策涉及團(tuán)隊為數(shù)

眾多的成員的利益時，群體決策的結(jié)果往往比個人決策更容易為人們所接受。

群體決策的優(yōu)點：

⑴、能綜合多個個體的信息和知識資源

⑵、能增加觀點的多樣性

⑶、提高了決策的可接受性

(4)、增加決策合法性

群體決策的缺點：

⑴、群體思維現(xiàn)象

詹尼士提出，認(rèn)為高凝聚力的群體在進(jìn)行決策時，成員的思維會高度傾向于一致，以至于使

其他變通行為路線的現(xiàn)實性評估受到壓抑。

?旦群體思維產(chǎn)生了，凝聚力高的群體的成員就會過高估計群體的權(quán)力和道德權(quán)威，使對立

意見定型化，使錯誤意見合理化，并產(chǎn)生一個虛假的意見來壓制不同的意見，導(dǎo)致群體做出

錯誤決策。

避免辦法：

①群體領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該努力做到公正，并培養(yǎng)一種公開討論的氣氛

②群體成員應(yīng)該像支持群體計劃一樣，鼓勵人們提出問題或批評意見

③應(yīng)請“局外”專家，對群體成員提出質(zhì)疑，并提供新的思路

④當(dāng)某問題達(dá)成一致后，群體領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該安排一個提供“第一次機(jī)會”的會議，使得群體

成員都能有機(jī)會將困惑和保留意見表達(dá)出來。

⑵、群體極化

當(dāng)群體成員最初的意見傾向于保守，群體討論的結(jié)果將導(dǎo)致意見更加保守；當(dāng)最初的意見傾

向于冒險，群體討論的結(jié)果將導(dǎo)致意見更加冒險。

另外的缺點：

①浪費時間

②責(zé)任不清

⑶、社會促進(jìn)一領(lǐng)跑現(xiàn)象

科瑞普里特-社會助長現(xiàn)象。

扎瓊克一當(dāng)有人在場或競爭的情況下，從事某工作的人的動機(jī)得到了增強，適當(dāng)?shù)呐d奮

性使得其效率提高。但對于從事較困難工作的人來說，旁觀者分散了其注意力，反而形

成干擾，導(dǎo)致了效率的降低。

⑷、社會惰化-1+1<2何題

拉塔奈。社會情化：群體一起完成工作時，群體中的成員每人付出的努力比個體在單獨情況

下完成任務(wù)時付出的努力偏少現(xiàn)象。

出現(xiàn)社會惰化的原因：

①社會評價的作用

②社會認(rèn)知的作用

③社會作用力的作用

減少社會惰化的辦法：

①不僅公布整個群體的工作成績，而且還公布每個成員的工作成績，使大家都感到自己的

工作是被監(jiān)控的，是可評價的.

②幫助群體成員認(rèn)識他人的工作成績，使他們了解不僅自己是努力工作的，他人也是努力

工作的。

③不要將一個群體弄得太大。

6、團(tuán)隊形成和發(fā)展的影響因素

⑴、團(tuán)隊規(guī)模

一般2-15人。較大的群體中成員合作機(jī)會較少、溝通不足，個體成員對團(tuán)隊結(jié)果的影響也

比較少，個體成員對團(tuán)隊結(jié)果的影響也比較少，團(tuán)隊中，成員服從群體規(guī)范的自覺性普遍降

低。

⑵、成員構(gòu)成多樣性

在成員多樣性程度高的團(tuán)隊中，應(yīng)該有意識地引導(dǎo)成員間的相互理解、對彼此間差異的包容,

提高成員間解決沖突的技巧，以減少成員多樣性的消極影響。

⑶、規(guī)范

指團(tuán)隊成員普遍認(rèn)同并遵守的規(guī)章和行為模式，可能是白紙黑字的章程，也可能是所謂的潛

規(guī)則。

⑷、凝聚力

指群體成員彼此吸引以及他們分擔(dān)群體目標(biāo)的程度。有較高凝聚力的團(tuán)隊成員之間有良好的

人際關(guān)系，并且對于團(tuán)體目標(biāo)保持高度認(rèn)同。

⑸、領(lǐng)跑者

⑹、群體目標(biāo)

明確而令人向往的目標(biāo)可以成為團(tuán)隊克服困難的巨大動力。

二、讓我們更懂得與人溝通

1、溝通的誤區(qū)

⑴、溝通不就是說話嘛

人們幾乎可以通過各種途徑溝通，包括言語溝通和非言語溝通

⑵、只要主動溝通就行了

組織內(nèi)過于頻繁的會議和文件會形成大量的垃圾信息

⑶、掌握了溝通技巧就能進(jìn)行有效的溝通

成功的溝通要“從系開始”

⑷、溝通就是要說服別人，取得共識

戴爾?卡耐基不贊成辯論式的溝通。良好溝通要求溝通者開放地亮出各自的想法，并包容他

人的不同觀點，強加于人和虛情假意的溝通都很難取得理想的結(jié)果。

2、言語溝通一讓我們更會說話

卡爾?羅杰斯，認(rèn)為有效的溝通時讓人感覺得到認(rèn)同和支持的溝通；而無效的溝通時引起時

方防御心理的溝通。

影響溝通成敗的重要因素：

⑴、評價性一“你們這些人都是笨蛋！”

容易引起對方的防御心理，有效地溝通方式是描述性的，而不是評價他人的做法。

⑵、確定性一“反正我就是這個觀點，你們看著辦。”

確定性語言是武斷的表達(dá)方式，對話往往一開始變已經(jīng)無法繼續(xù)下去。有效地溝通在表達(dá)個

人意見時時開放性，留有余地的。

⑶、策略性一“我真的很同意你的觀點，但是……”

被察覺到的策略性溝通讓人有被操縱、被欺騙、被設(shè)計的感覺，尤其對叛逆心理較重的青少

年，容易引起防御。有效地溝通是坦誠的，無預(yù)謀的。

(4)、控制性一”如果你說完了，現(xiàn)在聽聽別人的……”

控制導(dǎo)向的一般想達(dá)到形成共識的目的，但是往往只能引起爭辯和消極抵抗。采用控制性的

策略很容易使溝通過程變成控制與反控制的明爭暗斗，最終不歡而散。有效地溝通采取問題

導(dǎo)向的策略，應(yīng)該盡量避免把自己的意志強加于人，并三積極尋找令雙方都滿意的答案。

⑸、中立性一”這很正常，你認(rèn)命吧……”

成功的溝通者注意反饋中的移情作用，即設(shè)身處地地體會他人的感受，認(rèn)同對方，對對方話

語中隱含的意思做出反應(yīng)。

⑹、優(yōu)越性

有效的溝通需要溝通者衡量溝通對象的經(jīng)歷與水平，平等地提出觀點，開展討論。

傾聽是溝通的重要環(huán)節(jié)，積極的傾聽能促進(jìn)對話的進(jìn)行，也是對說話人的尊重。

傾聽的三個水平：

①邊際式傾聽：

是指傾聽者處在聽與不聽的邊緣狀態(tài)，可能當(dāng)傾聽者所講的話題足夠有趣的時候才能偶

爾引起傾聽者地注意。一大學(xué)課堂里很常見。

②評價式傾聽：

指傾聽者從局外人的角度評價傾述者所講的內(nèi)容，這種傾聽并不是全身貫注的。

③投射式傾聽：

也叫移情傾聽，是傾聽者將對方的經(jīng)歷投射到自己的身上，設(shè)身處地地去體會和思考傾述者

的每句話。這種傾聽是最有利于相互理解的。

3、非語言溝通

非言語溝通是傳遞和接收面部表情、注視、手勢、體態(tài)和語氣等非語詞信息的過程。

⑴、非言語信息的線索

即使對于同一國家的同事，由于地位、性別、文化背景的差異，對非言語行為所代表的內(nèi)涵

也可能有不同的認(rèn)識。

(2)、對于非言語信息的鑒別能力

不適當(dāng)?shù)腍光接觸、打斷別人的講話、隨意的坐姿都可能傳達(dá)負(fù)面的信息而影響溝通的質(zhì)量。

4、團(tuán)隊溝通網(wǎng)絡(luò)

團(tuán)隊意味著合作，而溝通是合作的基礎(chǔ)。團(tuán)隊內(nèi)部，信息傳遞的來龍去脈構(gòu)成了一張溝通網(wǎng)

絡(luò)。

（1）、鏈?zhǔn)絺鬟f

這種傳遞方式有明確的傳遞順序和起止點。

信息傳遞精確度4分

成員滿意度1.5分

解決問題速度4分

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威體現(xiàn)4分

⑵、環(huán)形網(wǎng)絡(luò)

與鏈型網(wǎng)絡(luò)相比，環(huán)形網(wǎng)絡(luò)中任意兩個人之間都增加了一條信息傳遞途徑。

信息傳遞精確度1.5分

成員滿意度4.5分

解決問題速度1分

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威體現(xiàn)。分

⑶、全通道網(wǎng)絡(luò)

信息在所有成員間亳無限制地流通，每個成員間都能直接與其他成員交流。

信息傳遞精確度5分

成員滿意度5分

解決問題速度1分

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威體現(xiàn)0分

⑷、星形網(wǎng)絡(luò)

處在核心位置的機(jī)構(gòu)或個人全權(quán)負(fù)貢各個方向發(fā)布、接收或傳遞信息。

信息傳遞精確度4.5分

成員滿意度I分

解決問題速度4.5分

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威體現(xiàn)4.5分

⑸、Y型網(wǎng)絡(luò)

人們認(rèn)為Y型網(wǎng)絡(luò)兼具環(huán)式和鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)的特點。

信息傳遞精確度2分

成員滿意度I分

解決問題速度4分

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威體現(xiàn)4.5分

第四篇營造激勵性的組織環(huán)境

第七章工作壓力——阻力，還是動力？

最后一根稻草折斷了駱駝的脊梁。

——阿拉伯諺語

一、工作壓力，你了解多少？

1、何謂工作壓力？

工作壓力又稱職業(yè)緊張、職業(yè)壓力或工作緊張，是指由工作或與工作有關(guān)的因素所引起

的壓力。

Selye認(rèn)為可將壓力分為兩種：

⑴、良性壓力

是指積極的、令人滿意的、挑戰(zhàn)性的壓力，這種壓力是符合人們期望的，它在一定程度

上對個體加以喚醒，提醒個體動用各種心理資源，應(yīng)對來自身體外環(huán)境的挑戰(zhàn)。

⑵、不良壓力

是指使人不愉快的、壞的、破壞性的壓力，這種壓力是人們所力圖避免的。

壓力的巨礫模式和細(xì)礫模式

⑴、壓力的巨礫模式：

壓力是由一些巨大刺激所引起的現(xiàn)象，雖不經(jīng)常發(fā)生，但是一旦發(fā)生，就會由于其影響

巨大而難以應(yīng)對。社會再適應(yīng)評定量表就是典型的壓力巨礫研究模式。

①①正性生活事件(良性壓力)

@@負(fù)性生活事件(不良壓力)

⑵、壓力的細(xì)礫模式：

Lazarus等提出，壓力是許多小的、瑣碎的生活事件的累積。

細(xì)礫模式認(rèn)為，負(fù)性事件會消耗個體的精力和體力，長期積累，達(dá)到某一程度就會導(dǎo)致

個體健康問題的出現(xiàn)，與之相反，正性事件帶給個體的是積極的情緒體驗，有益于保持

和提高個體的身心健康水平。

①將負(fù)性小事件稱之為煩惱

②將正性小事件稱之為振奮

發(fā)生在工作領(lǐng)域之中的壓力，就稱之為工作壓力。

工作倦?。?/p>

是工作中的不良壓力細(xì)礫的長期積累，超過了個體的應(yīng)對水平，導(dǎo)致個體疲憊不堪、情緒低

沉、成就感降低的一種現(xiàn)象。

工作倦怠是個體長期應(yīng)對不良工作壓力細(xì)礫的最后崩潰階段，其原因是工作要求和個體應(yīng)對

資源的長期不平衡或延長的工作壓力效應(yīng)。

①工作倦怠首先不是良性的

②從強度上講，工作倦怠也不屬于巨礫模式

③即使是不良的壓力細(xì)礫也不是工作倦怠

2、工作壓力的后果

(1)、工作壓力的積極影響作用：

①工作壓力可以產(chǎn)生動力

②工作壓力是員工創(chuàng)新的源泉

③工作壓力可以催化成熟

④工作壓力是完善管理制度的催化劑

(2)、工作壓力的消極影響作用：

不良的工作壓力不但會引起經(jīng)濟(jì)上的損失，更重要的是會造成對生活方式和健康狀況的消

極影響。

①生理癥狀

壓力感使患者新陳代謝出現(xiàn)紊亂，心率、呼吸頻率加快、血壓升高，頭痛，易患心臟病。

②心理癥狀：壓力導(dǎo)致不滿意。

如果一項工作所提供的多樣化、重要性、自主性、工作反饋和認(rèn)同感均較低時，員工的

壓力感會增強，工作滿意感會降低，對工作的投入程度也會減弱。

③行為癥狀

壓力的行為癥狀包括生產(chǎn)效率變化、缺勤、離職、飲食習(xí)慣改變、抽煙喝酒增多、言語

速度加快、煩躁、睡眠失調(diào)等。

二、員工的壓力來自何方？

壓力源指壓力的前因。

1、生活壓力源

生活壓力源指壓力主要來源于與員工個人生活有關(guān)的因素，包括四個方面：

①重要人員的影響

②個人生活事件的影響

③生活方式的變化

④經(jīng)濟(jì)收入壓力

2、職業(yè)壓力源

職業(yè)壓力源起源于與員工崗位工作有關(guān)的因素，者方面的因素可以歸為職業(yè)內(nèi)在壓力源

和職業(yè)組織政策、制度及運行狀況的壓力源兩大類。

①工作構(gòu)成

②工作環(huán)境

③工作關(guān)系

④員工本人的情況

⑤組織作用

三、壓力免疫力一一增強或減弱

1、性別差異

壓力因素對女性的影響大于男性，

(1)、由于身體素質(zhì)的關(guān)系，某些職業(yè)壓力因素肯定會對女性造成特殊的影響

(2)、由于女性常常經(jīng)歷工作職責(zé)和家庭職責(zé)的沖突，從而經(jīng)歷更多的壓力狀態(tài)。

婦女參加工作對健康的影響

對健康有利

工作壓力

任務(wù)超重

2、A型人格與B型人格、

A型人格：

長期的時間緊迫感，對通常的活動缺乏耐心；極有競爭性，幾乎有敵意傾向，無論是在生活、

工作還是在休閑中，過分關(guān)注自己的成功而忽視他人的情感；討厭懶臨；對消除完成任務(wù)的

障礙缺乏耐心。----心臟病

B型人格：

這類人不大愿意完成口益增長的工作任務(wù)和參加越來越多的活動，不大愿意過分自由反應(yīng)，

不喜歡競爭性和攻擊性行為。具有B型人格的人，在短期內(nèi)更傾向于設(shè)法放寬標(biāo)準(zhǔn)或接受

較簡單的工作。

3、人格堅韌性

Kobasa提出了人格堅韌性的概念，用以描述那些在高度的生活壓力情景下，能夠保護(hù)

個體免于壓力傷害的一組人格特質(zhì)。

堅韌性包括：

①承諾：是指個體對于目的和意義的感知，這種感知通過個體積極卷入生活事件而不是消

極被動避免卷入的方式表現(xiàn)出來。

②控制：是指在不利的條件下，個體擁有的通過自身行動來改變生活事件的信念，并在這

種信念指導(dǎo)下采取行動，努力對生活事件施加影響而不是孤立無助。

③挑戰(zhàn)：是指個體持有的變化才是生活的常態(tài)，是成長促進(jìn)力最而不是對安全威脅的一種

信念，個體希望從積極的和消極的經(jīng)驗中進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí)。

壓力生活事件導(dǎo)致個體心理上的緊張和身體上的能量動員，即引發(fā)個體的“戰(zhàn)斗或逃跑”反

應(yīng)。

如果個體的人格堅韌性能夠充分調(diào)節(jié)壓力和疲勞所帶來的不利影響，個體的健康并不會為壓

力所傷害。

4、社會支持

社會支持被界定為一個人通過社會聯(lián)系所獲得的能減輕心理應(yīng)激反應(yīng)，緩解精神緊張狀

態(tài)，提高社會適應(yīng)能力的影響。