復地集團人力資源管控與運營體系

復地集團人力資源管控與運營體系基于戰(zhàn)略、流程和文化自我介紹姓名：高敏曾任：復星集團人力資源總部副總經(jīng)理兼任復星地產(chǎn)控股人事行政總經(jīng)理現(xiàn)任：復地集團總裁助理兼集團人力資源部總經(jīng)理學歷：中歐國際工商學院工商管理碩士復地集團人力資源管控與運營體系復星集團戰(zhàn)略解讀復星集團地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀復地集團人力資源管控與運營體系——?復地集團十年〔2021-2021〕開展戰(zhàn)略〔綱要〕?，2021.1開發(fā)CAGR=30%100億凈利潤復地總體目標與戰(zhàn)略復地集團開展戰(zhàn)略解讀總體戰(zhàn)略公司愿景資源整合能力管控體系構(gòu)建受控而靈活的多業(yè)務和跨區(qū)域管控體系及其相應的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略支撐體系要求信息化建設(shè)持續(xù)建設(shè)業(yè)務驅(qū)動的信息化、智能化系統(tǒng)企業(yè)文化發(fā)揮員工價值、以客戶與結(jié)果為導向的企業(yè)文化開發(fā)板塊業(yè)務戰(zhàn)略：住宅為主、快速周轉(zhuǎn)、區(qū)域深耕、精品立市。業(yè)務戰(zhàn)略核心能力工程管理、精品打造能力資產(chǎn)管理能力對接優(yōu)質(zhì)資本能力風險控制能力產(chǎn)品定位與設(shè)計能力復地人力資源條線工作總綱：我們致力于不僅成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，更希望真正成為業(yè)務和業(yè)績的一個部份，成為企業(yè)持續(xù)開展的核心驅(qū)動力量基于企業(yè)業(yè)績目標開展戰(zhàn)略核心競爭能力通過三個手段組織制度人期望在以下方面成為企業(yè)開展核心驅(qū)動力量：確保公司擁有執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略所需的人才建立績效導向的機制與文化，支持業(yè)績目標的實現(xiàn)識別、儲藏及培養(yǎng)未來的管理和領(lǐng)導人才建立靈活的組織以適應內(nèi)外部環(huán)境變化保障公司“近悅遠來〞的內(nèi)部氣氛和雇主形象主動價值PartnerPartofBusiness我們?nèi)绾伍_展工作：復地集團人力資源管理的愿景和使命組織建立與組織核心能力、業(yè)務模式相匹配，運作高效有序，風險可控的組織架構(gòu)和人力資源管控模式；主動發(fā)現(xiàn)業(yè)務開展和管理優(yōu)化的需求，引導或主動提出問題的解決方法或措施。制度建立國際化的，相對完善、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、高效的集團人力資源管控體系；60％的日常人力資源工作實現(xiàn)IT化；持續(xù)優(yōu)化符合業(yè)務模式要求的績效考核體系；建立和完善中高管的中長期鼓勵機制。人力資源管理十年主要目標概覽〔一〕人才控制員工總數(shù)，大幅提高人均效能〔年銷售收入或利潤/年員工薪資福利費用〕，到達業(yè)內(nèi)一流水平；持續(xù)推進外部“海豚〞方案、內(nèi)部繼任方案、金種子方案以及與復星地產(chǎn)控股間的交叉培養(yǎng)與輸出方案，前瞻性滿足整個集團新戰(zhàn)略和業(yè)務目標下對核心崗位人才的需求，及時為業(yè)務開展和管理提升需要配置到位；不斷提升中高級管理者的業(yè)內(nèi)影響力與市場價值；至少60％的核心崗位人才實現(xiàn)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔；核心經(jīng)理人員年度主動離職率不高于10%；進行全行業(yè)對標，建立一支優(yōu)秀的人力資源管理隊伍，到達并保持業(yè)內(nèi)公認的最正確雇主水平。人力資源管理十年主要目標概覽〔二〕人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面〔一〕建立戰(zhàn)略性業(yè)務組織模式與管控模式。SBU1：投資集團SBU2：開發(fā)集團融資房地產(chǎn)投資住宅商用物業(yè)資產(chǎn)管理GROUP：集團總部人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面投資集團片區(qū)開發(fā)公司1片區(qū)開發(fā)公司2片區(qū)開發(fā)公司x董秘辦決策委員會融資投資資產(chǎn)管理職能中心項目1項目2項目x項目1項目2項目x項目1項目2項目x一級管理二級管理三級管理SBU2開發(fā)集團：現(xiàn)有城市公司根底上形成假設(shè)干個片區(qū)管理總部，定位不超過兩種物業(yè)類型的專業(yè)開發(fā)，一般不持有，快速周轉(zhuǎn)，到達所在城市前十，形成多個現(xiàn)時復地規(guī)模的業(yè)務單位?！捕晨偛柯毮芫啠騾^(qū)域化管理轉(zhuǎn)變。人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面〔三〕建立戰(zhàn)略性的決策機制保障。人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心制度方面〔四〕建立基于業(yè)務模式的績效體系。開發(fā)集團管理收益用對錢多找錢土地溢價產(chǎn)品溢價資金杠桿服務溢價品牌溢價土地拓展產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理客服管理物業(yè)管理業(yè)務單元業(yè)務職能收益奉獻人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心制度方面〔六〕基于H股上市公司特征，建立核心經(jīng)營管理團隊的長期鼓勵機制。彌補目前鼓勵機制偏重中短期的缺乏，更好地鼓勵和保存核心崗位人才；對納入長期鼓勵機制的對象進行嚴格審核，每年要進行回憶，要有靈活的退出機制；長期鼓勵機制本身要與公司整體的業(yè)績掛鉤?！参濉辰⑴c國際對接的薪酬架構(gòu)與體系，以便從大型跨國公司吸引高端經(jīng)營管理人才。人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心人才方面〔六〕內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進兼顧，迅速提升核心團隊能級。復地集團人力資源三年規(guī)劃我們根據(jù)對經(jīng)營的影響及實施條件的成熟度，并結(jié)合復地集團人力資源管理的開展方向和現(xiàn)狀分析，制定了公司人力資源管理的下一步三年的規(guī)劃：〔2021〕〔2021－2021〕提高人力資源管理隊伍的專業(yè)素質(zhì)、數(shù)量運用人力資源管理信息化工具提高效率〔E－HR〕建立新組織架構(gòu)與管控模式建立新的職位序列加強急需高端人才外招領(lǐng)導與管理人才培養(yǎng)〔復地學院〕啟動種子升級方案現(xiàn)有人才盤點與保存近5年內(nèi)離職人才梳理與回訪組織架構(gòu)與管控的簡化與優(yōu)化職場品牌、員工敬業(yè)度梳理完善復地特色的HR管理理念、原那么、策略招聘與甄選體系優(yōu)化〔內(nèi)部推薦、價值觀、團隊管理〕培訓與開展體系優(yōu)化〔企業(yè)文化、業(yè)務與團隊管理〕建立核心人才管理機制〔盤點、監(jiān)控、換防、儲藏等〕綜合鼓勵體系建立與優(yōu)化〔短、中、長期結(jié)合〕考核體糸優(yōu)化〔兼顧過程與結(jié)果、業(yè)務與團隊管理〕組織人才制度根底工作加強急需高端人才外招領(lǐng)導與管理人才培養(yǎng)持續(xù)執(zhí)行種子升級方案持續(xù)推行海豚方案復地集團人力資源管控與運營體系組織設(shè)計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復地核心梯隊繼任方案地產(chǎn)軍校-復地學院數(shù)字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統(tǒng)運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享組織設(shè)計原那么與范例1、戰(zhàn)略性業(yè)務組織模式與管控模式2、總部職能精簡，向區(qū)域化管理轉(zhuǎn)變集團總部地區(qū)總部1、做城市公司想做卻做不好的事情2、做城市公司不想做但是能持續(xù)創(chuàng)造價值有益的事情組織設(shè)計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復地核心梯隊繼任方案地產(chǎn)軍校-復地學院數(shù)字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統(tǒng)運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享工程公司標準配置研究A配置：新進入城市操作1個10-20萬方中高端住宅工程，開發(fā)周期2-3年左右。核定根本配置：27-28人B配置：現(xiàn)有城市公司托管新臨近新進入城市的1個10-20萬方中高端住宅工程，開發(fā)周期2-3年。核定根本配置：18-19人C配置：城市公司同時操作2個10-20萬方中高端住宅工程。核定根本配置：50-54人。D配置：城市公司同時操作3個中高端住宅在建住宅工程。核定根本配置：67-73人。E配置：城市公司同時操作4個同城異地住宅工程。核定根本配置：83-91人。變動因素：根據(jù)開發(fā)規(guī)模、開發(fā)周期、精裝修、產(chǎn)品密度、商業(yè)等，相應增加配置。根據(jù)行業(yè)標桿企業(yè)員工配置水平，結(jié)合復地實際，提出5種類型的工程公司/城市公司根本配置，以及人員配置變動因素表。

項目總經(jīng)理人事行政部4人部門管理1人前臺/檔案1人行政/IT1人司機1人財務管理部3人部門管理（融資）1人會計（運營）1人出納1人總師室11-12人設(shè)計管理（建筑）1人，結(jié)構(gòu)、強弱電、水暖、景觀、室內(nèi)1人工程經(jīng)理1人，土建2-3人報建、資料員1人審算合約部3人部門管理（合約）1人土建造價1人安裝造價1人營銷客服部3人部門管理1人營銷1人客服1人投資發(fā)展部2人部門管理1人投資分析1人新進入城市操作1個10-20萬方中高端住宅工程，開發(fā)周期2-3年左右。核定根本配置：27-28人A配置項目總經(jīng)理人事行政部4人人事/檔案1人行政/IT1人前臺1人司機1人財務管理部2人會計（兼運營）1人出納1人總師室6-7人設(shè)計管理（建筑）1人工程經(jīng)理1人，土建2-3人。前期配套1人，資料員1人審算合約部3人土建造價1人安裝造價1人合約1人營銷客服部2人營銷1人客服1人B配置現(xiàn)有城市公司托管新臨近新進入城市的1個10-20萬方中高端住宅工程，開發(fā)周期2-3年。核定根本配置：18-19人城市總經(jīng)理人事行政11人部門管理1人人事、行政、檔案、IT、前臺各1人司機5人財務管理部8人部門管理（融資）1人會計2人運營1人出納4人總師室15人設(shè)計管理1人建筑4人結(jié)構(gòu)、強電、弱電、給排水、暖通1人，景觀室內(nèi)各2人、工程管理1質(zhì)量進度員1人審算合約部9人部門管理1人成本經(jīng)理2人土建造價2人安裝造價2人合約2人營銷客服部9人部門管理1人營銷2人策劃2人客服4人

項目部

項目部

項目部

項目部8-10萬方：7人（項目總1人、工程經(jīng)理1人、土建工程師2人、前期報建1人、配套工程師（水電暖）1人、資料員1人）10-20萬方：9人（增加土建工程師1人、配套工程師1人）投資發(fā)展部2人部門管理1人投資分析1人E配置城市公司同時操作4個同城異地住宅工程。核定根本配置：83-91人。編號關(guān)鍵變動因素主要影響部門建議增加人數(shù)（上限）1開發(fā)規(guī)模設(shè)計、工程、成本3人/增加10萬方以上2精裝修設(shè)計、工程、成本4人/10萬方3套期開發(fā)（2個分期以上）設(shè)計、工程、成本、營銷4人4別墅或規(guī)模較大的低密度產(chǎn)品工程2人/增加10萬方以上5含商業(yè)、辦公的綜合項目工程、設(shè)計、招商營運4人/5萬方商業(yè)等綜合體6壓縮標準開發(fā)周期工程、成本2人7第5個項目起每增加1個普通中等規(guī)模純住宅項目工程、設(shè)計、成本、營銷、財務10人8合資合作開發(fā)類項目合資合作企業(yè)參照上述標配，董事會審批9非開發(fā)類業(yè)務招商、運營、基金業(yè)務等按照行業(yè)標準配置，一事一議，單獨核定人員配置變動因素表組織設(shè)計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復地核心梯隊繼任方案地產(chǎn)軍校-復地學院數(shù)字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統(tǒng)運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享HR管理定位HR管理策略1、集團HR部制定年度HR管理策略和目標，各業(yè)務單位執(zhí)行；2、集團HR部制定核心制度流程，各業(yè)務單位根據(jù)各自特點，在不違反原那么的根底上，調(diào)整實施；3、復地HR管理體系倡導將HR年度業(yè)績指標與業(yè)務單位負責人和HR管理者捆綁考核；4、HR管理者必須深度了解業(yè)務核心流程，熟悉業(yè)務現(xiàn)狀，實時關(guān)注業(yè)務動態(tài)；5、職能部門及業(yè)務單位的滿意度作為衡量HR管理有效性的重要指標；6、各業(yè)務單位的HR負責人必須分管至少一個非HR相關(guān)職能。HR管理權(quán)限集團HR部地區(qū)HR部城市HR部虛實結(jié)合專業(yè)線決策線董事長/總裁地區(qū)總城市總/工程總按需審批組織設(shè)計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復地核心梯隊繼任方案地產(chǎn)軍校-復地學院數(shù)字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統(tǒng)運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享1、匹配管控模式的鼓勵機制演變發(fā)展階段同城多工程異地同城單工程異地同城多工程管控特點激勵機制集團職能強管控，現(xiàn)場配置工程工程人員工程關(guān)鍵節(jié)點獎+工程績效獎金城市公司局部授權(quán)，矩陣管理以地區(qū)總部為主導的管控模式，集團作為資源協(xié)同平臺為主核定分期工程管理費節(jié)約獎+工程超額利潤提成獎+專項鼓勵等年度管理獎+基于IRR的工程全利潤提成獎勵+專項鼓勵等2.1、復地集團現(xiàn)行薪酬鼓勵機制基本薪資+全面福利年度管理獎金年度績效獎金高管長期激勵基金復地集團現(xiàn)行鼓勵機制概覽圖根本薪資年度管理獎金年度績效獎金復地員工年度總收入適應公司戰(zhàn)略開展需要，鼓勵業(yè)務團隊追求快速周轉(zhuǎn)、工程均好根底上的規(guī)模擴張；建立集團與片區(qū)/城市公司的利益共享機制，形成內(nèi)部一盤棋，減少集團與片區(qū)/城市公司間的博弈；通過建立分期工程年度經(jīng)營目標，按節(jié)點提取績效獎金，遞延發(fā)放等方式，盡可能躲避經(jīng)營風險；建立與市場對接的績效管理及鼓勵機制，利于更有效地吸引、會聚業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，同時鼓勵、保存現(xiàn)有人才。鼓勵擴大業(yè)務規(guī)模減少內(nèi)部博弈躲避經(jīng)營風險吸引保存人才新的年度管理管理費核算機制鼓勵各公司積極拓展并積累資源，培養(yǎng)人才，提高集團品牌價值，為集團長遠開展打根底長遠開展為核心考核鼓勵機制與工程IRR指標相結(jié)合，并直接與凈利潤掛鉤，引導各工程加快資金利用率，并積極為股東創(chuàng)造利潤；創(chuàng)造利潤為主導2.2、復地考核鼓勵機制設(shè)計原那么復地集團通過科學的崗位評估建立職務職級體系

〔2021-103號發(fā)文〕，并根據(jù)職級對應市場數(shù)據(jù)取位決定根本薪資，及中長期鼓勵的范圍。薪級職級集團總部職務序列區(qū)域/城市公司職務序列投資集團職務序列管理序列專業(yè)序列管理序列專業(yè)序列____________25A4董事長____________24A3總裁2322A2高級副總裁21片區(qū)CEO（異地多項目）首席執(zhí)行官（CEO）20副總裁（技術(shù)/人事/財務/營銷）執(zhí)行總裁（MD）CIO、CFO、COO19副總裁（其它類）片區(qū)CEO（同城多項目）18A1總裁助理專業(yè)首席——城市公司總經(jīng)理

片區(qū)職能CXO17B5職能部門總經(jīng)理城市公司常務副總____________16B4專業(yè)類高級總監(jiān)城市公司分管類副總經(jīng)理

項目公司總經(jīng)理——事業(yè)部執(zhí)行總經(jīng)理（ED）職能部門總經(jīng)理（GM）15B3職能部門副總經(jīng)理城市公司總經(jīng)理助理高級總監(jiān)

（SD）14B2專業(yè)類總監(jiān)——專業(yè)類高級總監(jiān)____事業(yè)部執(zhí)行副總（DED-主持部分工作）職能部門副總（DGM-主持部分工作）13B1____職能部門(副)總監(jiān)____總監(jiān)（D）12專業(yè)類總監(jiān)——11C4專業(yè)類副總監(jiān)——職能部門（副）經(jīng)理專業(yè)類副總監(jiān)副總監(jiān)（AD）10C3專業(yè)類助理總監(jiān)專業(yè)類助理總監(jiān)9——________高級經(jīng)理（SM）8C2專業(yè)類高級經(jīng)理——專業(yè)類高級經(jīng)理7C1專業(yè)類經(jīng)理專業(yè)類經(jīng)理經(jīng)理（M）6D3專業(yè)類主管專業(yè)類主管高級主管(SA）5專業(yè)類專員專業(yè)類專員4D2專業(yè)類助理專業(yè)類助理主管（A）3D1————助理（S）382.3、開發(fā)片區(qū)年度績效獎金提取機制及來源某工程提成獎金總額100%工程所屬片區(qū)80%復地集團本部20%某片區(qū)獎金來源所有下屬工程公司〔各工程可提取獎金額的80%〕復地集團〔報表凈利潤一定比例的10%〕由下到上：對于符合支付條件的工程的獎金提取機制由上到下：復地集團將從集團利潤中提出一定比例復地集團報表凈利潤的一定比例獎金提取機制集團與片區(qū)獎金來源復地集團本部50%四大片區(qū)40%復地集團本部獎金來源北方片區(qū)〔所有工程可提取額的20%〕中西片區(qū)〔所有工程可提取額的20%〕上海片區(qū)〔所有工程可提取額的20%〕華東片區(qū)〔所有工程可提取額的20%〕片區(qū)總經(jīng)理基準薪資固浮比為A1：A2城市總經(jīng)理基準薪資固浮比到達為B1：B2工程總經(jīng)理/片區(qū)、城市公司各職能第一負責人基準薪資固浮比為C1：C2其它員工固浮比基準薪資固浮比為D1：D2〔其中輔助層員工基準薪資固浮比為E1：E2〕確定薪資固浮比1、職能第一負責人要求實際職務為部門正職經(jīng)理及以上。假設(shè)增設(shè)該職能第一負責人分管上級，那么該職能第一負責人轉(zhuǎn)專業(yè)類崗位，其薪資固浮比做出相應調(diào)整。2、地區(qū)總部/區(qū)域、城市公司可根據(jù)各層級員工入職薪資特別約定全面薪酬水平及個人工作職責和工作能力差異，自主決定局部的員工薪資固浮比。2.4、決定管理獎金的員工的薪資固浮比11.21.62.00.811.21.60.50.811.200.50.81公司/團隊考核等第個人考核等第優(yōu)良中差優(yōu)良中差開發(fā)片區(qū)員工年度管理獎金系數(shù)取值：片區(qū)總經(jīng)理的年度管理獎金系數(shù)根據(jù)集團總裁年度考核等第和個人年度考核等第確定；片區(qū)職能第一負責人、城市公司總經(jīng)理的年度管理獎金系數(shù)根據(jù)所在片區(qū)總經(jīng)理的年度考核等第和個人年度績效考核等第取值；其它員工的年度管理獎金系數(shù)根據(jù)直接上級年度考核等第和個人年度績效考核等第取值。開發(fā)片區(qū)所有員工〔非工程經(jīng)營管理團隊成員〕的考核結(jié)果為正態(tài)分布：優(yōu)：良：中：差＝2：2：5：1說明：工程經(jīng)營管理團隊：包括片區(qū)總經(jīng)理、區(qū)域/城市總經(jīng)理、工程總經(jīng)理/片區(qū)、城市公司各職能第一負責人。2.5、管理獎金績效矩陣：確定員工的年度管理獎金系數(shù)舉例：A員工的根本月薪為10000元，約定的薪資固浮比為7:3，2021年A的考核等級為良，A直接上級的考核等級為優(yōu)。那么，A員工2021年應發(fā)管理獎金是多少呢？首先，A的年度管理獎金基數(shù)為：1萬/月×13個月÷〔7/3〕=5.5714萬；5.5714萬即為A員工年度管理獎金的計獎基數(shù)；其次，通過績效矩陣可以得知，A當年度的管理獎金系數(shù)為1.6；那么，A員工2021年應發(fā)管理獎金為：5.5714萬×1.6=8.9142萬；即：2021年A員工可實際得到8.9142萬的管理獎金。結(jié)合片區(qū)人均總資產(chǎn)增長率建立開發(fā)片區(qū)調(diào)薪機制〔不考慮通貨膨脹及外部市場薪酬水平因素〕，根本原那么為：人均總資產(chǎn)〔以集團財務數(shù)據(jù)為依據(jù)〕增加15％，除片區(qū)/城市公司總經(jīng)理外，其它員工可啟動次年調(diào)薪，調(diào)薪預算不低于該批員工根本月薪總額5%；人均總資產(chǎn)〔以集團財務數(shù)據(jù)為依據(jù)〕增加20％，片區(qū)所有員工可啟動次年調(diào)薪，調(diào)薪預算不低于該批員工根本月薪總額10%；各片區(qū)/業(yè)務單位的管理效能得分排名也將作為調(diào)薪比例的調(diào)節(jié)依據(jù)，集團會將各開發(fā)片區(qū)/業(yè)務單位上年度的管理效能綜合得分進行排名，分為五檔〔五檔比例1:2:4:2:1〕，作為次年度加薪的調(diào)節(jié)系數(shù)。如各片區(qū)/業(yè)務單位平均調(diào)薪指導比例為10%，那么第一檔對應調(diào)薪比例為12.5%，第二檔對應調(diào)薪比例為11%，第三檔對應調(diào)薪比例為10%，第四檔對應調(diào)薪比例為9%，第五檔對應調(diào)薪比例為7.5%。片區(qū)/城市公司管理效能綜合得分=管理費元均銷售面積排名得分×30%+管理費元均在建面積排名得分×20%+管理費元均銷售額排名得分×20%+管理費元均凈利潤排名得分×30%2.6、開發(fā)片區(qū)員工年度調(diào)薪機制年度增量NAV達成比例考核口徑：復星集團〔復地集團配合〕委托第三方評估機構(gòu)，對復地年度NAV值按既定評估口徑進行評估，并將該評估結(jié)果作為年度NAV考核依據(jù)年度NAV增幅達成率之目標考核值確實定確保值：年度NAV實際增幅達成率≥10%力爭值：年度NAV實際增幅達成率≥20%挑戰(zhàn)值：年度NAV實際增幅達成率≥30%與鼓勵機制掛鉤原那么：復地集團年度NAV增幅達成率按如下計分規(guī)那么，與集團管理層〔董事長、總裁、職能副總裁〕年度績效獎金分別進行掛鉤。實際完成值<確保值，個人年度績效獎金系數(shù)0.9；確保值≤實際完成值<力爭值，個人年度績效獎金系數(shù)1.0；實際完成值≥挑戰(zhàn)值，個人年度績效獎金系數(shù)1.1。假設(shè)復地集團未完成年度NAV考核確保值，各下屬業(yè)務單位第一負責人年度績效獎金總額扣減10%，且不再返還。備注：業(yè)務單位第一負責人年度最終績效獎金在按照個體分配原那么分配后的根底上再相應的乘以NAV考核對應的績效獎金系數(shù)，詳見附件?復地集團年度NAV考核實施補充細那么?2.7、年度增量NAV定義與計算原那么2.8、IRR考核口徑及目標考核值確實定分期工程的累計IRR到達可研報告確定確實保值后，在工程結(jié)算時，從該分期工程符合財務結(jié)算口徑的凈利潤中計提一定比例的金額作為分期工程績效獎來源。分期項目結(jié)算IRR分期累計IRR過低分期累計IRR確保值分期累計IRR力爭值分期累計IRR挑戰(zhàn)值實際IRR<確保值確保值≤實際IRR<力爭值力爭值≤

實際IRR<挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值≤實際IRR可分配項目績效獎占凈利潤百分比該項目不參與項目績效獎分配A%B%C%片區(qū)年度工程績效獎金來源=該片區(qū)所轄的所有可結(jié)算財務凈利潤的分期工程及符合分期工程績效獎預提條件的分期工程預估凈利潤提成。復地集團每年達成目標凈利潤后，可提取當年報表凈利潤的一定比例中的40%作為集團對四個片區(qū)額外奉獻的鼓勵機制。后評估考核后的分期工程績效獎=后評估考核前的分期工程績效獎×80%×該分期工程運營績效得分〔R〕對應提獎比例＋后評估考核前的分期工程績效獎×20%×該分期工程后評估報告得分，因考核而扣除的分期工程績效獎金將不再發(fā)放，并視作該分期工程已發(fā)生該費用，不再計入分期工程考核當中。鑒于該分期工程績效獎金提取方式兼顧了2021-113號發(fā)文，故目前已實施的分期工程鼓勵機制，都將逐步被片區(qū)工程績效獎金覆蓋。后評估考核：由集團運營管理中心組織，并由集團各相關(guān)職能中心〔部門〕提供分期工程的后評估數(shù)據(jù)及考核成績。具體參見集團2021-053號發(fā)文及2021-060號發(fā)文。單個分期工程獎金額提取原那么462.9、分期工程累計績效獎金提取條件–分期工程累計IRR達標編號項目總經(jīng)理分類可能對應職務分類定義對應績效獎金提獎比例備注A跨區(qū)域多項目管理片區(qū)總經(jīng)理1、負責片區(qū)所有項目經(jīng)營決策；2、負責片區(qū)綜合管理。XX%片區(qū)所有城市公司績效獎金的一定比例B1城市多項目管理城市公司總經(jīng)理1、負責城市公司所有項目經(jīng)營決策；2、負責城市公司綜合管理。XX%城市公司績效獎金的一定比例B2城市單項目全面管理城市公司常務副總/項目總（全面管理）1、對所在項目經(jīng)營目標的達成負全責；2、負責所在項目全面管理。XX%所在項目貢獻績效獎金的一定比例B3城市單項目非全面管理城市公司項目總（非全面管理）1、對所在項目經(jīng)營目標的達成部分負責；2、偏重負責所在項目的部分工作推進。XX%所在項目貢獻績效獎金的一定比例472.10、工程總經(jīng)理分類定義表3.1、房地產(chǎn)輕資產(chǎn)管控模式下鼓勵機制設(shè)計3.2、房地產(chǎn)輕資產(chǎn)管控模式下鼓勵機制設(shè)計編號業(yè)務類型投資集團凈收益投資集團提獎比例1處置/出售復地存量資產(chǎn)管理劃歸投資集團資產(chǎn)的基本收入：按照投資集團所管理資產(chǎn)總額的0.50%收取管理費已劃歸投資集團：[復地到手價－劃歸時NAV－資金成本（自劃歸時NAV始按年12％計）]X20%未劃歸投資集團：[復地到手價－投資成本-資本利息（按年12％計）]X20%【∑各項凈收益-當年實際管理費（包括管理獎）】*20%2投資集團主導取得開發(fā)項目(由復星、復地投資并由復地開發(fā)集團管理)中介費按照投資拓展獎方式核算，即按批準的可研報告(需開發(fā)集團認可)凈利潤的[1%]3投資集團主導取得開發(fā)項目(由復星、復地投資并交由外部管理)A、復星集團同意交由外部開發(fā)的項目：實際收入*100%提?。◤托?、復地集團無資金投入項目）B、復星集團決定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓的項目一事一議。4提供融資等中介及顧問服務費收入標的交易金額×商定費率（一事一議）5基金業(yè)務基金管理公司管理費收入+基金超額利潤獎勵-全部人員及管理費用（詳見第五章）MALL寫字樓酒店公寓考核指標租金收繳率物業(yè)管理費收繳率利潤目標安全目標通過集團商業(yè)事業(yè)部和商業(yè)管理公司的清晰定〔三層級利潤中心，允許前期有一定過渡期〕，對接輕資產(chǎn)考核模式，有效鼓勵團隊，增強團隊戰(zhàn)斗力，同時注重對風險、收益和本錢有重大影響的KPI，確保為股東創(chuàng)造更大價值！5、商業(yè)管理鼓勵機制組織設(shè)計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復地核心梯隊繼任方案地產(chǎn)軍校-復地學院數(shù)字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統(tǒng)運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計組織設(shè)計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復地核心梯隊繼任方案地產(chǎn)軍校-復地學院數(shù)字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統(tǒng)運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享外部對標研究附件\人才工作會議小結(jié)20210615.ppt復地核心梯隊繼任方案核心管理崗位繼任方案實施流程1、明確核心管理崗位及繼任方案責任人2、評估現(xiàn)任者并制定配置/開展方案3、尋找/明確繼任者4、評估繼任者5、制定繼任者培養(yǎng)方案附件\ABC總部人才盤點及梯隊建設(shè)方案5.ppt組織設(shè)計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復地核心梯隊繼任方案地產(chǎn)軍校-復地學院數(shù)字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統(tǒng)運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享DENTIFY選才體系ROMOTE開展體系NBOARDING任用體系IPO人才標準-構(gòu)建基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導梯隊規(guī)劃-明確關(guān)鍵崗位數(shù)量和質(zhì)量-定義人才標準人才測評-定義測評框架-確立測評標準-測評工具應用-測評工程實踐-確立核心培養(yǎng)人群-人才培養(yǎng)體系圖-業(yè)務/能力課程體系-師資培養(yǎng)體系-培訓實施體系-組織核心培養(yǎng)工程-制定個人IDP方案-輔導與帶教-大量的仿真學習-年度人才盤點-新經(jīng)理任前輔導-核心經(jīng)理人任用制度-制定個人上崗方案-以輪崗或委派任務的方式接受挑戰(zhàn)?復地集團素質(zhì)模型V1.0?共包含四個層級的子模型?通用素質(zhì)模型?覆蓋復地集團所有的員工?管理層〔中級〕素質(zhì)模型?覆蓋工程總經(jīng)理、城市公司職能部門總監(jiān)、地區(qū)總部職能部門總經(jīng)理。?管理層〔高級〕素質(zhì)模型?覆蓋城市公司總經(jīng)理、集團職能部門總經(jīng)理。?決策層素質(zhì)模型?覆蓋集團總裁、分管職能副總裁、地區(qū)總部總經(jīng)理。不同層級向下覆蓋，例如?管理層〔高級〕素質(zhì)模型?要求做到?通用素質(zhì)模型?和?管理層〔中級〕素質(zhì)模型?中的所有素質(zhì)。能力標準>>>>>親密/動機成商智商情商潛力1：成商定義：有理想、有抱負，擁有不屈不撓的成就導向，渴望獲得更大開展。個人成功意愿強烈，渴望獲得更多的時機和挑戰(zhàn)，努力向上開展有強烈權(quán)力動機并對團隊工作結(jié)果勇于擔當為自己和團隊不斷設(shè)立更高工作標準，并付諸具體行動堅韌不拔，嘗試用不同方法來克服障礙直至取得成功潛力2：智商定義：善于思考和鉆研問題，希望通過持續(xù)學習和實踐不斷提升自己。具有強烈的學習意愿，主動尋求和創(chuàng)造學習時機善于反思和總結(jié)，以開放心態(tài)面對他人批評和反響，完善自我能結(jié)合工作實際，學以致用思維清晰，快速抓住問題本質(zhì)，并提出系統(tǒng)性的應對策略潛力3：情商定義：敏銳地認知自我和他人的情感，有效地實現(xiàn)鼓勵自我和影響他人。以身作那么，對己保持較高的工作和道德標準，贏得同事信任能管理好自己的情緒，在大局部壓力下仍能保持理性、穩(wěn)定的判斷能在利益沖突時，合理處理自己和團隊關(guān)系能敏銳地覺察他人的工作風格和情緒變化，采取針對性做法達成共識潛力標準>>>>>專業(yè)與組織知識：是指行業(yè)知識、企業(yè)戰(zhàn)略知識、崗位專業(yè)知識、團隊管理和人力資源知識。包含：知識體系定義、知識要點和考察要求。能力〔行為〕：是指與工作成功或失敗相關(guān)的崗位勝任能力和業(yè)務能力。包括：能力定義、關(guān)鍵行為和行為解釋。個性〔行為風格〕：是指一個人具有一定傾向性的心理特征總和，在性格、情感以及態(tài)度等方面有別于他人的特質(zhì)。包括：自然狀態(tài)及工作狀態(tài)下的領(lǐng)導特質(zhì)和風格。關(guān)鍵經(jīng)歷：是指一個人的正常管理經(jīng)歷、逆境經(jīng)歷和風險經(jīng)歷。潛力：是指彌補差距、適應新情況，持續(xù)調(diào)整學習的能力。包括職業(yè)動機、智商、成商和情商。定義測評框架潛力關(guān)鍵經(jīng)歷人才測評崗位勝任能力自然及工作狀態(tài)下的領(lǐng)導特質(zhì)和風格能力360°測評案例測評背靠背互評結(jié)構(gòu)化行為/情境面試行為事件訪談〔BEI〕情境模擬公文筐處理個人開展方案評估無領(lǐng)導小組會議案例測評專業(yè)論文辯論產(chǎn)品設(shè)計缺陷鑒別實體模擬專業(yè)知識考試專業(yè)知識360°測評領(lǐng)導特質(zhì)分析系統(tǒng)PDP360°訪談Hogan性格測評-領(lǐng)導力效能評測-領(lǐng)導力挑戰(zhàn)評測-性格色彩測評M6職業(yè)動機測評復地集團3Q潛力測評MVI-Hogan價值觀及壓力下開展測評學習敏銳度評估價值觀動機/需要3Q潛力內(nèi)容方法專業(yè)與組織知識能力〔行為〕潛力個性〔行為風格〕指標測評工具應用測評工程實踐復地集團案例測評中心附件\復地集團核心經(jīng)理人員綜合評鑒資料CGM〔姓名〕.xlsx附件\復地集團核心經(jīng)理人個人根本信息表CGM〔范本〕.xls現(xiàn)崗繼任者測評內(nèi)容1專業(yè)能力部分總分50分專業(yè)能力部分得分：

基本點1、2、3；發(fā)展點1、2測評內(nèi)容2綜合素質(zhì)部分總分100分專業(yè)知識（0-10分）管理經(jīng)驗（0-10分）管理意識（0-20分）思維分析能力（0-20分）決策能力（0-20分）溝通表達（0-10分）資源整合（0-10分）測評內(nèi)容3特別得分總分+10分特別得分（+不超過10分）案例測評HR總監(jiān)班銀虎工程金虎工程銅虎工程總監(jiān)班

核心管理人員：總裁區(qū)域城市總經(jīng)理工程總經(jīng)理培養(yǎng)工程管理人員評鑒中心業(yè)務管理人員：設(shè)計總監(jiān)工程總監(jiān)本錢總監(jiān)職能管理人員：人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)行政總監(jiān)人員培養(yǎng)開展制度內(nèi)/外部學習平臺制度：目標，考核，獎勵人才盤點內(nèi)外平臺：內(nèi)部社區(qū)外部協(xié)會管理人員評鑒中心:測評選拔認證人才培養(yǎng)體系圖復地集團戰(zhàn)略目標復地集團現(xiàn)有公司開展水平戰(zhàn)略差距分析差距復地集團戰(zhàn)略支撐體系：人力資源規(guī)劃開發(fā)業(yè)務管理人員后備人才培養(yǎng)專業(yè)職能“豹〞系列培養(yǎng)工程職能管理人員后備人才培養(yǎng)現(xiàn)有人員能力提升后備人才培養(yǎng)應用財務總監(jiān)/工程總監(jiān)/營銷總監(jiān)總裁/城市總經(jīng)理/工程總經(jīng)理專業(yè)知識學習〔流程，家規(guī)等〕/新知識業(yè)務技能/金種子人才培養(yǎng)工程地產(chǎn)知識大家學/職場達人通用技能訓練營現(xiàn)任開發(fā)業(yè)務核心管理人員能力提升現(xiàn)任職能管理人員能力提升現(xiàn)任投融資業(yè)務管理人員能力提升各層級員工專項能力提升培養(yǎng)手段多元化個人開展方案帶教/輔導/輪崗影子學習家教超市仿真模擬跨界/標桿學習合作辦學行動學習高層授課績效分析海外考察后備人才人員選拔開發(fā)業(yè)務“虎〞系列培養(yǎng)工程后評估前評估評鑒中心組織核心工程培養(yǎng)入職2個月內(nèi)的新員工均為公司高級管理者形成固定思維體系和價值觀參加過大量的外部學習引入DDI的AC測評幫助學員自我認知參與名校EMBA課程系統(tǒng)和學習深造參與集團其他板塊管理工作多元化鍛煉工作經(jīng)驗復星創(chuàng)始人擔任帶教學員特色培養(yǎng)方式金虎工程旨在為培養(yǎng)大區(qū)總裁及總裁后備為目標而制定的培養(yǎng)方案。金虎工程〔總裁后備培養(yǎng)工程〕千軍易得，一將難求，在陌生的區(qū)域開疆辟土需要卓越的能力與特質(zhì)。銀虎班即是為培養(yǎng)區(qū)域/城市公司老總后備而開設(shè)的。工程特色銀虎工程〔城市公司總經(jīng)理后備培養(yǎng)工程〕銅虎工程針對復地集團工程總經(jīng)理后備而設(shè)計。銅虎1期于2021年3月通過綜合評鑒，20人中14人通過測評認證，在公司任用工程總經(jīng)理時，該批人選優(yōu)先考慮。有15人獲得了晉升，其中10人走上了工程總經(jīng)理/副總經(jīng)理的崗位。銅虎2期方案于2021年5月測評認證銅虎3期于2021年7月甄選并開班銅虎工程〔工程總經(jīng)理后備培養(yǎng)工程〕工程特色金種子人才培養(yǎng)工程根據(jù)集團人才梯隊建設(shè)要求，集團于2021年啟動“金種子〞招聘工作，2021年7月啟動“金種子〞人才培養(yǎng)工程。我主要承擔工程整體籌劃工作，工程周期2年，重點培養(yǎng)一批認同復地文化，工作積極進取，未來2-3年內(nèi)公司專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的骨干人才。工程分四個階段：認識復地、理解業(yè)務、管理自我和管理協(xié)作。目前，分別在6月、10月組織兩次課程培訓，并設(shè)計樓盤考察等學習、個人IDP等工程，快速學習業(yè)務。組織設(shè)計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復地核心梯隊繼任方案地產(chǎn)軍校-復地學院數(shù)字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統(tǒng)運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享解讀數(shù)字化1、防止經(jīng)驗主義和主觀性；2、不要被數(shù)字誤導：公開渠道數(shù)據(jù)、年報數(shù)據(jù)的局限單年度經(jīng)營數(shù)據(jù)的局限極高極低數(shù)據(jù)局限3、樣本大小和典型性；4、企業(yè)管控模式影響。例如：人力資源管理體系有效性的衡量選才待才培養(yǎng)/發(fā)展人才留才成本（生產(chǎn)率）招聘人均成本獵頭成本廣告成本推薦成本人工成本差旅費活動，項目費供應商成本人均收入人均利潤人均成本比率（總成本）工資成本比率（總薪酬）福利成本率HR成本比率培訓成本比率（總收入）培訓成本小時人才流失成本或替代成本人力資本回報率時間（效率）招聘周期時間招聘生產(chǎn)率（每人每年招到的人數(shù)）反應時間實施時間缺勤率（天數(shù)）培訓時間（小時/人/年）職能部門培訓時間按時績效評估率按服務時間人才流失數(shù)數(shù)量（效率）外部招聘數(shù)/率內(nèi)部招聘數(shù)/率招大學生數(shù)實習生數(shù)女性比率渠道招聘數(shù)，比率福利項目種類投訴數(shù)/反饋率崗位評估率溝通頻率，渠道，覆蓋率被培訓人數(shù)培訓課程數(shù)導師人數(shù)和被輔導人數(shù)升職數(shù)/率內(nèi)部流動數(shù)/率崗位離職率部門離職率自愿離職率被迫離職率質(zhì)量（效力）招聘質(zhì)量招聘成功率錄用接受率渠道招聘質(zhì)量福利指數(shù)調(diào)研薪酬市場定位溝通的內(nèi)容員工知情與理解度技能的提高行為的改變績效的完善績效評估分布比高潛能人才梯隊未來領(lǐng)導人計劃績效離職率后悔離職數(shù)/率離職原因去向戰(zhàn)略影響力高質(zhì)量的人才庫迅捷的到崗速度良好的候選人經(jīng)歷領(lǐng)先的雇主品牌競爭性的薪酬福利待遇優(yōu)良的員工服務體驗人工產(chǎn)出比優(yōu)勢勝任的員工隊伍優(yōu)秀的人才梯隊成功的領(lǐng)導人才業(yè)界的標桿降低替代成本針對性的措施留才指數(shù)提高吸引人才優(yōu)勢與雇主品牌待才優(yōu)勢與員工敬業(yè)度培養(yǎng)開展人才優(yōu)勢與組織競爭力留才優(yōu)勢與員工敬業(yè)度從上圖很明顯的可以看出：1、元均銷售利率、元均凈利潤、元均銷售收入等與公司業(yè)績正相關(guān)，這些越高，公司表現(xiàn)越佳。2、元均建設(shè)本錢、元均銷售費用、元均管理費用等與公司業(yè)績負相關(guān)，這些越高，公司表現(xiàn)會越差。管理效能指標邏輯示意圖杜邦分析體系下的分公司運營指標分類分析管理效能指標邏輯示意圖考核指標考核范圍及口徑費效比指標1年度凈利潤費效比（=年度權(quán)益后凈利潤÷管理費用）考核范圍：城市公司費效比及排名、費效比增長率及排名；片區(qū)（含虛擬片區(qū)）費效比及排名、費效比增長率及排名；投資集團各職能部門和事業(yè)部費效比及排名、費效比增長率及排名；片區(qū)（含虛擬片區(qū)）、投資集團與復地集團費效比及費效比增長率比較；復地集團整體與對標公司整體費效比比較。業(yè)務單位管理費統(tǒng)計口徑：口徑一：人工成本（不含各類獎金）口徑二：人工成本（含各類獎金）口徑三：所有管理費+項目開發(fā)間接費2年度銷售收入費效比（=年度權(quán)益后銷售收入÷管理費用）3年度在建面積費效比（=年度權(quán)益后在建面積÷管理費用）復地組織效能評測體系-管理效能指標基于數(shù)據(jù)分析的招聘面試系統(tǒng)面試評估組織設(shè)計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復地核心梯隊繼任方案地產(chǎn)軍校-復地學院數(shù)字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統(tǒng)運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享復地的雇主品牌定位復地雇主品牌定位：企業(yè)文化：“以人為藍圖〞->雇主品牌定位：“生活藍圖的繪制者〞例如：西南航空公司：雇主品牌“自由從我開始〞，并制定了包括自由保健、自由建立財務保障制度、自由學習與成長、自由進行積極變革等在內(nèi)的八項“自由員工方案〞，既增強了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行〞的產(chǎn)品品牌在組織內(nèi)部得到了透徹的理解和貫徹花旗銀行：雇主品牌“一份沒有不可能的事業(yè)〞GE：企業(yè)文化&雇主品牌“夢想啟動未來〞寶潔：企業(yè)文化“親近生活，美化生活〞_>雇主品牌〞讓你夢想成真的地方〞復地意向人選1.活動海囤方案復地在職員工房地產(chǎn)行業(yè)精英2.活動目的吸引已流失的優(yōu)秀員工“回家〞專題座談：包括但不限于晚宴座談形式、郊外旅游座談形式行業(yè)內(nèi)案例交流分享復地流失的優(yōu)秀員工在校大學生邀請已離職的員工“回家看看3.活動形式參與或邀請行業(yè)內(nèi)的專家座談與大學合作，進行品牌宣傳針對房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，進行復地的雇主品牌宣傳，即在行業(yè)內(nèi)形成口碑營銷效應對公司未來雇員的目標群體，從職業(yè)萌芽期就進行品牌宣導。晚宴：可涵蓋座談活動。介紹復地近期的管理提升及開展遠景等，讓“離家的員工〞看到復地的開展速度，及美好的開展前景；同時，通過溝通交流，了解外面公司的經(jīng)營管理情況主題座談會；公司宣講；組織公司參觀；復地管理案例分享；提供公司短期實習在校園內(nèi)冠名贊助某一課題的競賽----------目標群體培養(yǎng)員工歸屬感、成長感、成就感，保存優(yōu)秀員工，降低優(yōu)秀員工流失率，提高員工忠誠度在員工生日等特殊日子給予員工“家庭〞般的關(guān)心。組織員工進行“家庭日〞“春游〞等多樣活動。多樣化的員工活動3.資源需求外部：媒體參與內(nèi)部：部門間協(xié)作外部：行業(yè)協(xié)會等內(nèi)部：部門間協(xié)作外部：高效合作內(nèi)部：領(lǐng)導層支持；部門間協(xié)作外部：媒體內(nèi)部：領(lǐng)導層支持；部門間協(xié)作社會宣傳參與重大事件活動社會重大事件捐款參與最正確雇主評比外部：媒體參與內(nèi)部：員工支持針對復地不同的目標群體，加強品牌建設(shè)過程中可行的主題活動籌劃2021年度員工敬業(yè)度調(diào)研新入職員工活動籌劃離職員工活動籌劃組織設(shè)計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復地核心梯隊繼任方案地產(chǎn)軍校-復地學院數(shù)字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統(tǒng)運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享如何與獵頭公司合作如何與薪酬調(diào)研公司合作了解薪酬調(diào)研公司的擅長點清楚調(diào)研工具的局限性尋找薪酬調(diào)研公司效勞的附加值職位等級月度固定薪資年度總現(xiàn)金收入25分位50分位75分位90分位月平均數(shù)25分位50分位75分位90分位平均數(shù)13,0783,9214,7615,6564,00936,63247,09659,47675,70651,47523,5394,5125,5206,5664,63943,56556,31471,10790,03061,26334,0705,1916,3997,6225,36851,81067,33785,012107,06472,91244,6815,9737,4198,8486,21161,61680,517101,636127,32186,77655,3836,8728,60210,2727,18773,27796,277121,511151,411103,27766,1907,9079,97311,9258,31687,145115,121145,272180,060122,91477,1199,09811,56213,8439,623103,638137,654173,680214,128146,28688,18710,46813,40516,07111,135123,252164,598207,643254,643174,10299,41512,04515,54118,65612,884146,579196,815248,247302,823207,2071010,82713,85818,01821,65814,909174,320235,339296,792360,119246,6061112,45115,94520,89025,14317,251207,311281,402354,829428,256293,4981214,31918,34624,21929,18819,961246,547336,482424,216509,285349,3051316,46721,10928,08033,88423,098293,208402,343507,171605,646415,7241418,93724,28832,55539,33626,727348,699481,095606,347720,238494,7721521,77727,94537,74345,66530,926414,693575,261724,917856,512588,8521625,04432,15443,75953,01335,785493,177687,859866,6741,018,570700,8191728,80036,99650,73361,54341,408586,514822,4961,036,1511,211,290834,0781833,12042,56758,81971,44547,914697,517983,4861,238,7691,440,474992,6741938,08848,97768,19382,94055,442829,5271,175,9861,481,0081,713,0221,181,4272043,80256,35379,06196,28564,153