培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)及解決問題的思維習慣

培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)及解決問題的思維習慣沒有發(fā)現(xiàn)問題是隱患﹐沒有解決問題是心結。那么如何及時地發(fā)現(xiàn)并有效地解決問題將是關系到企業(yè)的長遠之計。目的﹕使全員對發(fā)現(xiàn)問題及解決問題的思維邏輯產(chǎn)生共識﹐提高發(fā)現(xiàn)問題及解決問題的能力并養(yǎng)成一種思維習慣。發(fā)現(xiàn)及解決問題流程﹕全方位檢視以發(fā)現(xiàn)問題把握問題的現(xiàn)狀全方位檢視以發(fā)現(xiàn)問題把握問題的現(xiàn)狀設定目標要因解析研討解決問題的對策計劃并實施解決問題的對策檢驗問題改善的結果鞏固并擴大改善的成果與范圍NNNNNN3.全方位檢視以發(fā)現(xiàn)問題一個企業(yè)有無問題可從下列六項來檢視：1）P（Productivity）量2）Q（Quality）質(zhì)量與精確度3）C（Cost）成本與費用及價格4）D（Delivery）期間及期限與交貨日期5）S（Safety）安全6）M（Morale）士氣4.把握問題的現(xiàn)狀4.1說明﹕要有效地一勞永逸地解決問題﹐就得先明白問題之所在。僅僅籠統(tǒng)地說這里不好、那里不好，并不能幫你更好地分析問題。以下三點有助于更準確地把握問題之所在：從習慣找“問題”到習慣找“問題點”﹔從習慣“統(tǒng)述問題”到習慣“分述問題（現(xiàn)象＋影響）”﹔從習慣“抽象”談問題到習慣“量化”談問題。4.2方法：把握現(xiàn)狀方法的根本是針對選擇的基準進行比較。有時候我們找不出有什么問題，往往是因為我們自身要求的基準偏低，或者不知有更好的狀況。以下是一些參考的基準來源：

基準1：以公司方針目標、部門的基本機能與職責為基準，前提是必須有明確依據(jù)；

基準2：以開展工作的"期待值"為基準；

基準3：以好的樣板或高水準的標桿為基準；

基準4：以各種檢查標準為基準，逐條對照找出問題點（附5M檢查簡表）

基準5：運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報告分析，以是否超出正常范圍為基準；

基準6：根據(jù)客戶或相關工序的反饋信息，以消除不滿意為基準。5M問題點設備Machine設備經(jīng)常停機嗎？對精度的控制有效嗎？有無確實開展維修和點檢？設備使用方便、安全嗎？生產(chǎn)能力是否合適？設備配置和布置好不好？人員Man是否遵守作業(yè)標準？是否經(jīng)常出現(xiàn)失誤、差錯？工作技能足夠嗎？全面嗎？工作干勁高不高？作業(yè)條件、作業(yè)環(huán)境如何？材料Material材料品質(zhì)狀況如何？材料庫存數(shù)量是否合適？物料存放、搬運方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Method作業(yè)標準內(nèi)容是否合適？作業(yè)前后的準備工作是否經(jīng)濟高效？前后工序的銜接好嗎？作業(yè)安全性如何？自然﹑環(huán)境Mothernature5.設定目標5.1說明：設定目標的目的，是及早明確計劃達成的時間、確定評價的項目和設立挑戰(zhàn)水準。在這里，設定目標并不是給自己劃個圈往里鉆，而是激發(fā)動力的一種方法：

1）緊迫感--如果不及早明確計劃達成的時間，成員就容易欠缺必要的緊迫感而在非關鍵問題上花費大量時間；

2）方向感--如果不確定評價的項目，成員就容易在分析問題的過程中各執(zhí)一詞而忽略共同的目標；

3）高度感--如果不設立挑戰(zhàn)水準，成員就容易在一開始就缺乏足夠的重視而未把必要的精力放在解決問題上。

5.2方法：1)用量化的方法明確﹕

--評價項目和特性

--數(shù)據(jù)化的目標值

--計劃達成的期限

2)設立有挑戰(zhàn)性但可能達到的目標﹔

3)分階段設定目標進度﹔

4)與公司方針和上級指示一致。6.要因解析﹕6.1說明：對要因進行解析而不用分析這個詞，是因為常常需要分解問題、層別問題，才能更好地找到要因。要因解析將現(xiàn)狀問題點中最明顯地方加以突出分析，它常常跟對策的研討緊密相關。當原因很明顯時，往往對策也很明顯了，在這個階段通常會形成解決問題的初步思路。

為了更有效地分析原因，最好多運用直觀的方法，比如各種圖示，這樣更利于整理思維。當然，出于問題的多樣性，解析的手法也各不相同，應該針對問題類型的不同，運用相關手法展開對應分析。比如品質(zhì)的問題用QC手法分析，效率的問題用IE的手法分析，有效性/可行性的問題用VE分析、現(xiàn)場規(guī)范的問題用5S手法分析、設備故障問題用PM分析，綜合的問題用綜合分析等。6.2方法：1)先將問題細化，再進行調(diào)查，收集信息﹔

2)運用發(fā)散思維的技術（如特性要因圖）理清主要原因﹔

3)運用數(shù)據(jù)量化的方法調(diào)查要因的影響程度﹔

4)用層別的手法（層次圖、系統(tǒng)圖）對問題作更深一層的區(qū)分。7.研討解決問題的對策7.1說明：研討對策是根據(jù)要因解析的結果，將解決問題的初步思路具體化，同時評估其現(xiàn)實可行性。這一點非常重要，對策不能只是實驗室的方案，還必須得到現(xiàn)實的認可，如效果、經(jīng)濟性、實施難易度等。

一旦確認可行，就應制定行動計劃。要注意行動計劃不是一成不變的，特別是現(xiàn)實情況往往復雜多變，因此除了主方案，再準備一兩個備用方案，同時預先對可能遇到的阻力或困難加以估計，準備一些應對方法，也是很有用的。7.2方法：1)先制定理想化的整體方案﹔

2)準備選擇和備用的多種方案﹔

3)運用構思檢查單、頭腦風暴法等激發(fā)思維的方法﹔

4)選擇目前最利于實施的方案。

5)制定行動計劃8.計劃并實施解決問題的對策﹕8.1說明：有了對策不去實施，無異于紙上談兵。雖然道理大家都懂，真正實施起來卻容易忽略要點。比如沒有事先取得各方面的支持，計劃實施變成了一個人的吶喊。又或者沒有對可能的意外狀況有所準備，導致一處受阻，全盤被動。如果希望項目順利推行，有16個字請牢記在心：『領導重視（支持）、試點先行、全員參與、制度落實』，這也是計劃實施階段的要點。

計劃實施通常先確定重點的實施項目及其完成時間，再明確責任分工，制定出進度甘特圖進行管理。這其中容易忽略的問題包括以下幾點：實施項目是否完成的評價基準不明確

對是否完成的評價通常只停留在時間上，即是否按時完成。但很多時候，完成的程度如何，即是否按質(zhì)按量完成同樣重要。如果你的完成評價方法只有時間，請千萬記得加上可以量化的程度。各實施項目的目的不明確

“為什么要我準備那些油漆？”這是一位責任人在一次項目安排會結束時說出的話。為了明確責任所開的會議，并不能保證每個人都清楚他為什么干這些，而目的不明確，有可能降低支持的力度。因此，在項目安排表上列明目的，是一種簡單有效的方法。8.2方法：1)先行獲取上級的認同和支持﹔

2)經(jīng)過試行階段對方案調(diào)整﹔

3)事先動員、知會相關人員﹔

4)落實每個人的責任﹔

5)跟蹤日程進度﹔

6)及時處理意外情況。9.檢驗問題改善的結果9.1說明：簡單說，效果確認是對實施成效的評價。評價的方法應盡可能量化，并與設定的目標相比較。鑒于有些效果很難量化，一個有效的方法是把效果分成有形效果和無形效果。9.2方法：1)以改善目標為評價基準﹔

2)改善前后效果的量化對照﹔

3)有形效果之外，關注無形效果﹔

4)得失反省，不佳效果再改善。10鞏固并擴大改善的成果與范圍10.1說明：取得預期效果只是開始，因為一旦效果不能持久，很快你又要重新開始。因此，有意識地采取鞏固效果的措施，把改善的成果納入日常管理之中，讓一時的活動變成一直的做法，才是最持久的方式。

常見的效果鞏固方法包括標準化、規(guī)格化、制度化，以及消除人為因素的裝置化。因為任何制度都要靠人來維護