領(lǐng)導(dǎo)的概念和有效的領(lǐng)導(dǎo)的行為

領(lǐng)導(dǎo)的概念和有效的領(lǐng)導(dǎo)的行為本章的基本問題：什么是領(lǐng)導(dǎo)？什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)行為？子曰：“道千乘之國，敬事而信，節(jié)用而愛人，使民以時?！薄墩撜Z》孔子說：“領(lǐng)導(dǎo)一個能出千乘兵車的大國，臨事該謹慎專一，又要能守信。該節(jié)省財用，以愛人為念。使民力，要顧及他們的生產(chǎn)時間?！薄钡谝还?jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與特征什么是領(lǐng)導(dǎo)？赫塞和布蘭查德認為，領(lǐng)導(dǎo)是一個在特定情境中，通過影響個體或群體的行為來努力實現(xiàn)目標的過程。1.領(lǐng)導(dǎo)與管理2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源3.領(lǐng)導(dǎo)三要素1、領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)管理職能范圍不同領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個部分。管理除了領(lǐng)導(dǎo)職能，還包含了計劃、組織和控制。權(quán)力來源不同領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力可以來源于其所在職位，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力，也可以來源于其個人。管理的權(quán)力來自組織結(jié)構(gòu)，建立在合法的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)之上。主要功能不同領(lǐng)導(dǎo)能帶來變革。管理是為了維持秩序，在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期的計劃，使事物能夠高效地運轉(zhuǎn)。目標制定過程注重宏觀方面，著重于較長時間范圍的遠期目標的確立，并為其制定有一定風險性的戰(zhàn)略。強調(diào)微觀方面，通過計劃和預(yù)算過程，確定幾個月到幾年的短期目標，安排詳細步驟和資源實現(xiàn)計劃目標。人力資源配備通過愿景目標和戰(zhàn)略影響組織成員，形成聯(lián)盟，加強合作，使得整個群體朝著正確的方向前進。按照計劃的需要構(gòu)建組織，安排人員，根據(jù)職位的要求挑選、培訓(xùn)專業(yè)化的人才，保證組織按照正確的方式做事。計劃執(zhí)行方式傾向于通過授權(quán)和激勵等方式鼓舞組織成員迎接挑戰(zhàn)，完成任務(wù)。側(cè)重于通過詳細的監(jiān)督和控制解決問題，保證計劃執(zhí)行。職位權(quán)力2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源職位權(quán)力：與領(lǐng)導(dǎo)者的職位相關(guān)的，其在組織中的職位賦予了他們獎賞、懲罰和指揮下屬的權(quán)力。個人權(quán)力：與職位無關(guān)，而與領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力或?qū)I(yè)知識有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力參照權(quán)力:來源于領(lǐng)導(dǎo)者個人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等。下屬期望自己獲得與領(lǐng)導(dǎo)相同的個人特征。專家權(quán)力:產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者個人的專業(yè)知識或技能。2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源獎賞權(quán)力：獎賞的力量隨著下屬認為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎勵或去除負面影響而增強。強制權(quán)力：這是一種懲罰的權(quán)力。假如下屬工作無法達到要求，將會被領(lǐng)導(dǎo)處罰。法定權(quán)力：特定職位和角色被法定的、公認的正式權(quán)力。文化價值觀、接受社會結(jié)構(gòu)和合法化的任命是法定權(quán)力的三種基礎(chǔ)。職位權(quán)力獎賞權(quán)力強制權(quán)力法定權(quán)力個人權(quán)力參照權(quán)力專家權(quán)力職位權(quán)力VS個人權(quán)力職位權(quán)力帶來了領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性，個人權(quán)力帶來領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性獎賞懲罰屈從魅力專長服從尊從3.領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，情境）領(lǐng)導(dǎo)者是這一行為的主體，也是權(quán)威和影響力產(chǎn)生的主要來源；對領(lǐng)導(dǎo)者研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)和行為特征。被領(lǐng)導(dǎo)者是這一行為的客體，他們也會對領(lǐng)導(dǎo)行為的效果產(chǎn)生影響，因為權(quán)威真正的確立在于被領(lǐng)導(dǎo)者的接受程度，因此被領(lǐng)導(dǎo)者的特征決定了實施何種領(lǐng)導(dǎo)行為最為有效。領(lǐng)導(dǎo)行為還應(yīng)隨著組織情境的變化而調(diào)整：既包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力、工作特征等組織內(nèi)部環(huán)境，也包括社會文化等組織外部環(huán)境。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者理論領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者行為理論領(lǐng)導(dǎo)者團隊理論1.領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論托馬斯·卡萊爾（起源）“偉大人物”假設(shè)；歷史是由非凡領(lǐng)導(dǎo)的力量形成的，成功的領(lǐng)導(dǎo)基于領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)。拉爾夫·斯托格迪爾可靠性、社交性、主動性、堅持、自信、警覺、合作性、適應(yīng)性。查德·曼恩調(diào)整能力、外向性、支配性、陽剛性、保守主義。馬克·赫根精力充沛、隨和、責任感和情緒穩(wěn)定性。伯納德·巴斯將領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分為了不同的類型，主要有生理特性、個性以及社會特性。蒂姆西·賈吉基于五大人格特質(zhì)理論的測量在絕大多數(shù)情況下外向性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗開放性和責任感都對領(lǐng)導(dǎo)有影響，而其中外向性更是在不同研究設(shè)置中都對領(lǐng)導(dǎo)有著一致的影響：善于交際、自信、主動和熱情?？驴伺撂乩锟?、洛克基于對領(lǐng)導(dǎo)力過程的關(guān)注六個關(guān)鍵特質(zhì)：內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導(dǎo)動機、誠實與正直、自信、認知能力，以及工作相關(guān)知識。1.領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論一種古老的傳統(tǒng)理論，這一理論認為有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有共同的特性。追求知識和信息努力進取，渴望成功充滿自信正直誠實，言行一致強烈的權(quán)力欲望2.領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2.1獨裁與民主庫爾特·勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風理論民主型放任型獨裁型假設(shè)人自私而懶惰，需要集權(quán)，以命令和指揮鞭策下屬，權(quán)力來自職位。假設(shè)人人會自我管理，權(quán)力來源于群體，以授權(quán)和參與決策進行管理。權(quán)力來源于信賴，給下屬充分自由，以協(xié)商管理組織。在實際工作中，要么獨裁、要么民主的極端領(lǐng)導(dǎo)風格并不多見，大多數(shù)是介于兩者之間的。

2.1獨裁與民主

領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論——羅伯特·坦南鮑姆、沃倫·施密特具體采取哪種方式取決于老板使用權(quán)威的程度和下屬進行決策時擁有自由度的高低。2.領(lǐng)導(dǎo)者行為理論定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者確定和構(gòu)建自己和下屬的角色，以實現(xiàn)組織的目標。關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬，期望與下屬建立溫暖、和諧的人際關(guān)系?！半p高”模式一定是最好的嗎？2.領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2.2俄亥俄州立大學(xué)的研究以任務(wù)為中心以員工滿意為中心以員工為中心關(guān)注下屬面臨問題的人性化方面，同時著力建設(shè)具有高績效目標的有效工作群體。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為帶來高產(chǎn)出以生產(chǎn)為中心關(guān)心工作的技術(shù)、日程的安排和任務(wù)的完成，員工是達到目標的手段。以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為無論在生產(chǎn)率還是在員工滿意度方面都是低效的。2.領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2.3密歇根州立大學(xué)的研究布萊克和莫頓認為（9，9）方格的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，既能夠提高員工滿意度，又能夠帶來高的生產(chǎn)效率。2.領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2.4管理方格理論——羅伯特·布萊克和簡·莫頓管理步驟：把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為（對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護導(dǎo)向行為（對人員的關(guān)心）進行評估，給出等級分值；以此為基礎(chǔ)，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型對每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進行分析3.團隊領(lǐng)導(dǎo)理論興起的時間：20世紀80年代現(xiàn)代高層管理團隊研究的標志：“高階理論”——唐納德?漢布里克、菲莉絲·梅森主要觀點：高層管理人員在進行決策和采取行動時會受到其自身的經(jīng)驗、性格和價值觀等個性化因素的影響。了解整個高層管理團隊的特征有助于更好地預(yù)測組織績效。運用人口統(tǒng)計學(xué)變量并不能精確代表管理人員的認知和價值觀。發(fā)展：對團隊行動一致性的研究第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者1.

情境領(lǐng)導(dǎo)模型—保羅·赫塞、肯尼斯·布蘭查德2.領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論3.領(lǐng)導(dǎo)者角色理論——亨利·明茨伯格1.情境領(lǐng)導(dǎo)模型提出者：保羅·赫塞、肯尼斯·布蘭查德主要觀點：有效領(lǐng)導(dǎo)和無效領(lǐng)導(dǎo)的差異并不是領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身，而是領(lǐng)導(dǎo)者行為和實施情境（在此主要是下屬的成熟度）的匹配。保羅·赫塞（PaulHersey，1930-）世界組織行為學(xué)大師、全球領(lǐng)導(dǎo)力大師美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心（CLS）創(chuàng)始人、主席情境領(lǐng)導(dǎo)R模型創(chuàng)始人。（1）員工的成熟度下屬成熟度對應(yīng)特征領(lǐng)導(dǎo)方式R1成熟度低；既不愿意，也沒有能力承擔分配的工作任務(wù)。S1R2成熟度較低；愿意從事分配的工作任務(wù)，但不具備完成工作的能力。S2R3成熟度較高；具有從事分配的工作任務(wù)的能力，但卻不愿意去做。S3R4成熟度高；既愿意也有能力去完成分配的工作任務(wù)。S4根據(jù)員工的意愿、能力、自信將其分為四種情境：即R1(沒能力而且沒自信)、R2(有信心但沒能力)、R3(有能力但沒信心)和R4(有能力而且自信)等四種準備度。（2）領(lǐng)導(dǎo)的風格領(lǐng)導(dǎo)風格根據(jù)任務(wù)傾向和關(guān)系傾向，分為兩種維度，則有四種組合：①Telling告知/指導(dǎo)型

：高任務(wù)-低關(guān)系②Selling營銷型:高任務(wù)-高關(guān)系③Participating參與/合作性：低任務(wù)-高關(guān)系④Delegating委托/授權(quán)型:低任務(wù)-低關(guān)系1.情境領(lǐng)導(dǎo)模型（3）領(lǐng)導(dǎo)風格與下屬成熟度的匹配2.領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論（Lead-memberexchange,LMX）情境變量：領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系。根據(jù)關(guān)系的不同，領(lǐng)導(dǎo)者將下屬分為圈內(nèi)人(in-groupmembers)和圈外人(out-groupmembers)。圈內(nèi)人圈外人與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系質(zhì)量更密切更松散獲得的支持更多關(guān)注、信任、資源和支持較少的資源、信息和支持溝通質(zhì)量更開放更有效缺乏有效溝通結(jié)果高工作積極性、高滿意度、高績效低積極性、低滿意度、低績效、組織承諾低圈內(nèi)人與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切，獲得更多關(guān)注、信任、資源，作為回報，以忠誠和超越角色的努力回報領(lǐng)導(dǎo)者。LMX理論強調(diào)：發(fā)展成熟、高質(zhì)量的的領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系，產(chǎn)生有效的領(lǐng)導(dǎo)過程。領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系調(diào)查樣卷你認為你的監(jiān)管者在有關(guān)你的工作改進設(shè)想上有多大的彈性？4=監(jiān)管者對改變非常熱心；3=監(jiān)管者對改變不冷不熱；2=監(jiān)管者認為沒有太大必要進行改變；1=監(jiān)管者認為不需要改變不論你的監(jiān)管者在他的崗位上有多大的正式組織的權(quán)威，你認為他在你的工作中傾向運用他的權(quán)力幫助你解決問題的概率有多大？4=他肯定會；3=他有可能；2=可能會也可能不會；1=不會在你需要的時候，在多大程度上你能夠依靠他為你擔保，而且他愿意為此承擔風險？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不

你是否經(jīng)常向你的監(jiān)管者提出有關(guān)你的工作的建議？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不

你怎么描述你與你的監(jiān)管者之間的工作關(guān)系？4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差每一個參與者都有5個項目，得分結(jié)果為5～20分。領(lǐng)導(dǎo)-成員之間的關(guān)系測量的四個維度：貢獻，情感，忠誠，職業(yè)尊重。領(lǐng)導(dǎo)-成員之間的關(guān)系建立的三個階段：角色發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者需要去發(fā)現(xiàn)下屬的相關(guān)技能和動機，下屬也在試探領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供的資源，基本確定關(guān)系。角色開發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過一起工作最終形成合理的交換關(guān)系。角色實現(xiàn)：通過協(xié)商或默契細化交換關(guān)系的安排，產(chǎn)生成熟、高質(zhì)量的關(guān)系。3.領(lǐng)導(dǎo)者角色理論——亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格（HenryMintzberg），1939年出生于加拿大多倫多，管理學(xué)家，經(jīng)理角色學(xué)派的代表人物。一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最具影響力的包括《管理工作的本質(zhì)》(1973)，《組織的結(jié)構(gòu)》(1979)，《組織內(nèi)外的權(quán)力斗爭》(1983)，《明茨伯格談管理:人們的奇妙組織世界》(1989)，《戰(zhàn)略過程》(1991)，《戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄》(1994)，《戰(zhàn)略歷程》(1998)，《管理者而非MBA》中譯本(2004)、《明茨伯格管理進行時》中譯本、《戰(zhàn)略歷程：穿越戰(zhàn)略管理曠野的指南》中譯本。3.領(lǐng)導(dǎo)者角色理論——亨利·明茨伯格基本觀點：領(lǐng)導(dǎo)者在組織中扮演著“經(jīng)理角色”，由于管理工作多樣而富有挑戰(zhàn)，管理者需要在不同的角色間進行轉(zhuǎn)換?！敖?jīng)理角色”分為三種類型、10種角色。人際關(guān)系類角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)官信息傳遞類角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策制定類角色：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。3.領(lǐng)導(dǎo)者角色理論——亨利·明茨伯格基本觀點：領(lǐng)導(dǎo)者在組織中扮演著“經(jīng)理角色”，由于管理工作多樣而富有挑戰(zhàn)，管理者需要在不同的角色間進行轉(zhuǎn)換。②“經(jīng)理角色”的三種類型:人際關(guān)系類、信息傳遞類、決策制定類。管理者的權(quán)威和地位產(chǎn)生人際關(guān)系方面的角色，這保證管理者在信息傳遞方面具有極大優(yōu)勢，而這又保證有效的決策。任何一種角色的缺失都可能使得其他角色無法完整實現(xiàn)。③領(lǐng)導(dǎo)者這一角色是10種角色中最顯著的一種角色，也是管理者權(quán)力最明顯的表現(xiàn)。3.領(lǐng)導(dǎo)者角色理論——亨利·明茨伯格角色描述特征活動掛名首腦象征性的首腦；履行一定的禮儀職能；擔任許多法律性或社會性的程式化職務(wù)簽署法律文件，出席重要活動，接待來訪人員，參加員工見面會領(lǐng)導(dǎo)者下屬的帶頭人，精神引領(lǐng)者，負責對下屬激勵和鼓勵；負責用人、訓(xùn)練和交際針對下屬的所有管理活動聯(lián)絡(luò)者發(fā)起和維持與外界的聯(lián)系及關(guān)系維護，提供各種信息和必要的支持給來函作復(fù)；外部董事會的工作；涉及組織以外的人的其他工作人際關(guān)系①CEO們用12%的時間與人進行各種禮節(jié)性的工作。17%的來信是感謝信和與他們的身份有關(guān)的各種請求。②管理者與下屬的聯(lián)絡(luò)時間、組織外部人士的聯(lián)絡(luò)、與上級的接觸時間，分別占45%-45%-10%.校長接待日？

監(jiān)聽者收集和匯集組織內(nèi)外信息，以便對組織和環(huán)境有徹底的了解；成為組織內(nèi)部信息和外部信息的神經(jīng)中樞聽取匯報、現(xiàn)場視察、閱讀各類報告、行業(yè)分析文章、小道消息傳播者把組織內(nèi)外信息傳播給組織的成員；有些是有關(guān)事實的信息，有些涉及對組織有影響的不同價值觀點開會、郵件、私下溝通發(fā)言人把組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息傳遞給組織以外的人；作為行業(yè)專家和負責人，面對外部的咨詢發(fā)表專業(yè)解釋。召開董事會，采訪、訪談等正式場合信息傳遞角色描述特征活動CEO們將40%的互動時間用于傳播信息，收到的郵件中70%都是存粹的信息。角色描述特征活動企業(yè)家尋求組織外部的機會，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部需要改革的地方，制定戰(zhàn)略推動改革，確保組織可持續(xù)發(fā)展涉及發(fā)起和設(shè)計改進性方案的戰(zhàn)略和檢查會議故障排除者在組織面臨重大的、未曾預(yù)料的故障時，負責采取補救行動涉及故障和危機的戰(zhàn)略會議和檢查會議資源分配者負責對組織的所有資源進行分配——事實上做出或批準所有的重大組織決定各類預(yù)算、人事任命、項目審批，定期各類報告、總結(jié)和報表的審閱。談判者在重大的談判中負責代表組織談判（如與工會的合同談判，與金融機構(gòu)的新股發(fā)行問題談判）決策制定人際關(guān)系方面的角色：通過與下屬和外部人士的人際交往和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，管理者在組織中表現(xiàn)出神經(jīng)中樞的地位。信息傳播方面的角色：由于在組織內(nèi)外關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的重要地位，管理者雖說不能萬事皆知，但他知道的信息要比任何下屬都多。而作為信息中樞，將使得管理者在決策系統(tǒng)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。決策方面的角色：作為形式上的權(quán)威，只有管理者才有權(quán)委托組織采取新的行動；作為組織的信息中樞，只有管理者才又足夠最新的信息，幫助組織做出戰(zhàn)略決策。在領(lǐng)導(dǎo)的角色框架中，每一個角色都是不可或缺的。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與情境

1.費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

2.豪斯的路徑—目標領(lǐng)導(dǎo)理論

3.文化背景與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)情景論的基本思想領(lǐng)導(dǎo)情境論：并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因當時所處情境的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。情境（situation,context,setting,circumstances,condition,scenario），在社會心理學(xué)中，情境指影響事物發(fā)生或?qū)C體行為產(chǎn)生影響的環(huán)境條件。也指在一定時間內(nèi)各種情況的相對的或結(jié)合的境況。不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風格，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和情境的函數(shù)：領(lǐng)導(dǎo)者風格分為：任務(wù)取向型和關(guān)系取向型。費德勒的權(quán)變理論將情境具體化為三個方面：上下級關(guān)系、職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)。1、費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論①S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領(lǐng)導(dǎo)績效，L－領(lǐng)導(dǎo)者特征（風格），F(xiàn)－追隨者的特征，E－情境

②L=(F,E)弗雷德·費德勒(FredE.Fiedler,1922—)

美國當代著名心理學(xué)家和管理專家，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的創(chuàng)始人。領(lǐng)導(dǎo)者風格與LPC問卷費德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事（Leasepreferredcoworker,LPC）評價來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。LPC問卷包括一組雙極8點式量表來描述最不喜歡同事。不友善友善

領(lǐng)導(dǎo)者風格如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，

即LPC問卷總分低于57，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，LPC問卷總分高于64，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）情境情境的有利性：情境能賦予領(lǐng)導(dǎo)者更多的權(quán)力和影響力。上下級關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)的尊敬和信任程度，領(lǐng)導(dǎo)對下級的信賴和尊重程度。良好的上下級關(guān)系，是有利的情境。任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的結(jié)構(gòu)化(何時何地由誰如何完成哪部分工作？)明確化和程序化程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)性強，工作情境越有利。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者職位所帶來的獎懲、解雇、晉升等權(quán)力和影響力。權(quán)力強，則情境有利。三個維度的高低組合，形成了8種不同的組織情境：在有利的情境中，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力和影響力較大領(lǐng)導(dǎo)者風格與情境的匹配：領(lǐng)導(dǎo)的有效性不是取決于領(lǐng)導(dǎo)者不變的品質(zhì)和行為，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和情境條件三者的配合關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)情境三個變量的函數(shù)。1、費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論1、費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

在有利情境下（領(lǐng)導(dǎo)對情境控制程度高），領(lǐng)導(dǎo)者擁有較多職權(quán)，獲得更多非正式支持，同時工作結(jié)構(gòu)較低，對群體有良好的指導(dǎo)，成員被指示做哪些工作，此時，以工作為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)較之體諒型領(lǐng)導(dǎo)行為更有效。在不利的情況下（領(lǐng)導(dǎo)對情境控制程度低），群體因缺乏領(lǐng)導(dǎo)者積極的介入控制，顯得較疏離渙散，以工作為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)較之體諒型及員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為較為有效。在中度有利（或中度不利，領(lǐng)導(dǎo)對情境控制程度處于中間水平）的情境下，體諒型或員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)較為有效，如果成員認為有建議、貢獻意見的自由，則領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提供無威脅及自由的環(huán)境。費德勒模型的意義2.豪斯的路徑—目標領(lǐng)導(dǎo)理論基本觀點：有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。領(lǐng)導(dǎo)者需掌握兩類情境要素：下屬的情境要素：認知能力、知識與經(jīng)驗、獨立性、對目標和報酬的重視程度工作的情境要素：工作結(jié)構(gòu)、職權(quán)系統(tǒng)、工作的互相依賴性等。領(lǐng)導(dǎo)者要考慮兩類情境因素——下屬的特征和環(huán)境的因素——來改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風格，從明確幫助下屬達成目標的途徑，最終而達到期望的領(lǐng)導(dǎo)效果。2.豪斯的路徑—目標領(lǐng)導(dǎo)理論指示型讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政策、規(guī)則和程序。支持型顯示對下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個友好的和心理上支持的工作環(huán)境。參與型遇到問題時咨詢下屬的意見，決策時將下屬的意見和建議考慮在內(nèi)。成就導(dǎo)向型設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標，尋求改進，強調(diào)卓越的績效，并對下屬能夠達到高標準的績效顯示信心。指示型讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政策、規(guī)則和程序。支持型顯示對下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個友好的和心理上支持的工作環(huán)境。參與型遇到問題時咨詢下屬的意見，決策時將下屬的意見和建議考慮在內(nèi)。成就導(dǎo)向型設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標，尋求改進，強調(diào)卓越的績效，并對下屬能夠達到高標準的績效顯示信心。領(lǐng)導(dǎo)者行為：2.豪斯的路徑—目標領(lǐng)導(dǎo)理論八個命題：1.當下屬的任務(wù)結(jié)構(gòu)含糊不清時，領(lǐng)導(dǎo)者路徑—目標明確的指示型行為將提高下屬的滿意度。2.當下屬的任務(wù)結(jié)構(gòu)明確清晰時，領(lǐng)導(dǎo)者路徑—目標明確的指示型行為將會令下屬不滿，并被視為過度控制而遭到抵制，因此起不到激勵作用。3.下