初創(chuàng)公司如何做好股權(quán)架構(gòu)？避免企業(yè)死于股權(quán)陷阱

從業(yè)二十年的老會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)之談，如果覺(jué)得有幫助請(qǐng)您打賞支持，謝謝!初創(chuàng)公司如何做好股權(quán)架構(gòu)？避免企業(yè)死于股權(quán)陷阱！【導(dǎo)讀】：很多公司都死在股權(quán)問(wèn)題！這是最不該死的死法，就是因?yàn)楣蓹?quán)問(wèn)題，導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)分裂造成公司倒閉，先看幾個(gè)慘痛的創(chuàng)業(yè)故事：

A公司

聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者3人，股份均分，共苦的時(shí)候，挽手拼搏，意氣風(fēng)發(fā)。熬了4年多，收入也不錯(cuò)了，行業(yè)里也小荷尖尖了，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也從雛鳥(niǎo)初長(zhǎng)成小鷹。這時(shí)候，各自也意識(shí)到CEO意味著什么？未來(lái)的發(fā)展和短期利益出現(xiàn)不同的時(shí)候，開(kāi)始打架，最后分崩離析，各拉小團(tuán)隊(duì)另立山頭，大傷元?dú)猓?個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有一個(gè)做成。

B公司

3哥們一起創(chuàng)業(yè)，一個(gè)主要出錢(qián)的哥們占70%股份，另外2哥們各占15%。在創(chuàng)業(yè)途中，70%股份的哥們很早就干自己另一攤事去了，剩下2哥們，1哥們成長(zhǎng)很快，逐漸以CEO的位置，帶領(lǐng)公司成長(zhǎng)壯大。后來(lái)一行業(yè)大公司看中要并購(gòu)，當(dāng)估值出來(lái)之后，CEO角色意識(shí)到自己付出最多，卻和分得的成果不成正比。遂開(kāi)始內(nèi)部發(fā)生爭(zhēng)斗。很快，敏銳的并購(gòu)方也意識(shí)到，真正值錢(qián)的是CEO，為保障并購(gòu)后能綁定CEO的心，他們暗中給高價(jià)補(bǔ)償挖團(tuán)隊(duì)，最后并購(gòu)破裂。CEO帶著核心人員到并購(gòu)方工作了。雙輸！

c公司

2創(chuàng)始人，CEO60%，CTO的40%。一年后，發(fā)現(xiàn)CTO跟不上公司發(fā)展，完全不能勝任。這時(shí)候，想挖人才，需要用股份來(lái)吸引，CTO不愿意按比例分股份。CEO如果從自己股份拿出來(lái)給新人才，也不甘心，最后公司因?yàn)闆](méi)法吸引核心人才，發(fā)展緩慢。

D公司

主要?jiǎng)?chuàng)始人2人，為體現(xiàn)民主和共贏，一開(kāi)始就給早期3核心員工發(fā)了股份（3%~5%不等）。后來(lái)一持股員工因?yàn)楹蛣?chuàng)始人矛盾激化（暗中回扣的問(wèn)題）離開(kāi)了公司。一年后，公司吸引了VC關(guān)注，在融資過(guò)程中，公司股權(quán)變更需要所有股東簽字，離職的持股員工堅(jiān)持要拿到一筆較大數(shù)額現(xiàn)金，否則不簽。公司不能接受，只好重新成立公司，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和客戶(hù)，影響很大，最后VC不敢投，而客戶(hù)等也受影響，最后一蹶不振。

咋辦？

理理思路，其實(shí)就這么2個(gè)問(wèn)題：

1、不患貧而患不均：如何讓貢獻(xiàn)和收獲成正比？

初創(chuàng)公司在發(fā)展過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)的變化是無(wú)法預(yù)料的，那么早期股權(quán)架構(gòu)盡量要保留一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的能力，既能保持公正，又能有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

建議一開(kāi)始把公司的發(fā)展定一個(gè)初級(jí)階段，初級(jí)階段的股權(quán)保留動(dòng)態(tài)。這個(gè)期的長(zhǎng)短，一般可以用時(shí)間，或者某個(gè)里程碑目標(biāo)。例如，18個(gè)月后總結(jié)分配，或者公司收入達(dá)到300萬(wàn)時(shí)總結(jié)分配。

（1）創(chuàng)始人，無(wú)論幾個(gè)人，都在公司股權(quán)的30%里分配，CEO可以站大部分，例如15%~20%。

（2）員工期權(quán)池預(yù)留40%，公司發(fā)展階段中，需要不斷的引進(jìn)優(yōu)秀人才，足夠的期權(quán)比例，在同等甚至低于市場(chǎng)薪酬水平時(shí)，會(huì)有較強(qiáng)的吸引力。

比如一個(gè)產(chǎn)品主管，目前在大公司拿35萬(wàn)年薪，創(chuàng)業(yè)公司就算能付同等，他也不一定愿意來(lái)，創(chuàng)業(yè)公司不穩(wěn)定啊。但如果你愿意5%的期權(quán)+25萬(wàn)年薪，就可能有很強(qiáng)的吸引力了。

提示：期權(quán)一定要早期盡可能多發(fā)給重要的人，因?yàn)榧偃绻驹缙诎l(fā)展的好，越往后發(fā)展，對(duì)人才的吸引力越大，還是剛才的例子，等公司小有名氣的時(shí)候，同等薪酬也可以和大公司競(jìng)爭(zhēng)人才（因?yàn)樾」旧毧赡苄愿哂诖蠊?；也有可能公司能夠出的起比大公司更高的薪酬了）?/p>

（3）創(chuàng)始激勵(lì)30%。這部分是為占30%的創(chuàng)始人準(zhǔn)備的，作為這一階段，各個(gè)創(chuàng)始人對(duì)公司的貢獻(xiàn)來(lái)分配。例如，初期CEO15%，CTO10%，市場(chǎng)創(chuàng)始人5%。在一階段過(guò)去后，最終市場(chǎng)的貢獻(xiàn)最大，也許這30%中，CEO又拿15%，CTO按貢獻(xiàn)拿6%，而市場(chǎng)創(chuàng)始人拿到9%。

在發(fā)展過(guò)程中，如果獲得投資，以上的股權(quán)都隨著投資人的占股而稀釋?zhuān)偃鏥C融資500萬(wàn)人民幣，占股20%。那么原股份乘80%就是新的股份比例，例如原30%，在融資后對(duì)于30%x80%=24%。

2、未雨綢繆，有備無(wú)患：避免讓基礎(chǔ)架構(gòu)問(wèn)題影響公司健康成長(zhǎng)

公司注冊(cè)股東：

初期公司留了動(dòng)態(tài)股權(quán)架構(gòu)，還沒(méi)確定的，都可以給CEO大股東代持。

公司注冊(cè)股東，一定是最核心的幾個(gè)人，并且確認(rèn)是比較穩(wěn)定聯(lián)合創(chuàng)始人。其他的都用代持股份方式來(lái)操作。注冊(cè)股東少，在公司有變更等事務(wù)中比較方便。有公司的注冊(cè)股東，公司成立后離開(kāi)公司去外地發(fā)展，造成很多工商程序都很復(fù)雜。

期權(quán)：

對(duì)于后進(jìn)來(lái)的管理骨干或核心員工，不要直接給股份，而是用期權(quán)方式來(lái)分發(fā)激勵(lì)。

期權(quán)一般是有條件設(shè)定的，保障團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和激勵(lì)。

例如，新進(jìn)的某總監(jiān)，談好3%期權(quán)，分2年給，每年1.5%。如果該總監(jiān)，工作不滿1年就離職，可以是拿不到的。假如，第二年有情況需要解職，也僅對(duì)之前1年的1.5%有效，剩下1.5%可以釋放出來(lái)，留著給以后的團(tuán)隊(duì)分配。

再次提示：早期一定要舍得用期權(quán)吸引人才，我見(jiàn)過(guò)公司成立4年，期權(quán)都沒(méi)發(fā)出去的。這樣的極度浪費(fèi)了期權(quán)那么好的激勵(lì)方式。

而且，期權(quán)舍得，你還是有限制條件的，萬(wàn)一人才不合適，還是能釋放回來(lái)的。

企業(yè)家一定要有舍得的精神，大舍大得。

在此講一下周鴻祎，不管你喜不喜歡他，都得敬佩他一點(diǎn)，大氣，舍得。

周鴻祎作為一個(gè)已經(jīng)有過(guò)（3721以1億美元價(jià)格出售給雅虎）成功歷史的創(chuàng)業(yè)家，在創(chuàng)立奇虎360時(shí)，留出非常夸張的40%股份期權(quán)池，非常有胸懷。奇虎初創(chuàng)融資2000萬(wàn)美元，假設(shè)投后估值6000萬(wàn)美元。40%的期權(quán)池相當(dāng)于2400萬(wàn)美元（2006年價(jià)值近2億人民幣）！

如此高的激勵(lì)份額，使得公司在初創(chuàng)期能吸引一大批資深人才加盟，最終創(chuàng)造百億美元市值的上市企業(yè)。

小編寄語(yǔ)：不要指望一張證書(shū)就能使你走向人生巔峰。考試只是檢測(cè)知識(shí)掌握的一個(gè)手段，不是目的。千萬(wàn)不要再考試通過(guò)之后，放松學(xué)習(xí)。財(cái)務(wù)人員需要學(xué)習(xí)的有很多，人際溝通，實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，excel等等等等，都要學(xué)，都要