會計實務(wù)：如何解決集團公司財務(wù)管控中的問題

如何解決集團公司財務(wù)管控中的問題集團公司財務(wù)管控類型按照不同的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)可分為分散型、集中型、相融型等三種。在目前大多數(shù)公司分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理?無論是集團管理還是分權(quán)管理，都有各自的問題：

一、財務(wù)管理集權(quán)體制下存在的問題

1.集團公司實行集權(quán)制由于最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能夠同效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，這就使得集權(quán)制下，決策的做出很大程度上取決于決策者個人的判斷和分析能力，但往往在眾多信息面前，個人很難進行逐一篩選和判斷，因此，決策帶有濃厚的個人色彩，不能對市場信息進行真實、客觀的反映，導致主觀臆斷，以至出現(xiàn)重大的決策失誤，致使集團的整體利益受到損害。

2.由于集團公司財務(wù)管控權(quán)限高度集中于母公司，以至于在公司發(fā)展時期挫傷了公司的靈活性和創(chuàng)造性。這樣在財務(wù)上事事都受制于母公司，那么根據(jù)彈性原理，子公司的財務(wù)彈性將非常小，不能適合越來越趨于彈性的市場機會和變化，造成財務(wù)體制僵化，人員積極性低下，從而給集團公司的長遠發(fā)展造成影響。

3.若集團公司內(nèi)部沒有一個能夠準確、及時傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并且不嚴格控制信息傳遞過程以保障信息質(zhì)量，這樣面對瞬息萬變的市場信息則導致信息傳遞時間長，導致決策滯后，錯失商機。

二、財務(wù)管理分權(quán)體制下存在的問題

1.集團公司實行分權(quán)制由于難于統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，致使有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益，從而形成1+12.由于分權(quán)制弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題，而集團公司的財務(wù)則要反映整體業(yè)務(wù)狀況。當子公司的財務(wù)調(diào)控，不能與母公司財務(wù)調(diào)控協(xié)調(diào)發(fā)展時，最終造成投入多、產(chǎn)出少，甚或產(chǎn)生因財務(wù)杠桿而造成的資本風險。

3.在分權(quán)之下，由于難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”的問題，當子公司享有很大的自主權(quán)時，其經(jīng)營者就可能最大化追求其自身的利益，講求短期效益，而忽略了集團公司的長期戰(zhàn)略，給公司業(yè)務(wù)的整體發(fā)展帶來不便。

三、財務(wù)管理相融體制下存在的問題

1.過分強調(diào)企業(yè)法人的經(jīng)營自主權(quán)，忽略或淡化集團核心企業(yè)對資產(chǎn)的管理權(quán)，造成分權(quán)過度。

2.過分注重集團核心企業(yè)的國力與指揮功能，輕視各成員企業(yè)的法人經(jīng)營自主權(quán)，造成集權(quán)過度。

四、對策及建議

母子公司型的企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的時期，選擇不同的財務(wù)管理體制，在建立初期，成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常密切，為了更好地聚合公司的資源優(yōu)勢，此階段很適合采用相對集中的財務(wù)管理體制。隨著各子公司自有業(yè)務(wù)的不斷擴大，市場競爭能力的不斷加強，在條件成熟的情況下可考慮把初期集權(quán)型財務(wù)管理體制轉(zhuǎn)換為相融型財務(wù)管理體制，即母公司對各子公司的所有重大問題的決策與處理上仍實行高度集權(quán)，但對各子公司的日常經(jīng)濟活動賦予較大的自主權(quán)。

1、建設(shè)初期既要追求規(guī)模效益又要防范財務(wù)風險，適度的集權(quán)就很有必要，為了加強母公司對子公司的集中管理，母公司應(yīng)通過以下幾個方面實施有效的管理控制。

1)強化對各子公司財務(wù)人員的管理控制

2)建立健全各項財務(wù)規(guī)章制度

3)加強財務(wù)基礎(chǔ)工作的建設(shè)

4)建立資金控制系統(tǒng)

5)建立收益控制系統(tǒng)

6)建立預算管理系統(tǒng)

7)建立財務(wù)信息報告和財務(wù)備案制度

8)加強內(nèi)審和專項檢查工作

9)建立財務(wù)信息控制系統(tǒng)

10)建立風險控制系統(tǒng)

2、不同的集團公司對于財務(wù)集中控制有不同的做法，下面是幾種較為常見也較為實用的做法。

1)完善集團公司組織機構(gòu)進行財務(wù)集中控制。

2)財務(wù)總監(jiān)委派制。

3)全面預算管理。

4)財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。

5)統(tǒng)一集團會計政策

6)內(nèi)部審核和外部審計制度

7)財務(wù)考核與獎勵機制

上述幾種方式都能使集團公司達到財務(wù)集中控制的目的，相互之間并不排斥，集團公司可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務(wù)集中控制體系，以實現(xiàn)對分支機構(gòu)及子公司財務(wù)的有效控制。

集團公司財務(wù)管控模式既是一個理論問題，又是一個操作性很強的實踐問題，所涉及內(nèi)容很多，同時，集團公司財務(wù)管控也是一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標的修改或修正頻率越來越高，組織結(jié)構(gòu)要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計，在財務(wù)管控上，其控制方式、重點等也要相應(yīng)變化。

小編寄語：會計學是一個細節(jié)致命的學科，以前總是覺得只要大概知道意思就可以了，但這樣是很