會計學畢業(yè)論文 森馬服飾輕資產(chǎn)運營價值創(chuàng)造的研究

森馬服飾輕資產(chǎn)運營價值創(chuàng)造的研究目錄TOC\o"1-3"\h\u13013摘要 摘要通過降低行業(yè)準入門檻，減少生產(chǎn)成本，實現(xiàn)輕資產(chǎn)經(jīng)營，是輕資產(chǎn)經(jīng)營的重要作用和優(yōu)點。由于企業(yè)的基礎技術主要依賴于大型企業(yè)的贏利，從而提高其產(chǎn)品的品牌價值。應該把重點放在產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)上，同時也要關注市場的運作情況。在市場運作的大環(huán)境下，注重產(chǎn)品開發(fā)，從而形成一個完美的品牌形象。為確保輕資產(chǎn)運營企業(yè)在生產(chǎn)和非核心技術方面的研發(fā)風險，可以通過與市場伙伴分擔風險，實現(xiàn)靈活發(fā)展，以適應快速變化的外部市場環(huán)境。這樣可以有效地解決因產(chǎn)業(yè)鏈太長造成的信息管理費用和信息傳遞不能適應環(huán)境的改變。關鍵詞：輕資產(chǎn)；運營；價值創(chuàng)造；對策正是在不同行業(yè)間分工越來越精細化得同時伴隨著關稅壁壘不斷被打破。企業(yè)之間的現(xiàn)金流動情況各不相同。企業(yè)之間的分工協(xié)作越來越頻繁。在資源集中方向上，產(chǎn)業(yè)間重組問題日益突出。由于企業(yè)之間的關系不再局限于常規(guī)意義上的或操作系統(tǒng)之間的貿(mào)易關系，貿(mào)易中存在多黨戰(zhàn)略關系，如戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展或基于多樣性、技術聯(lián)盟的OEM。企業(yè)之間的現(xiàn)金流動情況各不相同。企業(yè)之間的分工協(xié)作越來越頻繁我們稱之為輕資產(chǎn)運營模式。對于輕資產(chǎn)，通過與資本體積較大的重資產(chǎn)進行比較，包括公司的管理經(jīng)驗和流程以及紀律管理的所有措施、品牌形象以及與客戶的關系。與上述對比，對于資產(chǎn)占有相對較小或相對靈活的基金管理體系，稱為輕資產(chǎn)。對于由于輕資產(chǎn)運營而受到限制的資源，為了通過杠桿化以最少的投資獲得最大的回報，實現(xiàn)股東和公司利益最大化，運營的核心是充分利用杠桿原理，用作各種外部資源的輸入。為了將自身投入量保持在相對較低的水平，公司主要集中在產(chǎn)業(yè)效益相對較高的階段，以提升自身盈利能力和能力。輕資產(chǎn)的操作模式與傳統(tǒng)操作模式之間理論上的重要區(qū)別來自于以下幾點:傳統(tǒng)的競爭模式和傳統(tǒng)的競爭概念都是低成本的，或者是差異化的。獲取運營市場份額以保證體積增長是根本的競爭重點，對于輕資產(chǎn)運營模式，客戶利益是競爭的戰(zhàn)略重心。開發(fā)的中心是從人類文化的角度出發(fā)，將最有價值的信息強加給其他人的想法，以及客戶改進其產(chǎn)業(yè)鏈的高盈利階段，通過對比來獲得高效率和成本效益的發(fā)展需求。輕資產(chǎn)模式的相關概念與相關理論輕資產(chǎn)模式的相關理論微笑曲線理論微笑工業(yè)曲線分工理論的成功形成,源于這項國際要素分工合作模式由原始產(chǎn)品要素分工合作向最終要素技術分工的典型轉(zhuǎn)變,也就是真正參與這項國際要素分工合作的包括世界各大跨國化工企業(yè),由主要生產(chǎn)者向最終產(chǎn)品要素轉(zhuǎn)變而成為依據(jù)各自的產(chǎn)品要素分工稟賦,只有它完成了在最終產(chǎn)品研發(fā)形成應用過程中某個重要環(huán)節(jié)的關鍵工作。最終產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)主要體現(xiàn)在企業(yè)的市場調(diào)查、通過創(chuàng)意產(chǎn)品形成、技術研究與開發(fā)、模塊設計與制造、零部件裝配與進一步處理、市場營銷與售后服務，形成完整的生產(chǎn)鏈。企業(yè)投資固然重要，但在發(fā)達國家之間可以被極大地替代，企業(yè)為了獲得大量訂單，往往需要保持較低的產(chǎn)品價格?？鐕颈仨氄莆盏难邪l(fā)生產(chǎn)鏈和商品流通生產(chǎn)鏈是大量的信息，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)和轉(zhuǎn)換鏈相比，技術、品牌、管理、人才等都是更為復雜、更為知識密集的要素。價值鏈理論價值鏈服務理論的核心管理活動主要包括內(nèi)部運營物流、生產(chǎn)設備運營、外部運營物流、營銷、產(chǎn)品銷售和服務;內(nèi)部運營部隊活動主要包括獲取資源、技術開發(fā)、人員制度管理、企業(yè)內(nèi)部基礎設施改善等，這些持續(xù)的經(jīng)營和管理活動雖不同，但可以緊密聯(lián)系在一起創(chuàng)造生產(chǎn)力價值，即生產(chǎn)價值鏈。分工理論亞當斯密最早已經(jīng)明確提出了關于企業(yè)內(nèi)部分工的基本理論,最早提出了在當時的工商界已經(jīng)很重要了理論指導調(diào)解的作用,企業(yè)通過分工理論把企業(yè)管理的工作效率可以大大提高了,因此,20世紀初,亨利·福特每天每小時生產(chǎn)一輛汽車的平均勞動時間為8733個月的平均工時計算。分工制度理論后來逐漸成為中日政府統(tǒng)治后期中國企業(yè)組織內(nèi)部管理的主要基本理論運作模式。一個人用小剪刀把線抽一根粗的鐵線,一個人用大剪刀把線拉直,一個人用小剪刀把線切截,一個小的小工人用手把刀剪一削尖頭去削磨這鐵線的其中兩根一端,一個人用手把刀削削磨另一條線的其中一端,以便將來的線裝上一個大的圓頭。要好好給它做一個大的圓頭,就必須做到需要要在工具盒上有二三種不同的操作方法進行操作。裝飾品做成一個圓頭,涂上一層乳白色,乃至直接進行產(chǎn)品包裝,都很有可能認為是專門的一種包裝技術職業(yè)。輕資產(chǎn)模式輕資產(chǎn)模式的概念輕資產(chǎn)（Asset-light）又稱輕資產(chǎn)運營模式，是指企業(yè)緊緊抓住自己的核心業(yè)務，而將非核心業(yè)務外包出去。輕資產(chǎn)運營是以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略輕資產(chǎn)模式的基本介紹使用有限的資產(chǎn)獲得最大利益是所有企業(yè)追求的最好情況。在現(xiàn)在的快速經(jīng)濟發(fā)展中，“輕量化”不僅是一個選擇，也是一個不可避免的選擇。在輕資產(chǎn)模式下，企業(yè)將充分理解核心價值，結(jié)束非核心工作，如物流和制造。光的效率是基于資本的戰(zhàn)略，是該公司在互聯(lián)網(wǎng)時代和知識經(jīng)濟時代領域戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)。森馬輕資產(chǎn)運營模式的分析森馬公司基本情況森馬(semir)1996年12月在浙江省溫州市創(chuàng)立，目前有成人品牌服裝休閑服裝兒童服裝兩大知名品牌公司。2011年3月在深圳證券交易所上市,成人休閑童裝,休閑童裝主要大型生產(chǎn)集團、森馬休閑品牌于2005年設立,1996年在中國日用流行的解決方案。該公司將提供色彩干練的服裝和日常生活所需的休閑產(chǎn)品及配套服務。男裝品牌服裝產(chǎn)品線是豐富的，注重為用戶創(chuàng)造全套產(chǎn)品網(wǎng)上購物桌面的服務體驗，形成了包括品牌男裝、女裝、家居服、箱包、鞋子等的一個龐大的產(chǎn)品系列。森馬輕資產(chǎn)運營模式生產(chǎn)外包，小額的固定資產(chǎn)投入森馬的服裝將經(jīng)歷多個流程，由自己的固定資產(chǎn)管理投資，由其他私人公司負責服裝生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈和制造業(yè)的所有部分，以及公司尋求其他大量資本的流動。其次，充分利用品牌建設、研發(fā)等輕資產(chǎn)手段，促進其他企業(yè)的高效經(jīng)濟運行。森馬的“供應商減半”營銷戰(zhàn)略會使服裝供應鏈集中化、分散、高質(zhì)量，降低效率。這使服裝公司選擇高質(zhì)量的服裝供應商顯得非常重要。這樣可以有效保證產(chǎn)品的質(zhì)量，提高供應鏈的效率。特許經(jīng)營,增加實體店鋪森馬服裝品牌通過連鎖經(jīng)營直接引進其他連鎖經(jīng)營，通過銷售合約將所有的連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)讓給其他連鎖經(jīng)營。特許經(jīng)營者根據(jù)森馬服裝接合的操作條件和裝修利倉庫選擇特定位置,特許經(jīng)營投資總額要4500元以上,其中一般所有的特許經(jīng)營費用,包括裝修費用,管理費用和其他費用的。加盟經(jīng)營者可以免費獲得森馬唯一統(tǒng)一的服裝——享受服裝管理，統(tǒng)一的服裝價格、形象、售后服務、服裝品質(zhì)、產(chǎn)品貨源管理配置及品牌廣告宣傳等,森馬時尚服飾負責戰(zhàn)略財務指導，促銷活動，系統(tǒng)的技術培訓，及時的供應，保證加盟店的高效和高質(zhì)量。森馬輕資產(chǎn)運營模式的價值創(chuàng)造森馬的供應鏈整合加深與供應商合作程度，提升供應鏈反應速度自2013年以來，森馬公司持續(xù)進行改進以優(yōu)化和合理化現(xiàn)有的集中式和集成供應商。現(xiàn)有的中央集中式及靈活的管理方式從松散的中央集中式以及新的中央集中整合供應鏈管理式及光滑的供應鏈管理模式2014年年末,公司的中央集中化,一體化的供應商管理企業(yè)的400個增加到200個,sku從8000個減少到500家。目前，上海森馬國際服飾公司核心服裝產(chǎn)品供應商已累計超過70家。,其中主要產(chǎn)品有30-40家廠商分別為來自上海天虹森馬國際紡織、申洲上海森馬服飾國際等知名裝飾服裝企業(yè)公司,進一步有效率地保證了該公司核心產(chǎn)品質(zhì)量與同時提升服裝供應鏈的管理效率。對于產(chǎn)品供應鏈上游,森馬與國內(nèi)核心產(chǎn)品供應商不斷加深戰(zhàn)略合作,在產(chǎn)品設計、下單交易模式等多個方面加強協(xié)同開展創(chuàng)新,共建供應鏈效率壁壘。森馬期貨通過股指期貨和現(xiàn)貨的統(tǒng)一交叉交易模式，在整個供應鏈上訂購少量客戶，降低靈活性和產(chǎn)量，以滿足現(xiàn)貨銷售，減少庫存積壓，增加銷售。公司與三大供應商建立“反季”捆綁模式，共同生產(chǎn)淡季熱賣款，延續(xù)生產(chǎn)能力，協(xié)助淡季發(fā)布產(chǎn)品的生產(chǎn)，優(yōu)化供應鏈生產(chǎn)，公司與供應商雙贏。信息化加持，提高物流靈活性在供應鏈下游，semir通過對物流系統(tǒng)和商店終端進行數(shù)字化改造，建立了適合企業(yè)自身特點的庫存系統(tǒng)，減少了庫存;同時為下一階段的上游設計生產(chǎn)提供信息支持，進一步提高供應鏈的快速反應能力。使用WMS倉庫管理系統(tǒng)，可以使Semir公司建立一個高效的合作供應鏈。它可以實時掌握和掌握供應鏈中各個節(jié)點的事件狀態(tài);降低物流成本、提高效率的目標，使優(yōu)質(zhì)高效的物流服務成為Semir業(yè)務持續(xù)發(fā)展的保障。森馬的利潤來源童裝板塊2020年童裝板營收在疫情壓力下首次出現(xiàn)下滑，巴拉巴拉童裝實現(xiàn)營收89億元，同比下降8%，總體童裝業(yè)務實現(xiàn)營收101.32億同比減少19.99%。童裝板塊整體毛利率、凈利率均有所下滑，巴拉巴拉毛利率為40.5%，同比下降1.59pct，但費用率呈現(xiàn)上升態(tài)勢，2020年期間費用率達到28.86%。值得注意的是，巴拉巴拉剝離了虧損業(yè)務（法國K）加疫情回暖，依舊創(chuàng)下季度歷史最好水平，這里需要為童裝板塊的巴拉巴拉品牌點贊。法國k牌在2019年全年凈虧損3.02億元，2020年1—6月半年凈虧損3.5億元，這里包含境外的疫情因素，k牌旗下基本是自營和聯(lián)營的店鋪，虧損則進一步加大，這個子公司的虧損，進一步的拉扯了森馬的盈利真實性。休閑服飾板塊2020年森馬服飾實際營收152億元，同比減少21%，實現(xiàn)歸母凈利潤8億元，同減48%，剔除Kidiliz業(yè)務，森馬2020年實際營收139億元，同比減少14%，實現(xiàn)歸母凈利潤13億元，同比下降29%，毛利率大幅下降，同比減少2.71pct。按業(yè)務拆分，休閑服裝業(yè)務較童裝下滑更為明顯，拆分營收，年內(nèi)公司的休閑服飾業(yè)務共實現(xiàn)營收49.56億元，同比下滑24.27%。但從2020年Q4及2021年Q1季度報告來看，森馬服飾剝離k公司后凈利率已超2019年同期，這足以表明森馬服飾強大的盈利能力，休閑服飾的龍頭正在脫離疫情影響重新步入正軌。森馬財務報告分析固定資產(chǎn)少，流動資產(chǎn)占比高2020年森馬固定資產(chǎn)約為21.4億元，相較于2019年的22.4億元減少近1億元，其中存貨更是直接減少16億，而總資產(chǎn)增加5億，流動資產(chǎn)增加14億元。雖然其中存貨本年期末同比減少182,903.96萬元，同比減少37.62%很大部分是本期出售法國KIDILIZ集團所致，但這足以說明森馬的資產(chǎn)表現(xiàn)出流動資產(chǎn)占比攀升而固定資產(chǎn)比重不斷下降的趨勢。存貨周轉(zhuǎn)率高，存貨周轉(zhuǎn)速度快2020年森馬存貨約25.01億元，公司的存貨余額較上年同期下降37.62%，一年以內(nèi)的庫存占比77.47%，森馬存貨周轉(zhuǎn)健康，2020年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為133天，存貨周轉(zhuǎn)率2.74次，雖受疫情影響，但仍要快于2019年的140天。在行業(yè)內(nèi)部，森馬的存貨周轉(zhuǎn)也是可圈可點的。同時期，同樣作為行業(yè)龍頭的海瀾之家存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在263天，太平鳥在166天。疫情期間，海瀾之家和太平鳥分別為319天和227天，而森馬只有227天，這也說明了森馬在供應鏈方面的運營成熟。負債、應收賬款占比低，現(xiàn)金流自由森馬公司2020年負債約45億元，流動負債約占40億元。2020年的業(yè)績財報顯示，森馬服飾的總資產(chǎn)同比增長3.83%至172.58億元，歸屬于上市公司股東的所有者權益僅同比輕微下跌2.33%至114.9億元，資產(chǎn)負債率十分低。2020年中，許多曾經(jīng)響徹中國市場的服飾品牌都面臨著退市風險，比如負債十幾億的貴人鳥、內(nèi)憂外患的拉夏貝爾等，而森馬服飾在2020年中能夠保持著低負債率，雖然營收下跌，但是不影響它的實力。應收款賬面余額從期初21億元下降至14.38億元，考慮到當期實際核銷的30,201,227.16元，這其中包含著剝離K牌的2.2億元應收款凈值，實際的應收款余額是減少了4.2億元左右，報告期內(nèi)新增的應收款低于回款速度，這里也能看到到semir的在疫情期間對賬款采取了加大力度的催收和縮短賬款的回收時間。從存貨的改善、應收款、應付款看疫情危機之下的處理以及產(chǎn)業(yè)鏈話語權疫情期semir應對方式采取了積極消化清理庫存，降低當期采購支出，加大應收款回收管理，把疫情帶來的業(yè)務及資金沖擊分別把危機傳遞給了上游供應商以及下游加盟商，財務表現(xiàn)形式上是：采購款推遲支付、應收款加大力度催收及提高貨款風控，導致結(jié)果呢就是當期自身的經(jīng)營性現(xiàn)金流量非常健康。對策和建議品牌矩陣嬰童產(chǎn)品重點布局現(xiàn)在，森馬的主營業(yè)務包括童裝、休閑裝、百貨、童裝，應看重高端消費品、線下購物，巴拉巴作為中國第一童裝品牌，保持20%以上的市場占有率。近幾年來，發(fā)展速度和集中度穩(wěn)步提升，未來銷售等新渠道應提升品牌形象，促進業(yè)務增長。同時，企業(yè)應該重點關注嬰幼兒行業(yè)。主要是主流品牌MiniBarabalara在運作。0-7歲的幼兒是關注重點?；A教育也是一個混合的組織和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以促進獨特的嬰兒產(chǎn)品和品牌。未來兒童產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品種類、渠道和合作模式應該多樣化來支持兒童產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大眾服飾延伸發(fā)展應全力推動森馬發(fā)展的大平臺和四大產(chǎn)業(yè)集群——“服裝產(chǎn)業(yè)集群、兒童產(chǎn)業(yè)集群、電商產(chǎn)業(yè)集群、新興產(chǎn)業(yè)集群”的建設，實現(xiàn)全方面覆蓋的完整服飾板塊多品牌矩陣。事實上除了進一步覆蓋童裝風格及適用年齡段，近年來，大眾服飾市場趨勢不斷向好，森馬也可以繼續(xù)擴大休閑服飾的覆蓋面，擴大成人服飾的經(jīng)營范圍，根據(jù)地理、人口、行為、心理，等常用的消費者市場細分方法，進一步細分成人服飾的消費群體，將現(xiàn)有的成人服飾品牌的產(chǎn)品線產(chǎn)品進行延伸。同時不斷推進各種自媒體及電商的矩陣服務，加強品牌網(wǎng)絡賬號的傳播力，從而擴大影響范圍，在消費者心中加深品牌印象。供應鏈升級積極推動渠道變革渠道的變化帶來收入的提高。供應鏈的集成大大提高了產(chǎn)品的研究、設計、等級的擴展，讓企業(yè)對你的產(chǎn)品更有信心。在此基礎上，改革渠道模式，制約一流銷售商，支持和控制一流銷售商，提高渠道的盈利能力和積極性，這也是近兩年來成人休閑服裝發(fā)展的重要原因。進一步推進線上系統(tǒng)供應鏈效率的提高可以為網(wǎng)絡戰(zhàn)略提供新的動力。企業(yè)的在線快速發(fā)展對供應鏈的效率是必不可少的。首先，優(yōu)秀的供應商提供更加標準化、成本效益更高的產(chǎn)品，使網(wǎng)絡的發(fā)展成為可能。到年底，公司應該建立計算機系統(tǒng)，不僅有利于下一級、各級渠道的庫存和訂單管理，更重要的是，在整個供應鏈中，直接幫助終端商家、工廠。誰是消費者，誰是我們提倡的spa模式的真正本質(zhì)。合作伙伴供應商伙伴為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和供應數(shù)量的穩(wěn)定，選擇穩(wěn)健的供應商。戰(zhàn)略供應商管理的計劃,公司內(nèi)負責供應商管理部門可以指定,該部門主導,共同設計、采購、生產(chǎn)、品質(zhì)和其他部門合作,樹立整體戰(zhàn)略目標，而供應商的整體戰(zhàn)略計劃確定，就根據(jù)整體戰(zhàn)略目標制定年度計劃，確定當年要達成的目標，以及如何實現(xiàn)這些目標。從戰(zhàn)略上講，服裝品牌企業(yè)要從執(zhí)行上對供應商資源進行有序整合，最終形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。經(jīng)營伙伴今天的互聯(lián)網(wǎng)時代,風險投資網(wǎng)絡,企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)及獎勵新的企業(yè)高層管理系統(tǒng),創(chuàng)新激勵機制,持續(xù)的引誘和推廣,加強和持續(xù)有效的企業(yè)維持人力,選出優(yōu)秀的企業(yè)管理者,優(yōu)秀管理者獎勵等方面逐漸力不從心;目前，內(nèi)控類型與新型內(nèi)部管理系統(tǒng)類型相比，公司面臨著嚴重的基本缺陷，形成戰(zhàn)略合作伙伴關系和上下級互利關系將勢在必行。合伙制成為我國企業(yè)內(nèi)部治理的新機制和治理機制。成為雇傭?qū)＜业馁Y本。這將促進資本和專業(yè)人才的投入和實現(xiàn)“共享”，要與聯(lián)合起來推動中國企業(yè)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。合作伙伴管理體系的建立可以有助于更密切人力資源之間的關系。進一步充實、有序、高效的內(nèi)部管理人力資源，充分利用。建立企業(yè)合伙制,需要我們做好企業(yè)價值合理評估,價值合理創(chuàng)造,價值合理分配。在制定做企業(yè)合伙制時需要同時明確重點法律上的企業(yè)合伙制和法律管理上的企業(yè)合伙制不同,一種可能是法律合伙制的企業(yè),一種可能是法律管理上的企業(yè)合伙人制。人才管理伙伴關系的根本業(yè)務設置了"三種關系",“一個原則”未來發(fā)展戰(zhàn)略的長期保障重要性的基礎上,通過公正、有效的聯(lián)系機制,人才和社會資本的服務器之間的勞動關系的。通過基層組織改革，我們可以實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“平臺”和“生態(tài)系統(tǒng)”的基本模式，重構(gòu)地方操作系統(tǒng)人才與基層組織的工作關系;分布式的人才管理系統(tǒng)，可以重構(gòu)企業(yè)OS人才與終端OS負責人的工作關系，使人才管理更合理;建立合伙人選擇管理機制和人才外流管理機制，保證了"誰創(chuàng)造，誰共享"，也充分體現(xiàn)了對人才的尊重。傳統(tǒng)的員工雇傭管理模式和獎勵制度是基本期間獎金、手續(xù)費的最終基本優(yōu)惠。漲薪獎金的管理模式主要體現(xiàn)在中國傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬增益機制中。股東可以首先就公司的目