戰(zhàn)略管理：思維與要徑 第5版 教案全套 黃旭 第1-10章　戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維-數(shù)字化戰(zhàn)略：數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)數(shù)字能力與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

PAGEPAGE3第1章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解戰(zhàn)略的涵義與特征；明確戰(zhàn)略管理的過程、任務(wù)及層次；領(lǐng)會(huì)兩種戰(zhàn)略思維模式；了解戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展；知曉戰(zhàn)略管理的主要流派。1.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征1.戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略，通常被認(rèn)為是在對(duì)抗條件下，克敵制勝的智慧和藝術(shù)。戰(zhàn)略一詞起源于中國的兵法，指將帥的智謀；在西方，英文中“Strategy”一詞起源于希臘語“Strategos”，其原意是“將軍”。先是指“將帥”本身，之后強(qiáng)調(diào)“指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)”。著名戰(zhàn)略學(xué)者所言“戰(zhàn)略”內(nèi)涵：錢德勒（AlfredChandler）。安索夫（H·IgorAnsoff）。明茲伯格（Herry·Mintzberg）。大前研一（KenichiOhmae）。德魯克（Peter.Drucker）。吳思華。巴尼（JayBarney）。綜上所述，所謂戰(zhàn)略，是企業(yè)為獲取或提升競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對(duì)經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值。2.戰(zhàn)略的特征在《孫子兵法·謀攻篇》中提出了“五勝”，其中道出了戰(zhàn)略所蘊(yùn)涵的特點(diǎn)。概括起來，戰(zhàn)略具有四個(gè)特征，即取舍、效能、重大與長遠(yuǎn)。注重取舍（Makingchoicesaboutwhattodoandwhatnottodo）聚焦效能（Focusingonwhethertheorganizationis“doingtherightthings”）強(qiáng)調(diào)重大（Askingandworkingontoughquestions）關(guān)注長遠(yuǎn)（Seekinginsight）3.商業(yè)模式通常而言，商業(yè)模式，即企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其客戶價(jià)值的最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)部資源和外部相關(guān)要素進(jìn)行有效整合，形成一個(gè)完整、高效率的、具有獨(dú)特核心競爭力的企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)的實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)達(dá)到企業(yè)持續(xù)盈利目標(biāo)的整體方案。（1）商業(yè)模式的含義商業(yè)模式來自企業(yè)界的實(shí)踐，其理論基礎(chǔ)來源較多，這是由于商業(yè)模式其本身就是由綜合概念而來。關(guān)于商業(yè)模式的定義，許多學(xué)者有自己的看法，目前尚未形成統(tǒng)一的權(quán)威解釋，歸納起來大致可以分為三類。運(yùn)營模式論。價(jià)值創(chuàng)造模式論。體系論。三類理論分別從不同的視角闡述商業(yè)模式的內(nèi)涵。運(yùn)營模式論從企業(yè)運(yùn)營的角度切入，認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境變化合理配置內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)盈利的方式。價(jià)值創(chuàng)造模式論站在價(jià)值創(chuàng)造的視角來考察商業(yè)模式，強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的決定性來源。體系論強(qiáng)調(diào)了商業(yè)模式的綜合性，從各個(gè)維度更廣泛地解釋商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)。綜合三種視角，可以提取商業(yè)模式的三個(gè)重要特征：商業(yè)模式涉及到一系列運(yùn)營活動(dòng)；商業(yè)模式核心內(nèi)容是客戶價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值獲取；商業(yè)模式描述的是構(gòu)成要素之間的一個(gè)架構(gòu)。（2）商業(yè)模式的構(gòu)成要素明確商業(yè)模式組成要素能夠幫助描述和幫助理解商業(yè)模式的概念，為研究和分析商業(yè)模式提供一個(gè)基礎(chǔ)，同時(shí)有利于商業(yè)模式分析框架的建立和應(yīng)用。不同學(xué)者對(duì)商業(yè)模式組成要素的理解在層次和數(shù)量上都有很大不同。較具代表性的是奧斯特瓦德和皮尼厄提出的商業(yè)模式畫布模型，他們把商業(yè)模式要素分為產(chǎn)品和服務(wù)、客戶界面、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)狀況四個(gè)方面，這四個(gè)方面又包括價(jià)值取向、目標(biāo)客戶、銷售渠道、客戶關(guān)系、資源配置、關(guān)鍵活動(dòng)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、盈利模式9個(gè)子元素，構(gòu)成了一個(gè)商業(yè)模式的基本架構(gòu)模板。1.2戰(zhàn)略管理的含義、過程任務(wù)及層次1.戰(zhàn)略管理的含義通常認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是涉及對(duì)有關(guān)企業(yè)或組織未來發(fā)展的方向和范圍做出決策和決策的實(shí)施，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩方面。其中，戰(zhàn)略制定又可以進(jìn)一步分解為“戰(zhàn)略分析”與“戰(zhàn)略選擇”。戰(zhàn)略制定著眼于“做正確的事”（doingtherightthings），而戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)注的是“將正確的事做得更有效率”（doingtherightthingsright）。由于管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性的特點(diǎn)，基于此，戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是“如何讓人愉快、高效地做正確的事”。戰(zhàn)略管理研究的就是如何處理好高效、愉快和正確這三者之間的關(guān)系[34]。2.戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理是管理企業(yè)或組織整個(gè)戰(zhàn)略的形成及執(zhí)行的過程。因而戰(zhàn)略管理過程，由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實(shí)施三部分構(gòu)成：（1）戰(zhàn)略分析確立愿景或使命與目標(biāo)。分析外部環(huán)境。評(píng)估內(nèi)部資源與能力。（2）戰(zhàn)略選擇提出戰(zhàn)略方案。評(píng)估戰(zhàn)略方案。選擇戰(zhàn)略方案。（3）戰(zhàn)略實(shí)施調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)。規(guī)劃與配置資源。管理戰(zhàn)略變革與轉(zhuǎn)型。3.戰(zhàn)略管理的任務(wù)作為戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)，實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的“可做什么”、“該作什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果。 值得注意的是，在界定“可做什么”、“該作什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”時(shí)，企業(yè)常常陷入什么是“不可做”、“不該做”、“不能做”、“不想做”及“不敢做”的困惑。而只有真正清楚了這些問題，企業(yè)才有可能更加明確戰(zhàn)略上的別無選擇和相機(jī)而動(dòng)。4.戰(zhàn)略管理的層次基于企業(yè)管理的層級(jí)原理，企業(yè)戰(zhàn)略也是分層次的。一個(gè)多元化經(jīng)營的大型企業(yè)而言，與其公司層、業(yè)務(wù)層與職能層相對(duì)應(yīng)而言，企業(yè)戰(zhàn)略也可分為三個(gè)層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略（Corporate-levelStrategy）、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business-levelStrategy）和職能層戰(zhàn)略（Functional-levelStrategy）。（1）公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略或總體戰(zhàn)略(CorporateStrategy)，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)包括以下三方面的內(nèi)容：強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。對(duì)公司的多市場范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界限和垂直界限。強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級(jí)制度中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)。（2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略又稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（BusinessStrategy），它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個(gè)特定的市場上展開有效的競爭，取得競爭優(yōu)勢而制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit，簡稱SBU），作為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)單元，是指其產(chǎn)品和服務(wù)有著不同于其他SBU的外部市場[36]。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。（3）職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略又稱為職能戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy），屬于企業(yè)運(yùn)營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹實(shí)施總體及競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)各主要職能部門制定的戰(zhàn)略。一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持總體及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.3獲取超額利潤的基本戰(zhàn)略思維模式戰(zhàn)略管理的一個(gè)基本的命題是：如何獲取超額利潤？兩種基本的戰(zhàn)略思維模式：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式和資源結(jié)構(gòu)模式。即“機(jī)會(huì)決定”的模式，與“資源與能力決定”的模式。1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式：I/O模式產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式（I/O模式）認(rèn)為，超額利潤是一種“機(jī)會(huì)帶動(dòng)”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于外部環(huán)境，也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來自于企業(yè)所處的外部環(huán)境，而其中最重要的是與企業(yè)所選的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)相關(guān)的因素。四個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)條件：外部環(huán)境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰(zhàn)略方案；在同一產(chǎn)業(yè)競爭的大多數(shù)公司擁有相類似的資源，并且采取相似的戰(zhàn)略；即使公司間存在資源的差異，隨著資源的自由流動(dòng)，這種差異性會(huì)逐漸變小；組織的決策者是理性的，致力于追求利潤的最大化。以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略建立的步驟：分析企業(yè)的外部環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)境；選擇具有超額利潤潛力的產(chǎn)業(yè)；對(duì)該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入分析后，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源，制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略；購買或培育實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的資產(chǎn)和關(guān)鍵技能；推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施，獲取超額利潤。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式對(duì)于機(jī)會(huì)多而競爭不激烈的環(huán)境下有較好的適用性。2.資源結(jié)構(gòu)模式：RBT模式資源結(jié)構(gòu)模式（RBT模式）認(rèn)為，超額利潤是一種“能力帶動(dòng)”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于組織擁有不同的資源和能力，也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率在很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部資源和能力特點(diǎn)。資源結(jié)構(gòu)模式有以下經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)條件：獲得高于平均水平的投資收益率是因?yàn)槠洫?dú)特資源和能力；資源和能力難以模仿和轉(zhuǎn)移。以資源結(jié)構(gòu)模式為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略建立的步驟：分析企業(yè)內(nèi)部的資源，確定在產(chǎn)業(yè)中相對(duì)其他競爭者的優(yōu)勢和劣勢；確定企業(yè)已有的能力；分析企業(yè)有哪些具有競爭優(yōu)勢的能力；選擇能獲取超額利潤的有潛力的產(chǎn)業(yè)；（制定戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的市場機(jī)會(huì)，賺取超額利潤。資源結(jié)構(gòu)模式對(duì)于機(jī)會(huì)有限而競爭激烈的環(huán)境有一定的適用性。1.4戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的從起源到發(fā)展至今，大致經(jīng)歷了萌芽期、認(rèn)知期、繁榮期及現(xiàn)代期四個(gè)時(shí)期。隨著世界政治經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與競爭水平的提升，圍繞戰(zhàn)略是如何形成的研究，也在進(jìn)一步深入與拓展。1.戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展戰(zhàn)略管理理論，從其發(fā)展順序來看，大致經(jīng)過了以下三個(gè)階段的演變：以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論以及以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論，等等。（1）以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論1962年，美國管理學(xué)家錢德勒（AlfredChandler）出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕。在這部著作中，錢德勒率先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念，并首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)三者之間的相互關(guān)系。設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物是哈佛商學(xué)院教授安德魯斯（KennethR.Andrews）與倫德（Learned），在1969年出版的《經(jīng)營政策》一書中，首次推出SWOT模型分析架構(gòu)。計(jì)劃學(xué)派是與設(shè)計(jì)學(xué)派幾乎同時(shí)產(chǎn)生的，其代表人物是美國管理學(xué)家安索夫。安索夫出版了《公司戰(zhàn)略》一書，率先以公司戰(zhàn)略為書名，標(biāo)志著計(jì)劃學(xué)派的形成。幾要點(diǎn)：⑴企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境：⑵企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率與贏利；⑶企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)。（2）以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論20世紀(jì)80年代邁克爾·波特（MichaelEPorter）的競爭戰(zhàn)略理論在一定程度上彌補(bǔ)了經(jīng)典戰(zhàn)略理論在企業(yè)競爭環(huán)境分析和選擇上的不足。他在產(chǎn)業(yè)組織理論的結(jié)構(gòu)（S）—行為（C）—績效（P）分析范式的基礎(chǔ)上，波特提出了“五種競爭力量”和“三種通用競爭戰(zhàn)略”，即是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。與經(jīng)典戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論在分析產(chǎn)業(yè)（市場）競爭環(huán)境上有了很大進(jìn)步，強(qiáng)調(diào)了在分析產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上制定競爭戰(zhàn)略的重要性，并系統(tǒng)的提出了競爭優(yōu)勢的理論框架和可操作的分析工具。（3）以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論Selznick（1957）提出了“獨(dú)特能力”這一概念，標(biāo)志著RBT萌芽以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點(diǎn)的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，資源基礎(chǔ)觀念(RBV)、資源基礎(chǔ)理論（RBT），以及以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競爭力理論在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)蘊(yùn)而生，越來越受到學(xué)術(shù)界的重視，并發(fā)展成為90年代戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中的主要理論前沿之一。Prahalad&Hamel（1990）認(rèn)為，所謂“核心競爭力”是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。核心競爭力理論是基于以下理論假設(shè)：⑴每個(gè)組織都擁有自己獨(dú)特的資源和能力，這是組織利潤的源泉和制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；⑵在同一產(chǎn)業(yè)中競爭的企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力；⑶資源不能在組織間自由流動(dòng)，正是這種資源的差異性構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。Barney（1991）認(rèn)為，所謂“競爭優(yōu)勢”是“該公司目前與潛在競爭對(duì)手，無法同步執(zhí)行該公司現(xiàn)在所執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略”?！俺掷m(xù)競爭優(yōu)勢”，指“該公司目前與潛在競爭對(duì)手不僅無法與該公司同步執(zhí)行公司現(xiàn)在所執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略，同時(shí)也無法復(fù)制并取得該項(xiàng)公司在此項(xiàng)戰(zhàn)略中所獲得的利益”。（4）戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性及動(dòng)態(tài)化的日益增大，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論的一個(gè)新的熱點(diǎn)。動(dòng)態(tài)能力、知識(shí)基礎(chǔ)、戰(zhàn)略聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)型組織，超競爭等理論相繼出現(xiàn)。動(dòng)態(tài)能力理論熊彼特（J.A.Schumpeter）提出“創(chuàng)造性毀滅”；戴維尼（D’Aveni）提出“超級(jí)競爭”；提斯（Teece）等提出“動(dòng)態(tài)能力”的概念及框架。提斯（1997）認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)整合、建立和再配置內(nèi)外部資源以適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力。動(dòng)態(tài)能力的根本作用體現(xiàn)在創(chuàng)造并維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。時(shí)至今日，動(dòng)態(tài)能力的研究仍然是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一個(gè)主導(dǎo)范式，并逐漸滲透到市場營銷和國際商務(wù)等文獻(xiàn)中（如Teece，2014）。知識(shí)管理理論“知識(shí)基礎(chǔ)理論”（KBT）衍生自“資源基礎(chǔ)理論”（RBT），但KBT強(qiáng)化了知識(shí)的重要性，并且將知識(shí)視為企業(yè)內(nèi)部最主要的資源。知識(shí)管理是由傳統(tǒng)的技術(shù)、方法等不同階段產(chǎn)生的管理形態(tài)，上升抽象為一種核心的理念式管理，將企業(yè)最具有特征值的部分——“企業(yè)知識(shí)”，作為核心的“知識(shí)資產(chǎn)”及核心競爭力基礎(chǔ)來對(duì)待，從“企業(yè)知識(shí)”這個(gè)核心概念出發(fā)，對(duì)其進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)范、歸集、運(yùn)用、交流、考核和更新，將組織成員定義為“知識(shí)員工”，使其最大限度地發(fā)揮自主性與能動(dòng)性，使組織內(nèi)部無形的管理通道經(jīng)過“知識(shí)規(guī)范”的“過濾器”，進(jìn)入到一個(gè)可控的有形的狀態(tài)中來，使企業(yè)中“不可言說”的最深層次的能力結(jié)構(gòu)為“知識(shí)管理能力”，進(jìn)一步凝結(jié)產(chǎn)生“企業(yè)知識(shí)力”這一使得組織具有最鮮明區(qū)隔標(biāo)志的核心競爭力。邊緣競爭戰(zhàn)略理論美國兩位女學(xué)者布朗（Brown）和艾森哈特（Eisenhardt）在1998年出版的《邊緣競爭》一書中，論述了一種新的開創(chuàng)性的戰(zhàn)略——“邊緣競爭”,為戰(zhàn)略管理理論研究開啟了新的視野。該書針對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)和管理界帶來的新的問題，該理論吸收了環(huán)境復(fù)雜性理論(ComplexityTheory)和進(jìn)化理論(EvolutionaryTheory)等前沿理論，并對(duì)分布于全球的12家企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查和深入研究。邊緣戰(zhàn)略的核心，在于利用變革的動(dòng)態(tài)本質(zhì)來構(gòu)建一系列的競爭優(yōu)勢。它力圖捕捉無序平衡的邊緣狀態(tài)，使得公司在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態(tài)。熟練的掌握了邊緣競爭的時(shí)間邊緣的平衡方法之后，管理人員便可避免單純的市場反應(yīng)，設(shè)定自己的變革節(jié)拍，迫使競爭對(duì)手跟隨自己的戰(zhàn)略方向，從而控制市場的競爭格局。創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略理論數(shù)字化時(shí)代的戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理的主要流派面對(duì)戰(zhàn)略管理研究學(xué)派呈現(xiàn)出的“盲人摸象”的局面，1999年亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）梳理了十大學(xué)派：（1）設(shè)計(jì)學(xué)派（\o"TheDesignSchool"TheDesignSchool）設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是外部環(huán)境中的機(jī)遇與企業(yè)的資源能力之間的匹配，它是一個(gè)有意識(shí)的、深思熟慮的思維過程，是\o"首席執(zhí)行官"首席執(zhí)行官有意識(shí)的但非正式的構(gòu)想過程。首席執(zhí)行官就是戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略形成的模式必須保持簡單明了。該學(xué)派建立了著名的\o"SWOT模型"SWOT模型,該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機(jī)會(huì)以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關(guān)系對(duì)\o"制定戰(zhàn)略"制定戰(zhàn)略的重要性。（2）計(jì)劃學(xué)派（ThePlanningSchool）計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成是一個(gè)受到控制的、有意識(shí)的、規(guī)范化的過程；戰(zhàn)略行為是對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。這一過程被分解成清晰的步驟，并有分析技術(shù)來支持，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確制定出來，以便于通過細(xì)致的目標(biāo)、預(yù)算、程序和各種經(jīng)營計(jì)劃來得到貫徹。(3)定位學(xué)派（ThePositioningSchool）定位學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)競爭地位。戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)，是選擇最有贏利潛力的行業(yè)以及如何在已經(jīng)選定的行業(yè)中自我定位。該學(xué)派為企業(yè)提供了“五力模型”、“價(jià)值鏈”等一系列分析技巧，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點(diǎn)的競爭戰(zhàn)略。(4)企業(yè)家學(xué)派（TheEntrepreneurialSchool）企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略不是集體智慧的結(jié)晶，而是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人思考出來的產(chǎn)物。因而該學(xué)派認(rèn)為具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)家學(xué)派最大特征：在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。（5）認(rèn)知學(xué)派（TheCognitiveSchool）認(rèn)知學(xué)派認(rèn)為：認(rèn)識(shí)是無序的；認(rèn)識(shí)是信息處理的過程；認(rèn)知是制圖過程；認(rèn)識(shí)是概念形成過程；認(rèn)識(shí)是構(gòu)建過程。該學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略形成過程是一個(gè)精神活動(dòng)過程，是戰(zhàn)略決策者認(rèn)知的基本過程。不僅是一理性思維過程，而且包括一定的非理性思維。（6）學(xué)習(xí)學(xué)派（TheLearningSchool）學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，組織環(huán)境具有的復(fù)雜和難以預(yù)測的特性，戰(zhàn)略的制定首先必須采取不斷學(xué)習(xí)的過程。戰(zhàn)略是一個(gè)共同學(xué)習(xí)的過程，學(xué)習(xí)以應(yīng)急的方式進(jìn)行，在管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程可能出現(xiàn)新戰(zhàn)略。在這一過程中，戰(zhàn)略制定和實(shí)施的界限變得模糊不清。（7）權(quán)力學(xué)派（ThePowerSchool）權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是一個(gè)受到權(quán)力影響的過程，戰(zhàn)略制定是有關(guān)權(quán)力的。它強(qiáng)調(diào)權(quán)力和政治手段應(yīng)用于戰(zhàn)略談判以利于獲得特殊利益，戰(zhàn)略制定是有關(guān)政治、權(quán)力和利益的較量。但受其影響，會(huì)致使組織的戰(zhàn)略，因政治與權(quán)力的混戰(zhàn)而錯(cuò)失良機(jī)，出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。（8）文化學(xué)派（TheCulturalSchool）文化學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互的過程；個(gè)人通過文化潛移默化適應(yīng)過程；組織成員只能部分描述鞏固著的組織文化信念，建立在組織成員的共同信念和價(jià)值觀的基礎(chǔ)之上的；戰(zhàn)略采取觀念而非立場的形式；組織觀念體系不鼓勵(lì)戰(zhàn)略改變。文化學(xué)派的研究主要集中在文化對(duì)決策風(fēng)格的影響、阻止戰(zhàn)略變革、克服文化對(duì)戰(zhàn)略變革的阻礙、建立企業(yè)主導(dǎo)價(jià)值觀和解決文化沖突等方面。（9）環(huán)境學(xué)派（TheEnvironmentalSchool）環(huán)境學(xué)派認(rèn)為，環(huán)境作為一種綜合力量是企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中的中心角色，企業(yè)必須適應(yīng)這些力量。拒絕適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)終將死亡。在環(huán)境學(xué)派看來，不存在“最好的方法”來管理組織，組織要做的就是根據(jù)不同的情境去應(yīng)對(duì)。（10）結(jié)構(gòu)學(xué)派（TheConfigurationSchool）該學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)化的過程。主要代表人物是\o"亨利·明茨博格"亨利·明茨博格。結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為：組織可被描述為某種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)；這種結(jié)構(gòu)可被偶然因素影響向另一結(jié)構(gòu)的飛躍；結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變有某種周期；戰(zhàn)略最后采取的模式都是依自己的時(shí)間和情形出現(xiàn)。結(jié)構(gòu)學(xué)派給戰(zhàn)略形成帶來了秩序，尤其是有眾多的文獻(xiàn)和實(shí)踐活動(dòng)。十大戰(zhàn)略學(xué)派戰(zhàn)略學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略形成的看法設(shè)計(jì)學(xué)派概念的過程計(jì)劃學(xué)派正式的過程定位學(xué)派分析的過程企業(yè)家學(xué)派預(yù)測的過程認(rèn)知學(xué)派心理的過程學(xué)習(xí)學(xué)派應(yīng)急的過程權(quán)力學(xué)派協(xié)商的過程文化學(xué)派集體思維的過程環(huán)境學(xué)派反應(yīng)過程結(jié)構(gòu)學(xué)派變革的過程第2章戰(zhàn)略導(dǎo)航：使命、愿景與目標(biāo)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)使命的內(nèi)涵及重要性；了解企業(yè)使命確立的基本要求和使命陳述要素；領(lǐng)會(huì)企業(yè)愿景的涵義與內(nèi)容構(gòu)成；了解企業(yè)使命與愿景的異同；掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的類型。2.1企業(yè)使命1.企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命（Mission），是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價(jià)值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)形成和存在的根本目的；企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)；企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)涵能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會(huì)形成于企業(yè)的使命陳述（missionstatement），具體而言企業(yè)使命(mission)又通常包含兩方面的內(nèi)容，企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。企業(yè)哲學(xué)（philosophy）——是指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)宗旨（purpose）——規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。2.企業(yè)使命的重要性負(fù)責(zé)描述企業(yè)使命的高層管理者和董事會(huì)試圖為公司提供一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的確立和決策的制定打下基礎(chǔ)。企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明方向。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)。3.企業(yè)使命的確立（1）使命陳述表述的要求使命表述陳述要體現(xiàn)企業(yè)特色，如企業(yè)目前是怎樣組織？希望成為怎樣組織？如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征？使命陳述反映了企業(yè)家個(gè)性，是企業(yè)家人格及價(jià)值的折射，需要量體定做。使命陳述不能僅靠外部策劃。使命陳述需要體現(xiàn)企業(yè)深層價(jià)值。使命陳述應(yīng)該從直覺上升為理性思考，并不斷自我發(fā)展，讓員工通過實(shí)踐去充實(shí)和完善使命。絕大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)陳述都以高度抽象的形式進(jìn)行表達(dá)?；\統(tǒng)的確具有其優(yōu)點(diǎn)。任務(wù)陳述不是為了表達(dá)具體的結(jié)局。而是為了指導(dǎo)企業(yè)，提供激勵(lì)，樹立方向、形象、基調(diào)和宗旨。過分細(xì)致會(huì)產(chǎn)生消極的效果，因?yàn)榫唧w的細(xì)節(jié)容易招致反對(duì)。（2）使命陳述的三種導(dǎo)向已有研究認(rèn)為，使命陳述的內(nèi)容要素可以分為三種導(dǎo)向類型：行為導(dǎo)向、利益相關(guān)者導(dǎo)向及競爭導(dǎo)向。行為導(dǎo)向，闡述了指導(dǎo)企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀。利益相關(guān)者導(dǎo)向，表達(dá)出對(duì)利益相關(guān)者得失的關(guān)注。競爭導(dǎo)向，向外界闡述了企業(yè)面臨的競爭情況，指出企業(yè)在哪些方面競爭，自身優(yōu)勢以及領(lǐng)先于競爭對(duì)手的技術(shù)。（23）使命陳述的構(gòu)成要素不同企業(yè)的使命陳述在長度、內(nèi)容和形式等方面常常不同，即使在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，也會(huì)因內(nèi)部資源狀況和外部環(huán)境的變化而改變。企業(yè)使命陳述的主要目的是在于表達(dá)目前企業(yè)做什么，因此，企業(yè)使命不一定是越長越好，只要能清晰的表述企業(yè)的“有所為，有所不為”便算是一個(gè)好的使命宣言。（34）使命陳述的寬窄界定企業(yè)在成長初期，其宗旨或使命比較簡單，大致局限在經(jīng)營范圍的陳述上。但是，隨著企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展和壯大起來以后，企業(yè)使命或宗旨就會(huì)逐步完善和成熟起來。凡是成功的企業(yè)，其必定有一個(gè)有效的企業(yè)使命，要制定有效的企業(yè)使命須滿足三點(diǎn)：第一，使用性原則。第二，使命必須體現(xiàn)企業(yè)的深層次的目的。第三，必須易于理解和便于記憶。（4）確定主要經(jīng)營領(lǐng)域萊維特在其《營銷近視》一文中提出，企業(yè)的市場定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更重要。（5）創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)有的文化，文化是企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)的特殊方式。企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體員工遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。企業(yè)文化不僅對(duì)本企業(yè)將產(chǎn)生巨大作用，還會(huì)不斷地向社會(huì)周圍傳播和輻射。2.2企業(yè)愿景1.企業(yè)愿景的內(nèi)涵“企業(yè)愿景”是企業(yè)未來的一副前進(jìn)藍(lán)圖，是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計(jì)劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個(gè)主要成分：核心經(jīng)營理念和生動(dòng)的未來前景?！昂诵慕?jīng)營理念”界定了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖冢弧吧鷦?dòng)的未來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西——是那些需要經(jīng)過明顯的改變和發(fā)展才能達(dá)到的東西，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。企業(yè)使命與愿景成為企業(yè)戰(zhàn)略變革的導(dǎo)航圖。核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含核心價(jià)值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價(jià)值觀念與存在的理由。（1）核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是一個(gè)組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時(shí)間而改變的指導(dǎo)原則。核心價(jià)值觀無需外界的評(píng)判，它對(duì)于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價(jià)值和重要性。（2）核心目的。核心經(jīng)營理念的第二個(gè)成分是核心目的，是組織存在的理由。有效的目的反映了人們?cè)诮M織中從事工作的理想動(dòng)力。它并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標(biāo)客戶，它抓住的是組織的靈魂。生動(dòng)的未來前景愿景規(guī)劃框架中的第二個(gè)部分，是生動(dòng)的未來前景。生動(dòng)的未來前景包括兩個(gè)部分：大膽的目標(biāo)和生動(dòng)的描述：它包括兩個(gè)部分：（1）愿景目標(biāo)，一個(gè)10年——30年實(shí)現(xiàn)的大膽目標(biāo)，；（2）生動(dòng)的描述，一個(gè)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將會(huì)是什么樣子的生動(dòng)描述?！吧鷦?dòng)的未來前景”這種表達(dá)有些難理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動(dòng)的、真實(shí)的東西；另一方面，它又包括了還沒有到來的時(shí)間，諸如夢想、希望和渴求。生動(dòng)的未來前景包括兩個(gè)部分：大膽的目標(biāo)和生動(dòng)的描述。2.創(chuàng)建開發(fā)企業(yè)愿景(1)在開發(fā)創(chuàng)建愿景之前應(yīng)對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行思考：內(nèi)各部門描繪企業(yè)整體及本部門未來目標(biāo)各部門提出自己認(rèn)識(shí)的愿景共同決定企業(yè)愿景評(píng)估愿景取得各部門對(duì)愿景的承諾(2)以下的問題仍就值得對(duì)之進(jìn)行關(guān)注：我們所在的市場競爭區(qū)域正在或?qū)⒁l(fā)生什么變化？這些變化對(duì)我們未來的行動(dòng)有何影響？我們應(yīng)該準(zhǔn)備滿足哪些新的或不同的顧客需要？我們應(yīng)關(guān)注哪些新的細(xì)分市場？我們應(yīng)追求哪些新的地區(qū)或產(chǎn)品市場？公司業(yè)務(wù)在5年后將是什么樣子？我們應(yīng)試圖成為什么樣的公司？怎樣使公司創(chuàng)造性的迎接未來競爭的挑戰(zhàn)？(3)共同愿景應(yīng)當(dāng)具備以下主要特征簡單易懂有吸引力有助于建立一整套的標(biāo)準(zhǔn)具有可操作性3.企業(yè)使命與愿景的異同企業(yè)的使命和企業(yè)的愿景有其差別，亦有其相互聯(lián)系的地方。整體而言，從抽象性來看，使命較為抽象，愿景較為具體。從所涉及的時(shí)間看，使命較為長期，往往是代表企業(yè)最終的遠(yuǎn)大理想；而愿景比較短期，往往指一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)所希望變成的狀態(tài)?；蛘哒f企業(yè)使命代表一種終身努力的方向和在根本價(jià)值上的執(zhí)著與堅(jiān)持，而愿景應(yīng)該是一種企業(yè)階段性的期許。比起使命來，愿景比較明確具體；但比起一般目標(biāo)來，愿景又相對(duì)比較長期、廣泛和具有整體考慮。對(duì)于很多企業(yè)而言，往往使命、愿景與目標(biāo)是同時(shí)并存的。具體而言，二者不同之處在于：（1）企業(yè)愿景與企業(yè)使命相比，前者更傾向于以企業(yè)的未來為導(dǎo)向（Futureoriented），“愿景”是公司未來的一副前進(jìn)藍(lán)圖——公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置，公司計(jì)劃發(fā)展的能力。即：我們想要進(jìn)入的業(yè)務(wù)、我們的前進(jìn)方向、我們想要?jiǎng)?chuàng)造的組織類型。因而“愿景”表示的是“我們想成為什么”，企業(yè)未來可能的和人們所期望的、所渴望的狀態(tài)；而使命則表明企業(yè)現(xiàn)在的狀況，指出當(dāng)前的目的、任務(wù)、承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任等。（2）企業(yè)使命一般要對(duì)外公開宣布，便于社會(huì)了解和實(shí)施監(jiān)督；愿景則往往只在內(nèi)部公開，發(fā)揮激勵(lì)員工和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向的作用，并不向外公布。二者的聯(lián)系在于：企業(yè)的使命是原景的起點(diǎn)，愿景的確定又必須從使命出發(fā)，使命成為愿景的一個(gè)組成部分。2.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)1.企業(yè)目標(biāo)的含義和作用企業(yè)目標(biāo)的含義企業(yè)目標(biāo)（Objective）就是在一定時(shí)期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個(gè)預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)目標(biāo)的作用推動(dòng)力作用。向心力作用。激勵(lì)力作用。（3）建立目標(biāo)需考慮的因素盈利能力。用利潤額、銷售利潤率、每股平均收益等指標(biāo)來表示。市場。用市場占有率、銷售量和銷售收入來表示。生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本等來表示。產(chǎn)品。用產(chǎn)品線、產(chǎn)品的銷售收入和盈利能力，開發(fā)新產(chǎn)品的完成期限等來表示。財(cái)力資源。用資本結(jié)構(gòu)、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng)資本、紅利償付、集資期限等來表示。物質(zhì)設(shè)施。用生產(chǎn)能力、工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量等表示。研究開發(fā)。用完成的項(xiàng)目或花費(fèi)的費(fèi)用等來表示。組織結(jié)構(gòu)與活動(dòng)。用將實(shí)行的改革或?qū)⒊袚?dān)的項(xiàng)目來表示。人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示。顧客服務(wù)。用交貨期或顧客不滿程度來表示。社會(huì)責(zé)任。用活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助等來表示。2.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義和特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值。從狹義上看，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不包含在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成之中，它既是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施要達(dá)到的結(jié)果。其特點(diǎn)主要包含五個(gè)方面:S（Specific）—明確性：M（Measurable）—衡量性。A（Attainable）—實(shí)現(xiàn)性。R（Relevant）—相關(guān)性。T（Time—based）—時(shí)限性。3.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立(1)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)體系是由各不同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成的，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能的具體體現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)增強(qiáng)其市場地位、競爭活力和未來經(jīng)營前景的結(jié)果。(2)戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的原則和要求制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則。包括：平衡性原則；：不同利益主體之間的平衡；近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)之間的平衡；企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。權(quán)變?cè)瓌t；：企業(yè)根據(jù)不同的外界情況，制訂出多種備選方案。定性定量結(jié)合原則：既要有數(shù)量的指標(biāo)，又要有定性的指標(biāo)。(3)戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的基本要求建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系的基本要求。比較全面、詳細(xì)，又能突出重點(diǎn)；先進(jìn)合理，積極可靠，適當(dāng)留有余地；各類別、各部門、崗位的目標(biāo)可相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致。應(yīng)注意建立目標(biāo)同選擇戰(zhàn)略之間的關(guān)系。從理論上說，建立目標(biāo)無疑應(yīng)在選擇戰(zhàn)略之前，即在戰(zhàn)略調(diào)研的基礎(chǔ)上先制定長期的經(jīng)營目標(biāo)，然后再考慮選擇哪些戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。（3）平衡記計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理的一個(gè)有效的工具。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法必須融入組織所有級(jí)別雇員的信息系統(tǒng)。一線雇員必須了解自己的決策和行動(dòng)的財(cái)務(wù)后果；高級(jí)經(jīng)理必須了解長期財(cái)務(wù)成功的各種因素。平衡記計(jì)分卡將經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和衡量方法。有些方法標(biāo)志著對(duì)有關(guān)股東和客戶的外部衡量方法和有關(guān)重要的經(jīng)營過程、技術(shù)革新和學(xué)習(xí)及成長的內(nèi)部衡量方法的兼顧。即以往工作的結(jié)果和推動(dòng)未來績效的衡量方法的兼顧。平衡計(jì)分卡該卡還兼顧客觀的、其數(shù)量易于估計(jì)的結(jié)果的衡量和主觀的、帶有一定判斷性的、績效驅(qū)動(dòng)的因素。第3章外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與產(chǎn)業(yè)競爭本章學(xué)習(xí)目標(biāo):了解外部環(huán)境分析目的及分析思路；領(lǐng)會(huì)宏觀及行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容；定義并描述企業(yè)宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的各項(xiàng)因素；鑒別五種競爭力量，明確其對(duì)企業(yè)盈利潛力的影響；理解關(guān)鍵成功因素對(duì)企業(yè)競爭行為的影響；掌握外部環(huán)境分析的基本方法；熟練掌握EFE矩陣分析法和CPM矩陣分析法。3.1外部環(huán)境分析的重要性和目標(biāo)1.外部環(huán)境分析的重要性外部環(huán)境分析對(duì)于戰(zhàn)略決策的重要性具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）外部環(huán)境分析是制定企業(yè)戰(zhàn)略的根本前提。外部環(huán)境分析對(duì)戰(zhàn)略的制定的必要步驟，是企業(yè)戰(zhàn)略制定的根本前提。如果企業(yè)不能敏銳地洞察到未來一個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵環(huán)境因素的話，就談不上在戰(zhàn)略上加以應(yīng)對(duì)與做出積極有效的反應(yīng)。（2）外部環(huán)境分析是企業(yè)經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)是做出科學(xué)、合理的決策，而領(lǐng)導(dǎo)者的決策過程一般都是從對(duì)外部環(huán)境的機(jī)遇與不利的估計(jì)開始的，可以說外部環(huán)境分析的正確與否，直接關(guān)系到企業(yè)決策層對(duì)企業(yè)投資方向、營銷策略、公共關(guān)系等一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)決策的成敗。（3）外部環(huán)境分析有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會(huì)。洞察與捕捉新的市場機(jī)會(huì)從戰(zhàn)略分析開始。善于細(xì)致地分析外部環(huán)境的企業(yè)，有助于抓住機(jī)會(huì)，化解威脅，在競爭中求生存、在變化中謀穩(wěn)定、在經(jīng)營中創(chuàng)效益，運(yùn)籌帷幄，把握未來。2.外部環(huán)境分析的目的（1）判明關(guān)鍵環(huán)境力量及其對(duì)企業(yè)的影響；（2）預(yù)測其發(fā)展趨勢；（3）判明企業(yè)目前及將要面臨的機(jī)會(huì)和威脅。3.2宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)帶來機(jī)會(huì)或者造成威脅的主要社會(huì)力量，他們直接或者間接的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略管理。分析宏觀環(huán)境的一個(gè)重要工具是PESTG分析模型。1．政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境對(duì)企業(yè)來說是不可控的，并且?guī)в袕?qiáng)制性的約束力。企業(yè)通常無法改變，而只能無條件的服從。在分析政治法律環(huán)境時(shí)，以下兩個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素值得我們關(guān)注：（1）政府的雙重身份；（2）法律法規(guī)的日益完善。2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況即國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、生產(chǎn)力布局、人口因素、市場發(fā)育程度、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等。衡量這些因素的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有：國民生產(chǎn)總值，價(jià)格指數(shù)，消費(fèi)模式，居民可支配收入，利率，匯率等國家貨幣和財(cái)政政策。3．社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境是指一個(gè)國家和地區(qū)的社會(huì)結(jié)構(gòu)、人口分布、文化傳統(tǒng)、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價(jià)值觀等因素的形成與變動(dòng)，這些因素和一個(gè)社會(huì)的態(tài)度和價(jià)值有關(guān)，而態(tài)度和價(jià)值是構(gòu)建社會(huì)的基石，它們通常是其他外部環(huán)境變化發(fā)展的動(dòng)力。包括：（1）人口因素；（2）受教育水平；（3）生活觀念；（4）風(fēng)俗習(xí)慣；（5）文化傳統(tǒng)。4．科技環(huán)境企業(yè)的科技環(huán)境是指企業(yè)所處社會(huì)環(huán)境中的技術(shù)要素以及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。它包括新產(chǎn)品的開發(fā)情況，知識(shí)產(chǎn)權(quán)與專利保護(hù)，技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)換代的周期，信息與自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展情況，整個(gè)國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例等等。包括：（1）技術(shù)革新為企業(yè)提供了機(jī)會(huì)；（2）、新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著威脅；等等。5．自然環(huán)境自然環(huán)境，一般而言是指環(huán)繞人們周圍的各種自然因素的總和，如大氣、水、植物、動(dòng)物、土壤、巖石礦物、太陽輻射等。這些是人類賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)。通常把這些因素劃分為大氣圈、水圈、生物圈、土壤圈、巖石圈等五個(gè)自然圈。人類是自然的產(chǎn)物，而人類的活動(dòng)又影響著自然環(huán)境，必須牢固樹立和踐行“綠水青山就是金山銀山”的理念，站在人與自然和諧共生的高度謀劃發(fā)展。。包括環(huán)境問題、生態(tài)保護(hù)等等。3.3產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析1．產(chǎn)業(yè)主要經(jīng)濟(jì)特征分析概括某一產(chǎn)業(yè)的特征應(yīng)考慮以下因素：市場規(guī)模（市場的量，值，比重和結(jié)構(gòu)）。市場競爭的范圍：是當(dāng)?shù)匦?，區(qū)域性，全國性，國際性，還是全球性。市場結(jié)構(gòu)：可以劃分為完全競爭市場，壟斷競爭市場，寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：處于投入期，成長期，成熟期，還是衰退期。前向整合及后向整合的普遍程度。產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢：產(chǎn)業(yè)中主要競爭對(duì)手的狀態(tài)（業(yè)務(wù)范圍，市場占有率，優(yōu)勢劣勢，產(chǎn)品的差別化或標(biāo)準(zhǔn)化化程度等）；產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘和退出障礙；潛在競爭者的情況等。產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝，質(zhì)量，成本控制以及技術(shù)的革新速度，分銷渠道的種類，廣告與營銷效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)，采購，銷售等方面能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及是否具有學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況，邊際利潤率和設(shè)備利用率的高低。產(chǎn)業(yè)的盈利水平。2．產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——五種競爭力模型量分析（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭現(xiàn)有競爭者的數(shù)目多少。產(chǎn)業(yè)的增長緩慢。高固定成本或高存貨成本。產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉(zhuǎn)換成本。形形色色的競爭對(duì)手。高額的戰(zhàn)略利益。高的退出壁壘。（2）潛在進(jìn)入者的威脅考慮進(jìn)入壁壘。進(jìn)入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入障礙，由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定。它包括六個(gè)主要壁壘源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異于客戶忠誠資本需求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢考慮對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)的預(yù)期。（3）替代品的威脅來自于替代品的競爭壓力其強(qiáng)度取決于三個(gè)方面的因素：是否獲得價(jià)格上具有吸引力的替代品；購買者在質(zhì)量、性能、服務(wù)等重要方面是否具有更高的滿意度；購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力在滿足以下條件的情況下，供方具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價(jià)格、低質(zhì)量的產(chǎn)品，從中榨取賣方的利潤。供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應(yīng)商的產(chǎn)品具有一定的特色，會(huì)使賣方很難找到其他供應(yīng)商，或者轉(zhuǎn)換成本較高。這時(shí)，買方對(duì)供方的依賴性大，從而供方的威脅就越大。供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。對(duì)于供方來說，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當(dāng)供應(yīng)商在眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。供方能夠方便的實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買方難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。在現(xiàn)有情況下，供應(yīng)商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品，對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。（5）購買者討價(jià)還價(jià)的能力一般說來，滿足以下條件的買主可能具有較強(qiáng)的議價(jià)能力：買方的數(shù)量較少，而每個(gè)買方的購買量較大，占供方銷售量的很大一部分。買方所購產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可以同時(shí)向多個(gè)供方購買。買方所購產(chǎn)品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會(huì)為了獲得較低的價(jià)格而不惜耗費(fèi)精力并且有選擇地購買。買方所取得的利潤很低。當(dāng)購買者的利潤很低甚至虧損時(shí)，他們對(duì)成本的控制會(huì)很敏感，常常要求供應(yīng)商提供價(jià)格更低，質(zhì)量更高，服務(wù)更全面的產(chǎn)品，以期從供方手中獲取一部分利潤。買方有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而供方不可能前向一體化。這時(shí)，供方可能會(huì)以后向一體化相威脅來獲得討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢。買方掌握充分的信息。當(dāng)買方充分了解市場需求，實(shí)際市場價(jià)格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價(jià)的能力。買方轉(zhuǎn)換成本低。如果買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換成本低，其議價(jià)能力就大；反之，則小。3.主要競爭對(duì)手分析對(duì)競爭對(duì)手的分析，主要包括以下四個(gè)方面的要素：競爭對(duì)手未來的目標(biāo)競爭對(duì)手對(duì)自己和行業(yè)的假設(shè)競爭對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對(duì)手擁有的資源與能力4.產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力分析產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力，是指導(dǎo)致基本的產(chǎn)業(yè)與競爭狀況改變的主要因素。常見的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力如下所示有以下幾個(gè)方面：產(chǎn)業(yè)長期增長率的變化產(chǎn)業(yè)長期增長率的變化科技創(chuàng)新政府宏觀調(diào)控政策的制定及法律法規(guī)的出臺(tái)購買者對(duì)于差別化產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品偏好的轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)全球化社會(huì)關(guān)注點(diǎn)和生活方式的變化成本和效率的變化戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組的概念戰(zhàn)略群組的特征戰(zhàn)略群組分析的意義關(guān)鍵成功因素分析關(guān)鍵成功因素（keysuccessfactors,KSFs）是指那些影響產(chǎn)業(yè)成員在市場上最大限度獲利的關(guān)鍵因素，包括特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。識(shí)別KSFs：作為關(guān)鍵成功因素，必須滿足以下兩個(gè)條件：（1）滿足顧客需求。（2）保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。有助于確認(rèn)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素的三個(gè)問題：顧客選擇不同品牌產(chǎn)品的基礎(chǔ)是什么？產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)需要擁有什么樣的資源和能力才能獲得成功？企業(yè)怎樣才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？常見的關(guān)鍵成功因素大致可以分為以下幾類種：與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與組織相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與財(cái)務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素其他相關(guān)的關(guān)鍵成功因素不同產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)窃趦r(jià)值鏈的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的?！皟r(jià)值鏈”(valuechain)是由邁克爾·波特(MichaelE．Porter)于1985年首先提出的，他在分析公司行為和競爭優(yōu)勢時(shí)，認(rèn)為公司的價(jià)值創(chuàng)造過程由基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩部分完成，這些活動(dòng)在公司價(jià)值創(chuàng)造過程中是相互聯(lián)系的，由此構(gòu)成公司價(jià)值創(chuàng)造的行為鏈條，這一鏈條就稱之為價(jià)值鏈。企業(yè)需要對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上每項(xiàng)活動(dòng)的成本進(jìn)行分析，識(shí)別和劃分出某一產(chǎn)業(yè)中彼此分離的各個(gè)市場領(lǐng)域，并對(duì)每個(gè)階段的盈利水平進(jìn)行分析，在結(jié)合期望的平均利潤潛力的基礎(chǔ)上，以便判斷是否應(yīng)該在某一特定階段展開競爭。產(chǎn)業(yè)鏈分析的具體要點(diǎn)包括以下方面：活動(dòng)成本分析產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)鏈分析有助于企業(yè)了解產(chǎn)業(yè)鏈各活動(dòng)部分的成本狀況與盈利水平，使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢進(jìn)行戰(zhàn)略定位，在與其最擅長的活動(dòng)附近展開有效的競爭。企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)钦麄€(gè)價(jià)值系統(tǒng)的一部分供應(yīng)商的價(jià)值鏈供應(yīng)商的價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值鏈渠道的價(jià)值鏈客戶的價(jià)值鏈價(jià)值網(wǎng)分析布蘭登勃格（A.Brandenburger）與內(nèi)勒巴夫（B.Nalebuff）在1996年出版的《合作競爭》（Co-opetition）一書中提出，競爭中除“五力”外，還有合作伙伴這一“互補(bǔ)者”（complementor），即那些提供互補(bǔ)性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的公司?；诟偁幒秃献鞯慕Y(jié)合，即“競爭合作”的理念，布蘭登勃格和內(nèi)勒巴夫提出了“價(jià)值網(wǎng)模型”。他們認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程會(huì)受到顧客、供應(yīng)商、競爭者、互補(bǔ)者四個(gè)核心角色的影響，其中“互補(bǔ)者”是指那些能夠提高本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)。所謂價(jià)值網(wǎng)（ValueNets），就是由顧客、供應(yīng)商、合作企業(yè)和互補(bǔ)者它們之間的信息流構(gòu)成的一種交互式關(guān)系的價(jià)值創(chuàng)造體系。價(jià)值網(wǎng)是一種面向價(jià)值創(chuàng)造的開放性組織，它是由成員企業(yè)和合作伙伴構(gòu)成的，它把相互獨(dú)立的客戶聯(lián)系起來，價(jià)值網(wǎng)成員通過共享資源，結(jié)合彼此的優(yōu)勢一起開發(fā)和完成業(yè)務(wù)。價(jià)值網(wǎng)模型的幾種類型（1）大衛(wèi)·波維特（DavidBovet）等的價(jià)值網(wǎng)模型（2）卡茲丹若曼與維爾森（P.Kathandaraman&D.T.Wilson）的價(jià)值網(wǎng)模型產(chǎn)業(yè)吸引力分析一般來說，如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上，那么就可以認(rèn)為該產(chǎn)業(yè)有吸引力，反之，則認(rèn)為該產(chǎn)業(yè)沒有吸引力。在具體確定產(chǎn)業(yè)吸引力時(shí)，應(yīng)對(duì)下列因素加以特別的注意：產(chǎn)業(yè)的增長潛力怎樣？市場需求的穩(wěn)定性與相互依賴性如何？市場規(guī)模、市場增長率以及產(chǎn)業(yè)所處的生命周期階段情況怎樣？產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略群組的分布狀況對(duì)于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是否起到了正向的作用？產(chǎn)業(yè)推動(dòng)力以及關(guān)鍵成功因素可能對(duì)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生哪些有利或不利的影響？政治、法律、社會(huì)等方面對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力是否起到了推動(dòng)保護(hù)的作用？產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與不確定程度與產(chǎn)業(yè)總體利潤水平是高還是低？產(chǎn)業(yè)中五種競爭力量的具體情況如何？產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品與技術(shù)的革新程度以及差異化程度是強(qiáng)還是弱？產(chǎn)業(yè)中規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度的強(qiáng)弱與學(xué)習(xí)曲線強(qiáng)度的大小情況如何？產(chǎn)業(yè)成本結(jié)構(gòu)如何？產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤結(jié)構(gòu)分布怎樣？產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的機(jī)會(huì)與威脅：產(chǎn)業(yè)自身的優(yōu)勢及產(chǎn)業(yè)所面臨的問題是什么？3.4市場環(huán)境分析企業(yè)的生存和發(fā)展離不開市場，在不同的市場結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的競爭也具有不同的特征。在經(jīng)濟(jì)分析中，我們根據(jù)不同的市場結(jié)構(gòu)特征，可以將市場劃分為四種類型。市場結(jié)構(gòu)分析市場結(jié)構(gòu)劃分標(biāo)準(zhǔn)市場類型的劃分及特征不同市場結(jié)構(gòu)中的企業(yè)對(duì)策市場需求分析市場需求的決定因素需求價(jià)格彈性分析消費(fèi)者行為分析戰(zhàn)略制定與消費(fèi)者行為消費(fèi)者行為的影響因素3.54外部環(huán)境分析的方法1.環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行全面而準(zhǔn)確的預(yù)測和分析是一個(gè)連續(xù)的過程，它具體包括四個(gè)步驟——搜索、監(jiān)測、預(yù)測、評(píng)估。環(huán)境預(yù)測常用的技術(shù)和方法大致可以分為定量技術(shù)（quantitativetechniques）和定性技術(shù)（qualitativetechniques）兩類：。定性技術(shù)定量技術(shù)2.EFE矩陣分析法 外部因素評(píng)價(jià)矩陣（externalfactorevaluationmatrix），簡稱“EFE矩陣”，可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及競爭等方面的信息。建立EFE矩陣的步驟如下：步驟1列出影響外部環(huán)境的因素。步驟2賦予每個(gè)因素一定的權(quán)重，以表明該因素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對(duì)重要性。步驟3按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對(duì)各因素的有效反應(yīng)程度為個(gè)因素進(jìn)行評(píng)分，范圍為1~4。“1”表示反映很差，“2”表示反應(yīng)為平均水平，“3”表示反應(yīng)超過平均水平，“4”表示反應(yīng)很好。步驟4將每個(gè)因素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)分相乘，得到各要素的加權(quán)得分。步驟5將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)外部機(jī)會(huì)與分險(xiǎn)的綜合加權(quán)評(píng)分值。第4章內(nèi)部環(huán)境分析：資源、能力與核心競爭力本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解內(nèi)部環(huán)境分析的目的及重要性；了解資源和能力的概念；區(qū)分有形資源與無形資源；領(lǐng)會(huì)企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用VRIO框架分析企業(yè)核心競爭力；分析價(jià)值鏈在內(nèi)部環(huán)境分析中的應(yīng)用；掌握內(nèi)部環(huán)境分析的IFE和CPM矩陣分析法。中國智慧章節(jié)開頭引用了《孫子兵法》，其一些原則和思想在戰(zhàn)略管理中也有相應(yīng)的應(yīng)用。了解自身和了解對(duì)手、先發(fā)制人、領(lǐng)導(dǎo)者的重要性等，都是戰(zhàn)略管理中內(nèi)部環(huán)境分析的核心概念?！白R(shí)眾寡之用者勝”和“知己知彼者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆?！边@兩句話都強(qiáng)調(diào)了在戰(zhàn)爭中了解自己和了解對(duì)手的重要性。在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)也需要深入了解自身的資源、能力和競爭優(yōu)勢，同時(shí)也需要對(duì)競爭對(duì)手的資源、能力和競爭優(yōu)勢有所了解。只有通過對(duì)內(nèi)外環(huán)境的全面分析，企業(yè)才能制定出有效的戰(zhàn)略，保持競爭優(yōu)勢。“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝?！边@句話強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略管理中的先發(fā)制人的重要性。企業(yè)需要通過提前準(zhǔn)備和戰(zhàn)略部署，使自身處于不可輕易被擊敗的地位，而不是等待對(duì)手的可勝之機(jī)。在內(nèi)部環(huán)境分析中，企業(yè)需要提前識(shí)別潛在的威脅和風(fēng)險(xiǎn)，并增強(qiáng)自身的資源、能力和核心競爭力以應(yīng)對(duì)。“夫?qū)⒄?，國之輔也，輔周則國必強(qiáng)，輔隙則國必弱?！边@句話強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)成功的重要性。在戰(zhàn)略管理中，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行全面分析和評(píng)估，找到企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略來提高核心競爭力。開篇案例案例目的通過分析萬科集團(tuán)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，引導(dǎo)學(xué)生理解企業(yè)通過內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化來適應(yīng)外部變化，重塑競爭優(yōu)勢。案例學(xué)習(xí)重點(diǎn)萬科集團(tuán)的轉(zhuǎn)型背景和策略“小股操盤”模式的運(yùn)作機(jī)制運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)思維”進(jìn)行資源整合和利用案例學(xué)習(xí)步驟背景介紹：介紹萬科集團(tuán)的發(fā)展歷史和行業(yè)狀態(tài)。轉(zhuǎn)型策略分析：剖析萬科“輕資產(chǎn)、重運(yùn)營、極致服務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑。小股操盤模式分析：討論萬科的“小股操盤”模式及其對(duì)企業(yè)運(yùn)營效率和凈資產(chǎn)收益率的影響。互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)用：分析互聯(lián)網(wǎng)思維如何幫助萬科整合資源，以及這種思維對(duì)傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式的顛覆。案例總結(jié)：引導(dǎo)學(xué)生討論萬科整合資源對(duì)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要影響，從而進(jìn)入本章節(jié)關(guān)于企業(yè)資源、能力和核心競爭力的介紹。章節(jié)內(nèi)容4.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性1.內(nèi)部環(huán)境分析的目的弄清企業(yè)現(xiàn)狀：為戰(zhàn)略規(guī)劃和決策提供必要的信息基礎(chǔ)；了解企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略運(yùn)行情況：評(píng)估并確定是否需要策略調(diào)整；明確企業(yè)優(yōu)勢和劣勢：制定合適的市場戰(zhàn)略和應(yīng)對(duì)競爭者的策略。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性企業(yè)的資源與能力，往往決定了企業(yè)“能做什么”：戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)：企業(yè)資源與能力是企業(yè)“能做什么”的基礎(chǔ)；企業(yè)獨(dú)特性的關(guān)鍵：區(qū)分企業(yè)與競爭對(duì)手；影響市場機(jī)會(huì)：界定企業(yè)可利用的市場機(jī)會(huì)范圍。資源基礎(chǔ)理論（RBT）理論核心：企業(yè)資源是戰(zhàn)略決策的中心；資源的特性：異質(zhì)性和非完全流動(dòng)性；競爭優(yōu)勢：獨(dú)特資源帶來長期的超額利潤和優(yōu)勢；當(dāng)代視角：決策者應(yīng)依據(jù)企業(yè)的資源和能力確定戰(zhàn)略，而非僅基于運(yùn)行效率。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性增強(qiáng)了內(nèi)部資源和能力的重要性。4、選擇戰(zhàn)略4、選擇戰(zhàn)略3、評(píng)估資源和能力的潛在收益2、確定能力1、確定公司資源，評(píng)估實(shí)力和弱點(diǎn)。戰(zhàn)略保持競爭優(yōu)勢的潛力能力資源5、辨認(rèn)需要填補(bǔ)的資源缺口圖4-1資源和能力分析框架資料來源：格蘭特．公司戰(zhàn)略管理［M］．胡挺，張海峰，譯．北京：光明日?qǐng)?bào)出版社，2001.【思政專欄4-1】增強(qiáng)國內(nèi)大循環(huán)內(nèi)生動(dòng)力和可靠性黨的二十大報(bào)告提出，加快構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，增強(qiáng)國內(nèi)大循環(huán)內(nèi)生動(dòng)力和可靠性，提升國際循環(huán)質(zhì)量和水平。構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，是以習(xí)近平同志為核心的黨中央立足我國發(fā)展階段、環(huán)境和條件的新變化所作出的重大決策，是把握發(fā)展主動(dòng)權(quán)的先手棋，為全面推進(jìn)中華民族偉大復(fù)興和全面建成社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國提供有力支撐。在課堂上，教師可以通過案例分析、小組討論和模擬決策等互動(dòng)教學(xué)方法，幫助學(xué)生理解和運(yùn)用戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐，旨在培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)能力的同時(shí)，也增強(qiáng)他們對(duì)國家政策的理解和對(duì)國家發(fā)展戰(zhàn)略的支持。可以與本節(jié)課程內(nèi)容結(jié)合在以下幾個(gè)方面：高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)：教授學(xué)生如何制定和實(shí)施以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)如何在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮作用。內(nèi)需擴(kuò)張與供給側(cè)改革：討論企業(yè)如何通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)來響應(yīng)和創(chuàng)造國內(nèi)需求，分析企業(yè)如何優(yōu)化內(nèi)部管理和流程，以適應(yīng)和促進(jìn)內(nèi)需體系的完善。內(nèi)生動(dòng)力與可靠性：探討企業(yè)如何增強(qiáng)自身能力，包括技術(shù)、管理和市場等方面，以提高內(nèi)生動(dòng)力，研究企業(yè)如何通過提升供應(yīng)鏈的安全性和競爭力來保障可靠性。需求和供給的平衡：闡釋企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)供需間的動(dòng)態(tài)平衡，包括市場研究、產(chǎn)品開發(fā)和營銷策略等。創(chuàng)新的核心作用：討論創(chuàng)新在推動(dòng)企業(yè)和國家整體競爭力中的作用，分析企業(yè)如何投資研發(fā)和采納新技術(shù)以保持其供給的高質(zhì)量。在討論中可以分析具體企業(yè)如何通過改進(jìn)內(nèi)部資源管理、提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)市場導(dǎo)向和客戶服務(wù)以適應(yīng)國家擴(kuò)大內(nèi)需的戰(zhàn)略。通過這樣的教學(xué)方法，學(xué)生不僅能學(xué)習(xí)到專業(yè)知識(shí)，還能深刻理解國家政策背后的意義和目的，以及這些政策對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響。4.2企業(yè)資源與能力1.企業(yè)資源企業(yè)的資源(EnterpriseResources)是指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所需要的各種有形和無形的輸入，形式多種多樣。企業(yè)資源可分為有形資源和無形資源：表4-1有形資源和無形資源資產(chǎn)內(nèi)涵有形資源實(shí)體資產(chǎn)：土地廠房、機(jī)器設(shè)備金融資產(chǎn)：現(xiàn)金、有價(jià)證券無形資源商譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)（商標(biāo)、專利、著作權(quán)、已登記注冊(cè)的設(shè)計(jì)）、執(zhí)照、契約、正式網(wǎng)絡(luò)、資料庫等數(shù)字技術(shù)與無形資源在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無形資源的重要性更加凸顯，數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，給企業(yè)的無形資源管理和利用帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并且有助于提高企業(yè)競爭力：數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用促進(jìn)了無形資源的價(jià)值提升；數(shù)字技術(shù)的發(fā)展拓寬并豐富了無形資源；數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用提高了企業(yè)的市場競爭力；數(shù)字技術(shù)的發(fā)展使得無形資源的管理更為便捷。企業(yè)能力企業(yè)的能力（EnterpriseCapability），是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動(dòng)的有效性和效率。企業(yè)資源和能力密不可分，企業(yè)資源是企業(yè)能力的基礎(chǔ)和支持，可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力。企業(yè)能力的類型：戰(zhàn)略管理能力營銷管理能力組織管理能力研發(fā)創(chuàng)新管理能力供應(yīng)鏈管理能力財(cái)務(wù)管理能力人力資源管理能力動(dòng)態(tài)能力理論（DCT）動(dòng)態(tài)能力理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要適應(yīng)不斷變化的市場和環(huán)境，并具備相應(yīng)的能力來應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境，從而保持核心競爭力。動(dòng)態(tài)能力理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)的靈活性、應(yīng)變能力和持續(xù)適應(yīng)能力，以在市場競爭中保持優(yōu)勢和穩(wěn)定發(fā)展。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力成為核心競爭力之一。數(shù)字經(jīng)濟(jì)與企業(yè)能力當(dāng)今數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)能力發(fā)生了顯著的變化，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：創(chuàng)新能力的提高數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力的重要性跨界融合能力的需求客戶體驗(yàn)?zāi)芰Φ奶嵘L(fēng)險(xiǎn)管理能力的強(qiáng)化【戰(zhàn)略行動(dòng)4-1】“冷鏈物流”讓鐵路大有可為1.案例目的分析鐵路部門如何通過內(nèi)部資源和能力創(chuàng)新以獲得競爭優(yōu)勢，并通過鐵路冷鏈物流的例子，讓學(xué)生了解企業(yè)的獨(dú)特資源和能力如何成為其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。案例學(xué)習(xí)重點(diǎn)分析鐵路部門如何識(shí)別市場需求并利用其獨(dú)特的資源和能力來滿足這些需求。分析鐵路冷鏈運(yùn)輸?shù)膬?yōu)勢，并討論如何將這些優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭力。探討鐵路冷鏈物流如何作為綠色運(yùn)輸?shù)牡浞?，為企業(yè)帶來戰(zhàn)略上的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。分析如何通過創(chuàng)新來解決鐵路水果監(jiān)管場地尚未建成的問題，以及這種創(chuàng)新如何增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。案例學(xué)習(xí)步驟案例介紹：案例背景、關(guān)鍵事件和主要成果。知識(shí)應(yīng)用：指導(dǎo)每個(gè)小組分析鐵路冷鏈物流的資源和能力，確定它們能否構(gòu)成持久的競爭優(yōu)勢。分組討論：讓學(xué)生分組討論鐵路冷鏈物流的內(nèi)部資源和能力，并識(shí)別這些資源和能力如何滿足市場需求。案例總結(jié)：探討鐵路冷鏈物流案例中的創(chuàng)新策略，包括公鐵聯(lián)運(yùn)的替代方案，并討論這些策略如何提升鐵路在冷鏈物流市場中的地位?！舅颊?-2】走自己的路，是黨百年奮斗得出的歷史結(jié)論“自主——從黨的二十大看中國共產(chǎn)黨的成果密碼”：黨的百年奮斗成功道路是黨領(lǐng)導(dǎo)人民獨(dú)立自主探索開辟出來的，馬克思主義的中國篇章是中國共產(chǎn)黨人依靠自身力量實(shí)踐出來的，貫穿其中的一個(gè)基本點(diǎn)就是中國的問題必須從中國基本國情出發(fā)，由中國人自己來解答。獨(dú)立自主是中華民族精神之魂，是我們黨立黨立國的重要原則。黨的二十大報(bào)告充分體現(xiàn)了獨(dú)立自主的探索和實(shí)踐精神，貫穿著堅(jiān)持走自己的路的堅(jiān)定決心和信心。在課堂上，授課教師可以選擇一些國企的案例，在各自的行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)從“一窮二白”到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。討論這些企業(yè)如何通過獨(dú)立自主的研發(fā)、自力更生的精神，在技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)上取得突破?？梢耘c本節(jié)課程內(nèi)容結(jié)合，進(jìn)行在以下幾個(gè)方面的討論：引導(dǎo)學(xué)生討論在全球化背景下，企業(yè)如何在保持開放的同時(shí)，堅(jiān)持獨(dú)立自主的原則，保護(hù)和發(fā)展自身的核心競爭力。探討“自力更生”不是封閉保守，而是在開放中尋求合作，同時(shí)保持自主創(chuàng)新能力。教授學(xué)生VRIO框架時(shí)，強(qiáng)調(diào)資源和能力的“獨(dú)特性”和“不可模仿性”，這與“自主”的思想密切相關(guān)。分析國內(nèi)企業(yè)如何通過資源整合、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新來增強(qiáng)自主性和控制力。組織學(xué)生進(jìn)行反思，討論自主精神如何幫助企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展，并且在國際競爭中贏得一席之地。4.3企業(yè)核心競爭力1.核心競爭力的含義核心競爭力，“是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)整合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。企業(yè)戰(zhàn)略階層核心競爭力階層核心競爭力核心競爭力企業(yè)使命（CEO） 遞增企業(yè)使命（CEO）資源能力競爭力功能戰(zhàn)略（部門）企業(yè)戰(zhàn)略（CEO）事業(yè)戰(zhàn)略（SBU）資源能力競爭力功能戰(zhàn)略（部門）企業(yè)戰(zhàn)略（CEO）事業(yè)戰(zhàn)略（SBU） 價(jià)困 難 值程 度圖4-2核心競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略階層的對(duì)應(yīng)關(guān)系資料來源：Javidanm.CoreCompetence:WhatDoesItmeaninPractice?［J］．LongRangePlanning,1998,31.核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。由第一個(gè)層次的資源到第四個(gè)層次的核心競爭力是呈現(xiàn)出價(jià)值上升的趨勢，同時(shí)也伴隨著實(shí)施難度的增加。2.核心競爭力對(duì)企業(yè)的價(jià)值提供企業(yè)不易被模仿的競爭優(yōu)勢提供組織進(jìn)入新市場的潛力提供企業(yè)更好的規(guī)劃模式提供企業(yè)更好的綜效3.核心競爭力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以形成核心競爭的可持續(xù)性能力符合4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的稀缺的難以模仿的不可替代的VRIO框架（1）VRIO框架的基本內(nèi)涵杰恩﹒巴尼（JayB.Barney）在1991年發(fā)表的《公司資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》（“Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage”）中提出了VRIO框架，尋求持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。VRIO框架，是在SWOT分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)部能力的分析框架。VRIO代表審視這四個(gè)方面的問題：價(jià)值問題（Value）、稀缺性問題(Rarity)、可模仿性問題(Imiability)、組織問題(Organization)。（2）難以模仿能力的生成路徑獨(dú)特歷史條件因果模糊性社會(huì)復(fù)雜性（3）VRIO框架的應(yīng)用對(duì)價(jià)值、稀缺性、可模仿性以及組織問題的探討可以歸納為一個(gè)獨(dú)立的框架，該框架有助于我們理解企業(yè)開發(fā)資源或能力的收益，同時(shí)也說明了VRIO框架與組織優(yōu)勢和劣勢之間的關(guān)系。表4-2VRIO框架資源或能力對(duì)競爭力的影響優(yōu)勢或劣勢是否有價(jià)值是否稀缺是否模仿成本高是否被組織利用了否——否是競爭劣勢弱勢是否—競爭均勢強(qiáng)勢是是否暫時(shí)競爭優(yōu)勢強(qiáng)勢及獨(dú)特能力是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢強(qiáng)勢及持續(xù)獨(dú)特能力資料來源：杰伊.巴尼；威廉.赫斯特里，李新春，等．戰(zhàn)略管理（原書第5版）［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017.核心競爭力構(gòu)建流程由上向下法（Top-downapproach）由下向上法（Bottom-upapproach）【戰(zhàn)略行動(dòng)4-2】長虹集團(tuán)的競爭優(yōu)勢分析1.案例目的分析長虹集團(tuán)的核心競爭力，包括創(chuàng)新能力、產(chǎn)業(yè)集群、資源獲取能力和產(chǎn)業(yè)鏈布局，通過長虹集團(tuán)的實(shí)例，幫助學(xué)生將理論應(yīng)用于實(shí)際，分析企業(yè)如何通過內(nèi)部資源和能力獲取競爭優(yōu)勢。案例學(xué)習(xí)重點(diǎn)分析長虹如何通過技術(shù)創(chuàng)新提升其產(chǎn)品的競爭力，實(shí)現(xiàn)品牌和市場的提升。分析長虹如何利用產(chǎn)業(yè)集群帶來的協(xié)同效應(yīng)以及如何通過這種組織形態(tài)增強(qiáng)其資源獲取能力。分析長虹如何利用歷史積累的資源和技術(shù)積累形成的路徑依賴，進(jìn)而吸引更多資源，形成良性發(fā)展循環(huán)。探討長虹如何通過智能產(chǎn)業(yè)鏈布局構(gòu)建競爭壁壘，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和價(jià)值鏈的提升。案例學(xué)習(xí)步驟案例介紹：長虹集團(tuán)的歷史背景和發(fā)展概況。知識(shí)應(yīng)用：指導(dǎo)學(xué)生將理論應(yīng)用于案例中長虹集團(tuán)的核心競爭力分析。討論長虹集團(tuán)的核心競爭力是否可持續(xù)，未來可能面臨哪些挑戰(zhàn)，以及如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。小組討論：每組負(fù)責(zé)分析案例中提到的長虹集團(tuán)的一個(gè)核心競爭力方面。案例總結(jié)：深入思考總結(jié)長虹集團(tuán)的核心競爭力和發(fā)展策略，探討其成功的關(guān)鍵因素。引導(dǎo)學(xué)生思考如何在其他類型或規(guī)模的企業(yè)中應(yīng)用這些策略，或在不同的市場環(huán)境下如何調(diào)整這些策略【戰(zhàn)略行動(dòng)4-3】伯蘭中醫(yī)館：如何讓“瑰寶”煥發(fā)新光彩？案例目的應(yīng)用VRIO框架來辨識(shí)伯蘭中醫(yī)館的價(jià)值、稀缺性、不可模仿性和組織化，通過伯蘭中醫(yī)館的案例，幫助學(xué)生分析和評(píng)估企業(yè)的核心競爭力。案例學(xué)習(xí)重點(diǎn)資源與能力：了解伯蘭中醫(yī)館的主要資源與能力，包括唯一的中醫(yī)治療知識(shí)、醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)流程、顧客關(guān)系等。VRIO框架：分析伯蘭中醫(yī)館的資源在VRIO框架下的具體表現(xiàn)。核心競爭力：識(shí)別伯蘭中醫(yī)館的核心競爭力，并討論如何加以保護(hù)和增強(qiáng)。案例學(xué)習(xí)步驟案例介紹：伯蘭中醫(yī)館的背景以及目前面臨的主要問題和挑戰(zhàn)。知識(shí)應(yīng)用：運(yùn)用VRIO框架分析伯蘭中醫(yī)館的資源和能力。小組討論：每組提出提升競爭優(yōu)勢的策略建議，解決案例中提出的問題，并預(yù)測可能的效果。案例總結(jié)：整合小組討論結(jié)果，總結(jié)伯蘭中醫(yī)館可以采取的主要戰(zhàn)略行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)實(shí)踐中戰(zhàn)略管理的連貫性與實(shí)施的可行性。4.4企業(yè)價(jià)值鏈1.企業(yè)價(jià)值鏈的概念邁克爾·波特（1985）在其《競爭優(yōu)勢》一書中提出了“價(jià)值鏈”的概念并對(duì)其進(jìn)行了深入的研究。他認(rèn)為，企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。2.企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的分類（1）基本活動(dòng)企業(yè)在進(jìn)行基本活動(dòng)的分析時(shí)，往往需要考慮那些能夠獲得價(jià)值潛力的主要業(yè)務(wù)以此來獲取或創(chuàng)造更有價(jià)值的能力。表4-3檢查基本活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造能力內(nèi)部后勤如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲(chǔ)存和分配原材料的行為。生產(chǎn)作業(yè)把輸入的物資轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品所必需的行為。加工、包裝、裝配、設(shè)備維護(hù)以及其他運(yùn)輸行為。外部后勤包括收集、儲(chǔ)存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為。這些行為的例子包括最終產(chǎn)品的倉儲(chǔ)、原材料的處理及訂中處理。市場和銷售為客戶提供采購產(chǎn)品的手段的行為以及誘導(dǎo)他們采購的行為。為了有效地推廣和銷售產(chǎn)品，企業(yè)開展了廣告和促銷活動(dòng)，選擇合適的配送渠道以及選擇、發(fā)展和支持他們的銷售隊(duì)伍。服務(wù)用于維持和擴(kuò)大產(chǎn)品價(jià)值的行為。企業(yè)會(huì)參與一系列與服務(wù)相關(guān)的行為，包括安裝、修理、培訓(xùn)和調(diào)試。（2）輔助活動(dòng)除了基本活動(dòng)的分析外，企業(yè)的輔助活動(dòng)也具有創(chuàng)造價(jià)值的潛力。表4-4檢查輔助活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造潛力采購購買企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要材料的行為。采購的物資包括生產(chǎn)過程中要消耗的材料，如原材料及固定資產(chǎn)（機(jī)器、實(shí)驗(yàn)設(shè)備、辦公樓）技術(shù)開發(fā)用于改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品以及生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的行為。技術(shù)開發(fā)可采用多種形式，如改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及服務(wù)人力資源管理包括設(shè)計(jì)所有員工的招聘、聘用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬的行為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律支持、政府關(guān)系等所有對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈起支持作用的行為。通過企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)不斷地識(shí)別外部機(jī)會(huì)和威脅、資源和能力，從而支持核心競爭力3.數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下的企業(yè)價(jià)值活動(dòng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)有了新的要求：數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)數(shù)字化供應(yīng)鏈的建設(shè)數(shù)字化營銷的實(shí)施數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用數(shù)字化人才的培養(yǎng)價(jià)值鏈分析（1）價(jià)值鏈分析的步驟研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)，辨別每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動(dòng)。分析各產(chǎn)品價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)(比如采購)的執(zhí)行方式與另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)(比如生產(chǎn)作業(yè))成本之間的關(guān)系。分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價(jià)值鏈的相互融合的可能性。（2）價(jià)值鏈分析的微觀面和宏觀面微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析。宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈擴(kuò)展成整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)來做分析?！緫?zhàn)略行動(dòng)4-4】福田汽車商業(yè)模式場景化案例目的理解并分析福田汽車如何通過內(nèi)部環(huán)境的資源與能力構(gòu)建競爭優(yōu)勢，探討福田汽車如何利用VRIO框架來維持并增強(qiáng)其核心競爭力，分析福田汽車的價(jià)值鏈如何與商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合，推動(dòng)場景鏈的創(chuàng)新與發(fā)展。通過實(shí)際案例，指導(dǎo)學(xué)生如何在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析。案例學(xué)習(xí)重點(diǎn)資源與能力：分析福田汽車如何通過其獨(dú)特的資源（如技術(shù)、品牌、專業(yè)團(tuán)隊(duì)等）和能力（如研發(fā)、市場洞察力等）來滿足不同場景的需求。VRIO框架：應(yīng)用VRIO框架（價(jià)值、稀缺性、不可模仿性、組織化）來評(píng)估福田汽車的內(nèi)部資源和能力，以及這些如何轉(zhuǎn)化為持久的競爭優(yōu)勢。核心競爭力：識(shí)別福田汽車的核心競爭力，分析其如何在各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)創(chuàng)造價(jià)值并促進(jìn)場景經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展。價(jià)值鏈分析：了解福田汽車如何通過價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)與回收）來優(yōu)化其商業(yè)模式。案例學(xué)習(xí)步驟案例介紹：福田汽車的企業(yè)背景。知識(shí)應(yīng)用：熟悉VRIO框架引導(dǎo)學(xué)生分析福田汽車如何通過其內(nèi)部資源和能力來構(gòu)建競爭優(yōu)勢；了解價(jià)值鏈理論，分析福田汽車如何利用其價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)來創(chuàng)造場景化的產(chǎn)品和服務(wù)，小組討論：討論并識(shí)別福田汽車的核心競爭力以及這些競爭力如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，以及通過價(jià)值鏈分析福田汽車的商業(yè)模式創(chuàng)新與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的差異和優(yōu)勢。案例總結(jié)：總結(jié)小組討論結(jié)果，提出福田汽車的內(nèi)部環(huán)境以提升競爭力的優(yōu)化建議。4.5內(nèi)部環(huán)境分析的方法1.IFE矩陣分析法內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣是對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制定工具總結(jié)和評(píng)價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。五個(gè)步驟如下：列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素，分為優(yōu)勢和劣勢因素。給出每個(gè)因素的權(quán)重，權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。對(duì)各因素給出評(píng)分，1分代表重要劣勢，2分代表次要劣勢，3分代表次要優(yōu)勢，4分代表重要優(yōu)勢。以每個(gè)因素的權(quán)數(shù)乘以其評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢。2.CPM矩陣分析法競爭態(tài)勢矩陣用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對(duì)于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，主要競爭者的特定優(yōu)勢與劣勢。五步驟如下：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識(shí)別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的。一般應(yīng)有5~15關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。賦予每個(gè)因素一定的權(quán)重，以表明該因素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對(duì)重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。對(duì)產(chǎn)業(yè)中個(gè)競爭者在每個(gè)戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量相對(duì)強(qiáng)弱進(jìn)行評(píng)價(jià)，范圍為1~4。其中：1表示最弱，2表示較弱，3表示較強(qiáng)，4表示最強(qiáng)。將各戰(zhàn)略要素的評(píng)價(jià)值與權(quán)重相乘，得出各競爭者在相應(yīng)因素上相對(duì)力量強(qiáng)弱的加權(quán)評(píng)價(jià)值。【思政專欄4-3】中國式現(xiàn)代化推動(dòng)中國式現(xiàn)代化的生動(dòng)實(shí)踐：在新中國成立特別是改革開放以來的長期探索和實(shí)踐基礎(chǔ)上，經(jīng)過黨的十八大以來在理論和實(shí)踐上的創(chuàng)新突破，我們成功推進(jìn)和拓展了中國式現(xiàn)代化。中國式現(xiàn)代化是人口規(guī)模巨大的現(xiàn)代化，是全體人民共同富裕的現(xiàn)代化，是物質(zhì)文明和精神文明相協(xié)調(diào)的現(xiàn)代化，是人與自然和諧共生的現(xiàn)代化，是走和平發(fā)展道路的現(xiàn)代化。習(xí)近平總書記在省部級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)干部“學(xué)習(xí)習(xí)近平總書記重要講話精神，迎接黨的二十大”專題研討班上強(qiáng)調(diào)，“我們推進(jìn)的現(xiàn)代化，是中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的社會(huì)主義現(xiàn)代化，必須堅(jiān)持以中國式現(xiàn)代化推進(jìn)中華民族偉大復(fù)興”。在課堂上，向?qū)W生介紹中國式現(xiàn)代化的概念，通過對(duì)中國式現(xiàn)代化五個(gè)特點(diǎn)的講解，引導(dǎo)學(xué)生思考企業(yè)如何在戰(zhàn)略管理中融入中國式現(xiàn)代化的理念，以增強(qiáng)學(xué)生對(duì)中國式現(xiàn)代化特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)和理解，可以進(jìn)行在以下幾個(gè)方面的討論：理論聯(lián)系實(shí)際結(jié)合VRIO框架，分析如何將中國式現(xiàn)代化的精神內(nèi)涵融入到企業(yè)的資源和能力中去。探討企業(yè)如何在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，注重物質(zhì)文明與精神文明的協(xié)調(diào)發(fā)展。深入理解與擴(kuò)展分析人與自然和諧共生的現(xiàn)代化在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的實(shí)踐，在價(jià)值鏈中考慮如綠色生產(chǎn)、可持續(xù)發(fā)展等，引導(dǎo)學(xué)生討論和平發(fā)展道路的現(xiàn)代化對(duì)企業(yè)國際戰(zhàn)略的影響?？偨Y(jié)中國式現(xiàn)代化理念如何指導(dǎo)企業(yè)形成正確的發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)實(shí)際操作中如何將這些理念落到實(shí)處，特別是在內(nèi)部環(huán)境分析中如何體現(xiàn)中國式現(xiàn)代化的特征。加深學(xué)生對(duì)中國式現(xiàn)代化特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，以及這些特點(diǎn)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用。第5章總體層戰(zhàn)略：配置、構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式本章教學(xué)目的及要求：了解企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其聯(lián)系；領(lǐng)會(huì)多元化戰(zhàn)略動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)與管理重點(diǎn)；區(qū)分一體化戰(zhàn)略的類型；掌握成功進(jìn)行并購戰(zhàn)略的要領(lǐng)；理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及管理要旨；掌握國際化經(jīng)營動(dòng)因及實(shí)施國際化戰(zhàn)略的要點(diǎn)。5.1戰(zhàn)略類型基本框架公司戰(zhàn)略簡介公司層面戰(zhàn)略是指在整個(gè)組織范圍內(nèi)制定的戰(zhàn)略，用于確定公司在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的整體方向和目標(biāo)關(guān)于戰(zhàn)略的競爭基礎(chǔ)，有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦成本領(lǐng)先與聚焦差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)戰(zhàn)略類型；公司層面戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略之間存在密切的聯(lián)系關(guān)于戰(zhàn)略的發(fā)展或變革方向，有市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略類型；公