戰(zhàn)略管理：思維與要徑 第5版 教案全套 黃旭 第1-10章　戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維-數(shù)字化戰(zhàn)略：數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)數(shù)字能力與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

PAGEPAGE3第1章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解戰(zhàn)略的涵義與特征；明確戰(zhàn)略管理的過程、任務(wù)及層次；領(lǐng)會兩種戰(zhàn)略思維模式；了解戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展；知曉戰(zhàn)略管理的主要流派。1.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征1.戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略，通常被認(rèn)為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧和藝術(shù)。戰(zhàn)略一詞起源于中國的兵法，指將帥的智謀；在西方，英文中“Strategy”一詞起源于希臘語“Strategos”，其原意是“將軍”。先是指“將帥”本身，之后強調(diào)“指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)”。著名戰(zhàn)略學(xué)者所言“戰(zhàn)略”內(nèi)涵：錢德勒（AlfredChandler）。安索夫（H·IgorAnsoff）。明茲伯格（Herry·Mintzberg）。大前研一（KenichiOhmae）。德魯克（Peter.Drucker）。吳思華。巴尼（JayBarney）。綜上所述，所謂戰(zhàn)略，是企業(yè)為獲取或提升競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上的活動來創(chuàng)造價值。2.戰(zhàn)略的特征在《孫子兵法·謀攻篇》中提出了“五勝”，其中道出了戰(zhàn)略所蘊涵的特點。概括起來，戰(zhàn)略具有四個特征，即取舍、效能、重大與長遠(yuǎn)。注重取舍（Makingchoicesaboutwhattodoandwhatnottodo）聚焦效能（Focusingonwhethertheorganizationis“doingtherightthings”）強調(diào)重大（Askingandworkingontoughquestions）關(guān)注長遠(yuǎn)（Seekinginsight）3.商業(yè)模式通常而言，商業(yè)模式，即企業(yè)為了實現(xiàn)其客戶價值的最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)部資源和外部相關(guān)要素進(jìn)行有效整合，形成一個完整、高效率的、具有獨特核心競爭力的企業(yè)運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)的實現(xiàn)形式滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值，同時達(dá)到企業(yè)持續(xù)盈利目標(biāo)的整體方案。（1）商業(yè)模式的含義商業(yè)模式來自企業(yè)界的實踐，其理論基礎(chǔ)來源較多，這是由于商業(yè)模式其本身就是由綜合概念而來。關(guān)于商業(yè)模式的定義，許多學(xué)者有自己的看法，目前尚未形成統(tǒng)一的權(quán)威解釋，歸納起來大致可以分為三類。運營模式論。價值創(chuàng)造模式論。體系論。三類理論分別從不同的視角闡述商業(yè)模式的內(nèi)涵。運營模式論從企業(yè)運營的角度切入，認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境變化合理配置內(nèi)部資源實現(xiàn)盈利的方式。價值創(chuàng)造模式論站在價值創(chuàng)造的視角來考察商業(yè)模式，強調(diào)商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的決定性來源。體系論強調(diào)了商業(yè)模式的綜合性，從各個維度更廣泛地解釋商業(yè)模式的實質(zhì)。綜合三種視角，可以提取商業(yè)模式的三個重要特征：商業(yè)模式涉及到一系列運營活動；商業(yè)模式核心內(nèi)容是客戶價值主張、價值創(chuàng)造、價值獲取；商業(yè)模式描述的是構(gòu)成要素之間的一個架構(gòu)。（2）商業(yè)模式的構(gòu)成要素明確商業(yè)模式組成要素能夠幫助描述和幫助理解商業(yè)模式的概念，為研究和分析商業(yè)模式提供一個基礎(chǔ)，同時有利于商業(yè)模式分析框架的建立和應(yīng)用。不同學(xué)者對商業(yè)模式組成要素的理解在層次和數(shù)量上都有很大不同。較具代表性的是奧斯特瓦德和皮尼厄提出的商業(yè)模式畫布模型，他們把商業(yè)模式要素分為產(chǎn)品和服務(wù)、客戶界面、資產(chǎn)管理和財務(wù)狀況四個方面，這四個方面又包括價值取向、目標(biāo)客戶、銷售渠道、客戶關(guān)系、資源配置、關(guān)鍵活動、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、盈利模式9個子元素，構(gòu)成了一個商業(yè)模式的基本架構(gòu)模板。1.2戰(zhàn)略管理的含義、過程任務(wù)及層次1.戰(zhàn)略管理的含義通常認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是涉及對有關(guān)企業(yè)或組織未來發(fā)展的方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩方面。其中，戰(zhàn)略制定又可以進(jìn)一步分解為“戰(zhàn)略分析”與“戰(zhàn)略選擇”。戰(zhàn)略制定著眼于“做正確的事”（doingtherightthings），而戰(zhàn)略實施關(guān)注的是“將正確的事做得更有效率”（doingtherightthingsright）。由于管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性的特點，基于此，戰(zhàn)略管理強調(diào)的是“如何讓人愉快、高效地做正確的事”。戰(zhàn)略管理研究的就是如何處理好高效、愉快和正確這三者之間的關(guān)系[34]。2.戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理是管理企業(yè)或組織整個戰(zhàn)略的形成及執(zhí)行的過程。因而戰(zhàn)略管理過程，由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施三部分構(gòu)成：（1）戰(zhàn)略分析確立愿景或使命與目標(biāo)。分析外部環(huán)境。評估內(nèi)部資源與能力。（2）戰(zhàn)略選擇提出戰(zhàn)略方案。評估戰(zhàn)略方案。選擇戰(zhàn)略方案。（3）戰(zhàn)略實施調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)。規(guī)劃與配置資源。管理戰(zhàn)略變革與轉(zhuǎn)型。3.戰(zhàn)略管理的任務(wù)作為戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)，實際上是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的“可做什么”、“該作什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果。 值得注意的是，在界定“可做什么”、“該作什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”時，企業(yè)常常陷入什么是“不可做”、“不該做”、“不能做”、“不想做”及“不敢做”的困惑。而只有真正清楚了這些問題，企業(yè)才有可能更加明確戰(zhàn)略上的別無選擇和相機而動。4.戰(zhàn)略管理的層次基于企業(yè)管理的層級原理，企業(yè)戰(zhàn)略也是分層次的。一個多元化經(jīng)營的大型企業(yè)而言，與其公司層、業(yè)務(wù)層與職能層相對應(yīng)而言，企業(yè)戰(zhàn)略也可分為三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略（Corporate-levelStrategy）、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business-levelStrategy）和職能層戰(zhàn)略（Functional-levelStrategy）。（1）公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略或總體戰(zhàn)略(CorporateStrategy)，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點包括以下三方面的內(nèi)容：強調(diào)把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。對公司的多市場范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界限和垂直界限。強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務(wù)。（2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略又稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（BusinessStrategy），它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個特定的市場上展開有效的競爭，取得競爭優(yōu)勢而制定的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit，簡稱SBU），作為企業(yè)實施戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)單元，是指其產(chǎn)品和服務(wù)有著不同于其他SBU的外部市場[36]。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。（3）職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略又稱為職能戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy），屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹實施總體及競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)各主要職能部門制定的戰(zhàn)略。一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持總體及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。1.3獲取超額利潤的基本戰(zhàn)略思維模式戰(zhàn)略管理的一個基本的命題是：如何獲取超額利潤？兩種基本的戰(zhàn)略思維模式：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式和資源結(jié)構(gòu)模式。即“機會決定”的模式，與“資源與能力決定”的模式。1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式：I/O模式產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式（I/O模式）認(rèn)為，超額利潤是一種“機會帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于外部環(huán)境，也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來自于企業(yè)所處的外部環(huán)境，而其中最重要的是與企業(yè)所選的產(chǎn)業(yè)特點相關(guān)的因素。四個經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)條件：外部環(huán)境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰(zhàn)略方案；在同一產(chǎn)業(yè)競爭的大多數(shù)公司擁有相類似的資源，并且采取相似的戰(zhàn)略；即使公司間存在資源的差異，隨著資源的自由流動，這種差異性會逐漸變??；組織的決策者是理性的，致力于追求利潤的最大化。以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略建立的步驟：分析企業(yè)的外部環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)境；選擇具有超額利潤潛力的產(chǎn)業(yè)；對該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入分析后，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源，制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略；購買或培育實現(xiàn)戰(zhàn)略的資產(chǎn)和關(guān)鍵技能；推動戰(zhàn)略的實施，獲取超額利潤。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式對于機會多而競爭不激烈的環(huán)境下有較好的適用性。2.資源結(jié)構(gòu)模式：RBT模式資源結(jié)構(gòu)模式（RBT模式）認(rèn)為，超額利潤是一種“能力帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于組織擁有不同的資源和能力，也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率在很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部資源和能力特點。資源結(jié)構(gòu)模式有以下經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)條件：獲得高于平均水平的投資收益率是因為其獨特資源和能力；資源和能力難以模仿和轉(zhuǎn)移。以資源結(jié)構(gòu)模式為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略建立的步驟：分析企業(yè)內(nèi)部的資源，確定在產(chǎn)業(yè)中相對其他競爭者的優(yōu)勢和劣勢；確定企業(yè)已有的能力；分析企業(yè)有哪些具有競爭優(yōu)勢的能力；選擇能獲取超額利潤的有潛力的產(chǎn)業(yè)；（制定戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的市場機會，賺取超額利潤。資源結(jié)構(gòu)模式對于機會有限而競爭激烈的環(huán)境有一定的適用性。1.4戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的從起源到發(fā)展至今，大致經(jīng)歷了萌芽期、認(rèn)知期、繁榮期及現(xiàn)代期四個時期。隨著世界政治經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與競爭水平的提升，圍繞戰(zhàn)略是如何形成的研究，也在進(jìn)一步深入與拓展。1.戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展戰(zhàn)略管理理論，從其發(fā)展順序來看，大致經(jīng)過了以下三個階段的演變：以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論以及以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論，等等。（1）以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論1962年，美國管理學(xué)家錢德勒（AlfredChandler）出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕。在這部著作中，錢德勒率先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念，并首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)三者之間的相互關(guān)系。設(shè)計學(xué)派的代表人物是哈佛商學(xué)院教授安德魯斯（KennethR.Andrews）與倫德（Learned），在1969年出版的《經(jīng)營政策》一書中，首次推出SWOT模型分析架構(gòu)。計劃學(xué)派是與設(shè)計學(xué)派幾乎同時產(chǎn)生的，其代表人物是美國管理學(xué)家安索夫。安索夫出版了《公司戰(zhàn)略》一書，率先以公司戰(zhàn)略為書名，標(biāo)志著計劃學(xué)派的形成。幾要點：⑴企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境：⑵企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率與贏利；⑶企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)。（2）以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論20世紀(jì)80年代邁克爾·波特（MichaelEPorter）的競爭戰(zhàn)略理論在一定程度上彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略理論在企業(yè)競爭環(huán)境分析和選擇上的不足。他在產(chǎn)業(yè)組織理論的結(jié)構(gòu)（S）—行為（C）—績效（P）分析范式的基礎(chǔ)上，波特提出了“五種競爭力量”和“三種通用競爭戰(zhàn)略”，即是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。與經(jīng)典戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論在分析產(chǎn)業(yè)（市場）競爭環(huán)境上有了很大進(jìn)步，強調(diào)了在分析產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上制定競爭戰(zhàn)略的重要性，并系統(tǒng)的提出了競爭優(yōu)勢的理論框架和可操作的分析工具。（3）以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論Selznick（1957）提出了“獨特能力”這一概念，標(biāo)志著RBT萌芽以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，資源基礎(chǔ)觀念(RBV)、資源基礎(chǔ)理論（RBT），以及以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論在對主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)蘊而生，越來越受到學(xué)術(shù)界的重視，并發(fā)展成為90年代戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中的主要理論前沿之一。Prahalad&Hamel（1990）認(rèn)為，所謂“核心競爭力”是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。核心競爭力理論是基于以下理論假設(shè)：⑴每個組織都擁有自己獨特的資源和能力，這是組織利潤的源泉和制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；⑵在同一產(chǎn)業(yè)中競爭的企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力；⑶資源不能在組織間自由流動，正是這種資源的差異性構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。Barney（1991）認(rèn)為，所謂“競爭優(yōu)勢”是“該公司目前與潛在競爭對手，無法同步執(zhí)行該公司現(xiàn)在所執(zhí)行的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略”?！俺掷m(xù)競爭優(yōu)勢”，指“該公司目前與潛在競爭對手不僅無法與該公司同步執(zhí)行公司現(xiàn)在所執(zhí)行的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，同時也無法復(fù)制并取得該項公司在此項戰(zhàn)略中所獲得的利益”。（4）戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性及動態(tài)化的日益增大，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論的一個新的熱點。動態(tài)能力、知識基礎(chǔ)、戰(zhàn)略聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)型組織，超競爭等理論相繼出現(xiàn)。動態(tài)能力理論熊彼特（J.A.Schumpeter）提出“創(chuàng)造性毀滅”；戴維尼（D’Aveni）提出“超級競爭”；提斯（Teece）等提出“動態(tài)能力”的概念及框架。提斯（1997）認(rèn)為動態(tài)能力是企業(yè)整合、建立和再配置內(nèi)外部資源以適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力。動態(tài)能力的根本作用體現(xiàn)在創(chuàng)造并維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。時至今日，動態(tài)能力的研究仍然是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一個主導(dǎo)范式，并逐漸滲透到市場營銷和國際商務(wù)等文獻(xiàn)中（如Teece，2014）。知識管理理論“知識基礎(chǔ)理論”（KBT）衍生自“資源基礎(chǔ)理論”（RBT），但KBT強化了知識的重要性，并且將知識視為企業(yè)內(nèi)部最主要的資源。知識管理是由傳統(tǒng)的技術(shù)、方法等不同階段產(chǎn)生的管理形態(tài)，上升抽象為一種核心的理念式管理，將企業(yè)最具有特征值的部分——“企業(yè)知識”，作為核心的“知識資產(chǎn)”及核心競爭力基礎(chǔ)來對待，從“企業(yè)知識”這個核心概念出發(fā)，對其進(jìn)行設(shè)計、規(guī)范、歸集、運用、交流、考核和更新，將組織成員定義為“知識員工”，使其最大限度地發(fā)揮自主性與能動性，使組織內(nèi)部無形的管理通道經(jīng)過“知識規(guī)范”的“過濾器”，進(jìn)入到一個可控的有形的狀態(tài)中來，使企業(yè)中“不可言說”的最深層次的能力結(jié)構(gòu)為“知識管理能力”，進(jìn)一步凝結(jié)產(chǎn)生“企業(yè)知識力”這一使得組織具有最鮮明區(qū)隔標(biāo)志的核心競爭力。邊緣競爭戰(zhàn)略理論美國兩位女學(xué)者布朗（Brown）和艾森哈特（Eisenhardt）在1998年出版的《邊緣競爭》一書中，論述了一種新的開創(chuàng)性的戰(zhàn)略——“邊緣競爭”,為戰(zhàn)略管理理論研究開啟了新的視野。該書針對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)和管理界帶來的新的問題，該理論吸收了環(huán)境復(fù)雜性理論(ComplexityTheory)和進(jìn)化理論(EvolutionaryTheory)等前沿理論，并對分布于全球的12家企業(yè)進(jìn)行了實地調(diào)查和深入研究。邊緣戰(zhàn)略的核心，在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)來構(gòu)建一系列的競爭優(yōu)勢。它力圖捕捉無序平衡的邊緣狀態(tài)，使得公司在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態(tài)。熟練的掌握了邊緣競爭的時間邊緣的平衡方法之后，管理人員便可避免單純的市場反應(yīng)，設(shè)定自己的變革節(jié)拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰(zhàn)略方向，從而控制市場的競爭格局。創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略理論數(shù)字化時代的戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理的主要流派面對戰(zhàn)略管理研究學(xué)派呈現(xiàn)出的“盲人摸象”的局面，1999年亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）梳理了十大學(xué)派：（1）設(shè)計學(xué)派（\o"TheDesignSchool"TheDesignSchool）設(shè)計學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是外部環(huán)境中的機遇與企業(yè)的資源能力之間的匹配，它是一個有意識的、深思熟慮的思維過程，是\o"首席執(zhí)行官"首席執(zhí)行官有意識的但非正式的構(gòu)想過程。首席執(zhí)行官就是戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略形成的模式必須保持簡單明了。該學(xué)派建立了著名的\o"SWOT模型"SWOT模型,該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機會以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關(guān)系對\o"制定戰(zhàn)略"制定戰(zhàn)略的重要性。（2）計劃學(xué)派（ThePlanningSchool）計劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成是一個受到控制的、有意識的、規(guī)范化的過程；戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。這一過程被分解成清晰的步驟，并有分析技術(shù)來支持，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確制定出來，以便于通過細(xì)致的目標(biāo)、預(yù)算、程序和各種經(jīng)營計劃來得到貫徹。(3)定位學(xué)派（ThePositioningSchool）定位學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)，是選擇最有贏利潛力的行業(yè)以及如何在已經(jīng)選定的行業(yè)中自我定位。該學(xué)派為企業(yè)提供了“五力模型”、“價值鏈”等一系列分析技巧，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。(4)企業(yè)家學(xué)派（TheEntrepreneurialSchool）企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略不是集體智慧的結(jié)晶，而是領(lǐng)導(dǎo)者個人思考出來的產(chǎn)物。因而該學(xué)派認(rèn)為具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)家學(xué)派最大特征：在于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。（5）認(rèn)知學(xué)派（TheCognitiveSchool）認(rèn)知學(xué)派認(rèn)為：認(rèn)識是無序的；認(rèn)識是信息處理的過程；認(rèn)知是制圖過程；認(rèn)識是概念形成過程；認(rèn)識是構(gòu)建過程。該學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略形成過程是一個精神活動過程，是戰(zhàn)略決策者認(rèn)知的基本過程。不僅是一理性思維過程，而且包括一定的非理性思維。（6）學(xué)習(xí)學(xué)派（TheLearningSchool）學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，組織環(huán)境具有的復(fù)雜和難以預(yù)測的特性，戰(zhàn)略的制定首先必須采取不斷學(xué)習(xí)的過程。戰(zhàn)略是一個共同學(xué)習(xí)的過程，學(xué)習(xí)以應(yīng)急的方式進(jìn)行，在管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程可能出現(xiàn)新戰(zhàn)略。在這一過程中，戰(zhàn)略制定和實施的界限變得模糊不清。（7）權(quán)力學(xué)派（ThePowerSchool）權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是一個受到權(quán)力影響的過程，戰(zhàn)略制定是有關(guān)權(quán)力的。它強調(diào)權(quán)力和政治手段應(yīng)用于戰(zhàn)略談判以利于獲得特殊利益，戰(zhàn)略制定是有關(guān)政治、權(quán)力和利益的較量。但受其影響，會致使組織的戰(zhàn)略，因政治與權(quán)力的混戰(zhàn)而錯失良機，出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。（8）文化學(xué)派（TheCulturalSchool）文化學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略形成是社會交互的過程；個人通過文化潛移默化適應(yīng)過程；組織成員只能部分描述鞏固著的組織文化信念，建立在組織成員的共同信念和價值觀的基礎(chǔ)之上的；戰(zhàn)略采取觀念而非立場的形式；組織觀念體系不鼓勵戰(zhàn)略改變。文化學(xué)派的研究主要集中在文化對決策風(fēng)格的影響、阻止戰(zhàn)略變革、克服文化對戰(zhàn)略變革的阻礙、建立企業(yè)主導(dǎo)價值觀和解決文化沖突等方面。（9）環(huán)境學(xué)派（TheEnvironmentalSchool）環(huán)境學(xué)派認(rèn)為，環(huán)境作為一種綜合力量是企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中的中心角色，企業(yè)必須適應(yīng)這些力量。拒絕適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)終將死亡。在環(huán)境學(xué)派看來，不存在“最好的方法”來管理組織，組織要做的就是根據(jù)不同的情境去應(yīng)對。（10）結(jié)構(gòu)學(xué)派（TheConfigurationSchool）該學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)化的過程。主要代表人物是\o"亨利·明茨博格"亨利·明茨博格。結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為：組織可被描述為某種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)；這種結(jié)構(gòu)可被偶然因素影響向另一結(jié)構(gòu)的飛躍；結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變有某種周期；戰(zhàn)略最后采取的模式都是依自己的時間和情形出現(xiàn)。結(jié)構(gòu)學(xué)派給戰(zhàn)略形成帶來了秩序，尤其是有眾多的文獻(xiàn)和實踐活動。十大戰(zhàn)略學(xué)派戰(zhàn)略學(xué)派對戰(zhàn)略形成的看法設(shè)計學(xué)派概念的過程計劃學(xué)派正式的過程定位學(xué)派分析的過程企業(yè)家學(xué)派預(yù)測的過程認(rèn)知學(xué)派心理的過程學(xué)習(xí)學(xué)派應(yīng)急的過程權(quán)力學(xué)派協(xié)商的過程文化學(xué)派集體思維的過程環(huán)境學(xué)派反應(yīng)過程結(jié)構(gòu)學(xué)派變革的過程第2章戰(zhàn)略導(dǎo)航：使命、愿景與目標(biāo)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)使命的內(nèi)涵及重要性；了解企業(yè)使命確立的基本要求和使命陳述要素；領(lǐng)會企業(yè)愿景的涵義與內(nèi)容構(gòu)成；了解企業(yè)使命與愿景的異同；掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的類型。2.1企業(yè)使命1.企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命（Mission），是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)形成和存在的根本目的；企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)；企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)涵能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的使命陳述（missionstatement），具體而言企業(yè)使命(mission)又通常包含兩方面的內(nèi)容，企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。企業(yè)哲學(xué)（philosophy）——是指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)宗旨（purpose）——規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。2.企業(yè)使命的重要性負(fù)責(zé)描述企業(yè)使命的高層管理者和董事會試圖為公司提供一個統(tǒng)一的目標(biāo)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的確立和決策的制定打下基礎(chǔ)。企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明方向。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。3.企業(yè)使命的確立（1）使命陳述表述的要求使命表述陳述要體現(xiàn)企業(yè)特色，如企業(yè)目前是怎樣組織？希望成為怎樣組織？如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征？使命陳述反映了企業(yè)家個性，是企業(yè)家人格及價值的折射，需要量體定做。使命陳述不能僅靠外部策劃。使命陳述需要體現(xiàn)企業(yè)深層價值。使命陳述應(yīng)該從直覺上升為理性思考，并不斷自我發(fā)展，讓員工通過實踐去充實和完善使命。絕大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)陳述都以高度抽象的形式進(jìn)行表達(dá)?；\統(tǒng)的確具有其優(yōu)點。任務(wù)陳述不是為了表達(dá)具體的結(jié)局。而是為了指導(dǎo)企業(yè)，提供激勵，樹立方向、形象、基調(diào)和宗旨。過分細(xì)致會產(chǎn)生消極的效果，因為具體的細(xì)節(jié)容易招致反對。（2）使命陳述的三種導(dǎo)向已有研究認(rèn)為，使命陳述的內(nèi)容要素可以分為三種導(dǎo)向類型：行為導(dǎo)向、利益相關(guān)者導(dǎo)向及競爭導(dǎo)向。行為導(dǎo)向，闡述了指導(dǎo)企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀。利益相關(guān)者導(dǎo)向，表達(dá)出對利益相關(guān)者得失的關(guān)注。競爭導(dǎo)向，向外界闡述了企業(yè)面臨的競爭情況，指出企業(yè)在哪些方面競爭，自身優(yōu)勢以及領(lǐng)先于競爭對手的技術(shù)。（23）使命陳述的構(gòu)成要素不同企業(yè)的使命陳述在長度、內(nèi)容和形式等方面常常不同，即使在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，也會因內(nèi)部資源狀況和外部環(huán)境的變化而改變。企業(yè)使命陳述的主要目的是在于表達(dá)目前企業(yè)做什么，因此，企業(yè)使命不一定是越長越好，只要能清晰的表述企業(yè)的“有所為，有所不為”便算是一個好的使命宣言。（34）使命陳述的寬窄界定企業(yè)在成長初期，其宗旨或使命比較簡單，大致局限在經(jīng)營范圍的陳述上。但是，隨著企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展和壯大起來以后，企業(yè)使命或宗旨就會逐步完善和成熟起來。凡是成功的企業(yè)，其必定有一個有效的企業(yè)使命，要制定有效的企業(yè)使命須滿足三點：第一，使用性原則。第二，使命必須體現(xiàn)企業(yè)的深層次的目的。第三，必須易于理解和便于記憶。（4）確定主要經(jīng)營領(lǐng)域萊維特在其《營銷近視》一文中提出，企業(yè)的市場定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更重要。（5）創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化每個企業(yè)都有其獨有的文化，文化是企業(yè)從事經(jīng)營活動的特殊方式。企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實踐所形成的并為全體員工遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。企業(yè)文化不僅對本企業(yè)將產(chǎn)生巨大作用，還會不斷地向社會周圍傳播和輻射。2.2企業(yè)愿景1.企業(yè)愿景的內(nèi)涵“企業(yè)愿景”是企業(yè)未來的一副前進(jìn)藍(lán)圖，是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景?！昂诵慕?jīng)營理念”界定了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖冢弧吧鷦拥奈磥砬熬啊笔瞧髽I(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西——是那些需要經(jīng)過明顯的改變和發(fā)展才能達(dá)到的東西，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。企業(yè)使命與愿景成為企業(yè)戰(zhàn)略變革的導(dǎo)航圖。核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含核心價值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價值觀念與存在的理由。（1）核心價值觀。核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導(dǎo)原則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價值和重要性。（2）核心目的。核心經(jīng)營理念的第二個成分是核心目的，是組織存在的理由。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。它并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標(biāo)客戶，它抓住的是組織的靈魂。生動的未來前景愿景規(guī)劃框架中的第二個部分，是生動的未來前景。生動的未來前景包括兩個部分：大膽的目標(biāo)和生動的描述：它包括兩個部分：（1）愿景目標(biāo)，一個10年——30年實現(xiàn)的大膽目標(biāo)，；（2）生動的描述，一個對實現(xiàn)目標(biāo)后將會是什么樣子的生動描述。“生動的未來前景”這種表達(dá)有些難理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包括了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。生動的未來前景包括兩個部分：大膽的目標(biāo)和生動的描述。2.創(chuàng)建開發(fā)企業(yè)愿景(1)在開發(fā)創(chuàng)建愿景之前應(yīng)對以下幾點進(jìn)行思考：內(nèi)各部門描繪企業(yè)整體及本部門未來目標(biāo)各部門提出自己認(rèn)識的愿景共同決定企業(yè)愿景評估愿景取得各部門對愿景的承諾(2)以下的問題仍就值得對之進(jìn)行關(guān)注：我們所在的市場競爭區(qū)域正在或?qū)⒁l(fā)生什么變化？這些變化對我們未來的行動有何影響？我們應(yīng)該準(zhǔn)備滿足哪些新的或不同的顧客需要？我們應(yīng)關(guān)注哪些新的細(xì)分市場？我們應(yīng)追求哪些新的地區(qū)或產(chǎn)品市場？公司業(yè)務(wù)在5年后將是什么樣子？我們應(yīng)試圖成為什么樣的公司？怎樣使公司創(chuàng)造性的迎接未來競爭的挑戰(zhàn)？(3)共同愿景應(yīng)當(dāng)具備以下主要特征簡單易懂有吸引力有助于建立一整套的標(biāo)準(zhǔn)具有可操作性3.企業(yè)使命與愿景的異同企業(yè)的使命和企業(yè)的愿景有其差別，亦有其相互聯(lián)系的地方。整體而言，從抽象性來看，使命較為抽象，愿景較為具體。從所涉及的時間看，使命較為長期，往往是代表企業(yè)最終的遠(yuǎn)大理想；而愿景比較短期，往往指一段時間內(nèi)企業(yè)所希望變成的狀態(tài)。或者說企業(yè)使命代表一種終身努力的方向和在根本價值上的執(zhí)著與堅持，而愿景應(yīng)該是一種企業(yè)階段性的期許。比起使命來，愿景比較明確具體；但比起一般目標(biāo)來，愿景又相對比較長期、廣泛和具有整體考慮。對于很多企業(yè)而言，往往使命、愿景與目標(biāo)是同時并存的。具體而言，二者不同之處在于：（1）企業(yè)愿景與企業(yè)使命相比，前者更傾向于以企業(yè)的未來為導(dǎo)向（Futureoriented），“愿景”是公司未來的一副前進(jìn)藍(lán)圖——公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置，公司計劃發(fā)展的能力。即：我們想要進(jìn)入的業(yè)務(wù)、我們的前進(jìn)方向、我們想要創(chuàng)造的組織類型。因而“愿景”表示的是“我們想成為什么”，企業(yè)未來可能的和人們所期望的、所渴望的狀態(tài)；而使命則表明企業(yè)現(xiàn)在的狀況，指出當(dāng)前的目的、任務(wù)、承擔(dān)的社會責(zé)任等。（2）企業(yè)使命一般要對外公開宣布，便于社會了解和實施監(jiān)督；愿景則往往只在內(nèi)部公開，發(fā)揮激勵員工和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向的作用，并不向外公布。二者的聯(lián)系在于：企業(yè)的使命是原景的起點，愿景的確定又必須從使命出發(fā)，使命成為愿景的一個組成部分。2.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)1.企業(yè)目標(biāo)的含義和作用企業(yè)目標(biāo)的含義企業(yè)目標(biāo)（Objective）就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)目標(biāo)的作用推動力作用。向心力作用。激勵力作用。（3）建立目標(biāo)需考慮的因素盈利能力。用利潤額、銷售利潤率、每股平均收益等指標(biāo)來表示。市場。用市場占有率、銷售量和銷售收入來表示。生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本等來表示。產(chǎn)品。用產(chǎn)品線、產(chǎn)品的銷售收入和盈利能力，開發(fā)新產(chǎn)品的完成期限等來表示。財力資源。用資本結(jié)構(gòu)、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、紅利償付、集資期限等來表示。物質(zhì)設(shè)施。用生產(chǎn)能力、工作面積、固定費用或生產(chǎn)量等表示。研究開發(fā)。用完成的項目或花費的費用等來表示。組織結(jié)構(gòu)與活動。用將實行的改革或?qū)⒊袚?dān)的項目來表示。人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示。顧客服務(wù)。用交貨期或顧客不滿程度來表示。社會責(zé)任。用活動的類型、服務(wù)天數(shù)或財政資助等來表示。2.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義和特點企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對計劃期內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。從狹義上看，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不包含在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成之中，它既是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點和依據(jù)，又是企業(yè)戰(zhàn)略實施要達(dá)到的結(jié)果。其特點主要包含五個方面:S（Specific）—明確性：M（Measurable）—衡量性。A（Attainable）—實現(xiàn)性。R（Relevant）—相關(guān)性。T（Time—based）—時限性。3.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立(1)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)體系是由各不同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成的，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能的具體體現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)增強其市場地位、競爭活力和未來經(jīng)營前景的結(jié)果。(2)戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的原則和要求制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則。包括：平衡性原則；：不同利益主體之間的平衡；近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)之間的平衡；企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。權(quán)變原則；：企業(yè)根據(jù)不同的外界情況，制訂出多種備選方案。定性定量結(jié)合原則：既要有數(shù)量的指標(biāo)，又要有定性的指標(biāo)。(3)戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的基本要求建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系的基本要求。比較全面、詳細(xì)，又能突出重點；先進(jìn)合理，積極可靠，適當(dāng)留有余地；各類別、各部門、崗位的目標(biāo)可相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致。應(yīng)注意建立目標(biāo)同選擇戰(zhàn)略之間的關(guān)系。從理論上說，建立目標(biāo)無疑應(yīng)在選擇戰(zhàn)略之前，即在戰(zhàn)略調(diào)研的基礎(chǔ)上先制定長期的經(jīng)營目標(biāo)，然后再考慮選擇哪些戰(zhàn)略去實現(xiàn)這些目標(biāo)。（3）平衡記計分卡平衡計分卡是戰(zhàn)略管理的一個有效的工具。平衡計分卡強調(diào)：財務(wù)和非財務(wù)衡量方法必須融入組織所有級別雇員的信息系統(tǒng)。一線雇員必須了解自己的決策和行動的財務(wù)后果；高級經(jīng)理必須了解長期財務(wù)成功的各種因素。平衡記計分卡將經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和衡量方法。有些方法標(biāo)志著對有關(guān)股東和客戶的外部衡量方法和有關(guān)重要的經(jīng)營過程、技術(shù)革新和學(xué)習(xí)及成長的內(nèi)部衡量方法的兼顧。即以往工作的結(jié)果和推動未來績效的衡量方法的兼顧。平衡計分卡該卡還兼顧客觀的、其數(shù)量易于估計的結(jié)果的衡量和主觀的、帶有一定判斷性的、績效驅(qū)動的因素。第3章外部環(huán)境分析：機會、挑戰(zhàn)與產(chǎn)業(yè)競爭本章學(xué)習(xí)目標(biāo):了解外部環(huán)境分析目的及分析思路；領(lǐng)會宏觀及行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容；定義并描述企業(yè)宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的各項因素；鑒別五種競爭力量，明確其對企業(yè)盈利潛力的影響；理解關(guān)鍵成功因素對企業(yè)競爭行為的影響；掌握外部環(huán)境分析的基本方法；熟練掌握EFE矩陣分析法和CPM矩陣分析法。3.1外部環(huán)境分析的重要性和目標(biāo)1.外部環(huán)境分析的重要性外部環(huán)境分析對于戰(zhàn)略決策的重要性具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）外部環(huán)境分析是制定企業(yè)戰(zhàn)略的根本前提。外部環(huán)境分析對戰(zhàn)略的制定的必要步驟，是企業(yè)戰(zhàn)略制定的根本前提。如果企業(yè)不能敏銳地洞察到未來一個時期的關(guān)鍵環(huán)境因素的話，就談不上在戰(zhàn)略上加以應(yīng)對與做出積極有效的反應(yīng)。（2）外部環(huán)境分析是企業(yè)經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)是做出科學(xué)、合理的決策，而領(lǐng)導(dǎo)者的決策過程一般都是從對外部環(huán)境的機遇與不利的估計開始的，可以說外部環(huán)境分析的正確與否，直接關(guān)系到企業(yè)決策層對企業(yè)投資方向、營銷策略、公共關(guān)系等一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動決策的成敗。（3）外部環(huán)境分析有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的市場機會。洞察與捕捉新的市場機會從戰(zhàn)略分析開始。善于細(xì)致地分析外部環(huán)境的企業(yè)，有助于抓住機會，化解威脅，在競爭中求生存、在變化中謀穩(wěn)定、在經(jīng)營中創(chuàng)效益，運籌帷幄，把握未來。2.外部環(huán)境分析的目的（1）判明關(guān)鍵環(huán)境力量及其對企業(yè)的影響；（2）預(yù)測其發(fā)展趨勢；（3）判明企業(yè)目前及將要面臨的機會和威脅。3.2宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)帶來機會或者造成威脅的主要社會力量，他們直接或者間接的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略管理。分析宏觀環(huán)境的一個重要工具是PESTG分析模型。1．政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控的，并且?guī)в袕娭菩缘募s束力。企業(yè)通常無法改變，而只能無條件的服從。在分析政治法律環(huán)境時，以下兩個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素值得我們關(guān)注：（1）政府的雙重身份；（2）法律法規(guī)的日益完善。2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況即國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、生產(chǎn)力布局、人口因素、市場發(fā)育程度、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等。衡量這些因素的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有：國民生產(chǎn)總值，價格指數(shù)，消費模式，居民可支配收入，利率，匯率等國家貨幣和財政政策。3．社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的社會結(jié)構(gòu)、人口分布、文化傳統(tǒng)、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價值觀等因素的形成與變動，這些因素和一個社會的態(tài)度和價值有關(guān)，而態(tài)度和價值是構(gòu)建社會的基石，它們通常是其他外部環(huán)境變化發(fā)展的動力。包括：（1）人口因素；（2）受教育水平；（3）生活觀念；（4）風(fēng)俗習(xí)慣；（5）文化傳統(tǒng)。4．科技環(huán)境企業(yè)的科技環(huán)境是指企業(yè)所處社會環(huán)境中的技術(shù)要素以及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合。它包括新產(chǎn)品的開發(fā)情況，知識產(chǎn)權(quán)與專利保護(hù)，技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)換代的周期，信息與自動化技術(shù)的發(fā)展情況，整個國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例等等。包括：（1）技術(shù)革新為企業(yè)提供了機會；（2）、新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著威脅；等等。5．自然環(huán)境自然環(huán)境，一般而言是指環(huán)繞人們周圍的各種自然因素的總和，如大氣、水、植物、動物、土壤、巖石礦物、太陽輻射等。這些是人類賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)。通常把這些因素劃分為大氣圈、水圈、生物圈、土壤圈、巖石圈等五個自然圈。人類是自然的產(chǎn)物，而人類的活動又影響著自然環(huán)境，必須牢固樹立和踐行“綠水青山就是金山銀山”的理念，站在人與自然和諧共生的高度謀劃發(fā)展。。包括環(huán)境問題、生態(tài)保護(hù)等等。3.3產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析1．產(chǎn)業(yè)主要經(jīng)濟(jì)特征分析概括某一產(chǎn)業(yè)的特征應(yīng)考慮以下因素：市場規(guī)模（市場的量，值，比重和結(jié)構(gòu)）。市場競爭的范圍：是當(dāng)?shù)匦?，區(qū)域性，全國性，國際性，還是全球性。市場結(jié)構(gòu)：可以劃分為完全競爭市場，壟斷競爭市場，寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：處于投入期，成長期，成熟期，還是衰退期。前向整合及后向整合的普遍程度。產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢：產(chǎn)業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)（業(yè)務(wù)范圍，市場占有率，優(yōu)勢劣勢，產(chǎn)品的差別化或標(biāo)準(zhǔn)化化程度等）；產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘和退出障礙；潛在競爭者的情況等。產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝，質(zhì)量，成本控制以及技術(shù)的革新速度，分銷渠道的種類，廣告與營銷效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)，采購，銷售等方面能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及是否具有學(xué)習(xí)及經(jīng)驗效應(yīng)的優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況，邊際利潤率和設(shè)備利用率的高低。產(chǎn)業(yè)的盈利水平。2．產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——五種競爭力模型量分析（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭現(xiàn)有競爭者的數(shù)目多少。產(chǎn)業(yè)的增長緩慢。高固定成本或高存貨成本。產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉(zhuǎn)換成本。形形色色的競爭對手。高額的戰(zhàn)略利益。高的退出壁壘。（2）潛在進(jìn)入者的威脅考慮進(jìn)入壁壘。進(jìn)入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入障礙，由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定。它包括六個主要壁壘源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異于客戶忠誠資本需求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢考慮對現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)的預(yù)期。（3）替代品的威脅來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素：是否獲得價格上具有吸引力的替代品；購買者在質(zhì)量、性能、服務(wù)等重要方面是否具有更高的滿意度；購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。供應(yīng)商討價還價的能力在滿足以下條件的情況下，供方具有較強的議價能力。供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質(zhì)量的產(chǎn)品，從中榨取賣方的利潤。供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應(yīng)商的產(chǎn)品具有一定的特色，會使賣方很難找到其他供應(yīng)商，或者轉(zhuǎn)換成本較高。這時，買方對供方的依賴性大，從而供方的威脅就越大。供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。對于供方來說，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當(dāng)供應(yīng)商在眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有較強的議價能力。供方能夠方便的實行前向聯(lián)合或一體化，而買方難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。在現(xiàn)有情況下，供應(yīng)商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品，對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。（5）購買者討價還價的能力一般說來，滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力：買方的數(shù)量較少，而每個買方的購買量較大，占供方銷售量的很大一部分。買方所購產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可以同時向多個供方購買。買方所購產(chǎn)品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。買方所取得的利潤很低。當(dāng)購買者的利潤很低甚至虧損時，他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應(yīng)商提供價格更低，質(zhì)量更高，服務(wù)更全面的產(chǎn)品，以期從供方手中獲取一部分利潤。買方有能力實現(xiàn)后向一體化，而供方不可能前向一體化。這時，供方可能會以后向一體化相威脅來獲得討價還價的優(yōu)勢。買方掌握充分的信息。當(dāng)買方充分了解市場需求，實際市場價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。買方轉(zhuǎn)換成本低。如果買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換成本低，其議價能力就大；反之，則小。3.主要競爭對手分析對競爭對手的分析，主要包括以下四個方面的要素：競爭對手未來的目標(biāo)競爭對手對自己和行業(yè)的假設(shè)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手擁有的資源與能力4.產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力分析產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力，是指導(dǎo)致基本的產(chǎn)業(yè)與競爭狀況改變的主要因素。常見的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力如下所示有以下幾個方面：產(chǎn)業(yè)長期增長率的變化產(chǎn)業(yè)長期增長率的變化科技創(chuàng)新政府宏觀調(diào)控政策的制定及法律法規(guī)的出臺購買者對于差別化產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品偏好的轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)全球化社會關(guān)注點和生活方式的變化成本和效率的變化戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組的概念戰(zhàn)略群組的特征戰(zhàn)略群組分析的意義關(guān)鍵成功因素分析關(guān)鍵成功因素（keysuccessfactors,KSFs）是指那些影響產(chǎn)業(yè)成員在市場上最大限度獲利的關(guān)鍵因素，包括特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。識別KSFs：作為關(guān)鍵成功因素，必須滿足以下兩個條件：（1）滿足顧客需求。（2）保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。有助于確認(rèn)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素的三個問題：顧客選擇不同品牌產(chǎn)品的基礎(chǔ)是什么？產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)需要擁有什么樣的資源和能力才能獲得成功？企業(yè)怎樣才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？常見的關(guān)鍵成功因素大致可以分為以下幾類種：與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與組織相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與財務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素其他相關(guān)的關(guān)鍵成功因素不同產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素產(chǎn)業(yè)價值鏈分析產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)窃趦r值鏈的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的?！皟r值鏈”(valuechain)是由邁克爾·波特(MichaelE．Porter)于1985年首先提出的，他在分析公司行為和競爭優(yōu)勢時，認(rèn)為公司的價值創(chuàng)造過程由基本活動和輔助活動兩部分完成，這些活動在公司價值創(chuàng)造過程中是相互聯(lián)系的，由此構(gòu)成公司價值創(chuàng)造的行為鏈條，這一鏈條就稱之為價值鏈。企業(yè)需要對產(chǎn)業(yè)鏈上每項活動的成本進(jìn)行分析，識別和劃分出某一產(chǎn)業(yè)中彼此分離的各個市場領(lǐng)域，并對每個階段的盈利水平進(jìn)行分析，在結(jié)合期望的平均利潤潛力的基礎(chǔ)上，以便判斷是否應(yīng)該在某一特定階段展開競爭。產(chǎn)業(yè)鏈分析的具體要點包括以下方面：活動成本分析產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)鏈分析有助于企業(yè)了解產(chǎn)業(yè)鏈各活動部分的成本狀況與盈利水平，使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢進(jìn)行戰(zhàn)略定位，在與其最擅長的活動附近展開有效的競爭。企業(yè)價值鏈?zhǔn)钦麄€價值系統(tǒng)的一部分供應(yīng)商的價值鏈供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)的價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈價值網(wǎng)分析布蘭登勃格（A.Brandenburger）與內(nèi)勒巴夫（B.Nalebuff）在1996年出版的《合作競爭》（Co-opetition）一書中提出，競爭中除“五力”外，還有合作伙伴這一“互補者”（complementor），即那些提供互補性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的公司。基于競爭和合作的結(jié)合，即“競爭合作”的理念，布蘭登勃格和內(nèi)勒巴夫提出了“價值網(wǎng)模型”。他們認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程會受到顧客、供應(yīng)商、競爭者、互補者四個核心角色的影響，其中“互補者”是指那些能夠提高本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)。所謂價值網(wǎng)（ValueNets），就是由顧客、供應(yīng)商、合作企業(yè)和互補者它們之間的信息流構(gòu)成的一種交互式關(guān)系的價值創(chuàng)造體系。價值網(wǎng)是一種面向價值創(chuàng)造的開放性組織，它是由成員企業(yè)和合作伙伴構(gòu)成的，它把相互獨立的客戶聯(lián)系起來，價值網(wǎng)成員通過共享資源，結(jié)合彼此的優(yōu)勢一起開發(fā)和完成業(yè)務(wù)。價值網(wǎng)模型的幾種類型（1）大衛(wèi)·波維特（DavidBovet）等的價值網(wǎng)模型（2）卡茲丹若曼與維爾森（P.Kathandaraman&D.T.Wilson）的價值網(wǎng)模型產(chǎn)業(yè)吸引力分析一般來說，如果一個產(chǎn)業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上，那么就可以認(rèn)為該產(chǎn)業(yè)有吸引力，反之，則認(rèn)為該產(chǎn)業(yè)沒有吸引力。在具體確定產(chǎn)業(yè)吸引力時，應(yīng)對下列因素加以特別的注意：產(chǎn)業(yè)的增長潛力怎樣？市場需求的穩(wěn)定性與相互依賴性如何？市場規(guī)模、市場增長率以及產(chǎn)業(yè)所處的生命周期階段情況怎樣？產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略群組的分布狀況對于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是否起到了正向的作用？產(chǎn)業(yè)推動力以及關(guān)鍵成功因素可能對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生哪些有利或不利的影響？政治、法律、社會等方面對產(chǎn)業(yè)吸引力是否起到了推動保護(hù)的作用？產(chǎn)業(yè)風(fēng)險與不確定程度與產(chǎn)業(yè)總體利潤水平是高還是低？產(chǎn)業(yè)中五種競爭力量的具體情況如何？產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品與技術(shù)的革新程度以及差異化程度是強還是弱？產(chǎn)業(yè)中規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度的強弱與學(xué)習(xí)曲線強度的大小情況如何？產(chǎn)業(yè)成本結(jié)構(gòu)如何？產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤結(jié)構(gòu)分布怎樣？產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的機會與威脅：產(chǎn)業(yè)自身的優(yōu)勢及產(chǎn)業(yè)所面臨的問題是什么？3.4市場環(huán)境分析企業(yè)的生存和發(fā)展離不開市場，在不同的市場結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的競爭也具有不同的特征。在經(jīng)濟(jì)分析中，我們根據(jù)不同的市場結(jié)構(gòu)特征，可以將市場劃分為四種類型。市場結(jié)構(gòu)分析市場結(jié)構(gòu)劃分標(biāo)準(zhǔn)市場類型的劃分及特征不同市場結(jié)構(gòu)中的企業(yè)對策市場需求分析市場需求的決定因素需求價格彈性分析消費者行為分析戰(zhàn)略制定與消費者行為消費者行為的影響因素3.54外部環(huán)境分析的方法1.環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境進(jìn)行全面而準(zhǔn)確的預(yù)測和分析是一個連續(xù)的過程，它具體包括四個步驟——搜索、監(jiān)測、預(yù)測、評估。環(huán)境預(yù)測常用的技術(shù)和方法大致可以分為定量技術(shù)（quantitativetechniques）和定性技術(shù)（qualitativetechniques）兩類：。定性技術(shù)定量技術(shù)2.EFE矩陣分析法 外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix），簡稱“EFE矩陣”，可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評價經(jīng)濟(jì)、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及競爭等方面的信息。建立EFE矩陣的步驟如下：步驟1列出影響外部環(huán)境的因素。步驟2賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。步驟3按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應(yīng)程度為個因素進(jìn)行評分，范圍為1~4?！?”表示反映很差，“2”表示反應(yīng)為平均水平，“3”表示反應(yīng)超過平均水平，“4”表示反應(yīng)很好。步驟4將每個因素的權(quán)重與相應(yīng)的評分相乘，得到各要素的加權(quán)得分。步驟5將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與分險的綜合加權(quán)評分值。第4章內(nèi)部環(huán)境分析：資源、能力與核心競爭力本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解內(nèi)部環(huán)境分析的目的及重要性；了解資源和能力的概念；區(qū)分有形資源與無形資源；領(lǐng)會企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵和評價標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用VRIO框架分析企業(yè)核心競爭力；分析價值鏈在內(nèi)部環(huán)境分析中的應(yīng)用；掌握內(nèi)部環(huán)境分析的IFE和CPM矩陣分析法。中國智慧章節(jié)開頭引用了《孫子兵法》，其一些原則和思想在戰(zhàn)略管理中也有相應(yīng)的應(yīng)用。了解自身和了解對手、先發(fā)制人、領(lǐng)導(dǎo)者的重要性等，都是戰(zhàn)略管理中內(nèi)部環(huán)境分析的核心概念?！白R眾寡之用者勝”和“知己知彼者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆?！边@兩句話都強調(diào)了在戰(zhàn)爭中了解自己和了解對手的重要性。在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)也需要深入了解自身的資源、能力和競爭優(yōu)勢，同時也需要對競爭對手的資源、能力和競爭優(yōu)勢有所了解。只有通過對內(nèi)外環(huán)境的全面分析，企業(yè)才能制定出有效的戰(zhàn)略，保持競爭優(yōu)勢。“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。”這句話強調(diào)了戰(zhàn)略管理中的先發(fā)制人的重要性。企業(yè)需要通過提前準(zhǔn)備和戰(zhàn)略部署，使自身處于不可輕易被擊敗的地位，而不是等待對手的可勝之機。在內(nèi)部環(huán)境分析中，企業(yè)需要提前識別潛在的威脅和風(fēng)險，并增強自身的資源、能力和核心競爭力以應(yīng)對。“夫?qū)⒄?，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱?！边@句話強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)成功的重要性。在戰(zhàn)略管理中，領(lǐng)導(dǎo)者需要對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行全面分析和評估，找到企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略來提高核心競爭力。開篇案例案例目的通過分析萬科集團(tuán)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，引導(dǎo)學(xué)生理解企業(yè)通過內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化來適應(yīng)外部變化，重塑競爭優(yōu)勢。案例學(xué)習(xí)重點萬科集團(tuán)的轉(zhuǎn)型背景和策略“小股操盤”模式的運作機制運用“互聯(lián)網(wǎng)思維”進(jìn)行資源整合和利用案例學(xué)習(xí)步驟背景介紹：介紹萬科集團(tuán)的發(fā)展歷史和行業(yè)狀態(tài)。轉(zhuǎn)型策略分析：剖析萬科“輕資產(chǎn)、重運營、極致服務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)和實施路徑。小股操盤模式分析：討論萬科的“小股操盤”模式及其對企業(yè)運營效率和凈資產(chǎn)收益率的影響?；ヂ?lián)網(wǎng)思維應(yīng)用：分析互聯(lián)網(wǎng)思維如何幫助萬科整合資源，以及這種思維對傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式的顛覆。案例總結(jié)：引導(dǎo)學(xué)生討論萬科整合資源對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要影響，從而進(jìn)入本章節(jié)關(guān)于企業(yè)資源、能力和核心競爭力的介紹。章節(jié)內(nèi)容4.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性1.內(nèi)部環(huán)境分析的目的弄清企業(yè)現(xiàn)狀：為戰(zhàn)略規(guī)劃和決策提供必要的信息基礎(chǔ)；了解企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略運行情況：評估并確定是否需要策略調(diào)整；明確企業(yè)優(yōu)勢和劣勢：制定合適的市場戰(zhàn)略和應(yīng)對競爭者的策略。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性企業(yè)的資源與能力，往往決定了企業(yè)“能做什么”：戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)：企業(yè)資源與能力是企業(yè)“能做什么”的基礎(chǔ)；企業(yè)獨特性的關(guān)鍵：區(qū)分企業(yè)與競爭對手；影響市場機會：界定企業(yè)可利用的市場機會范圍。資源基礎(chǔ)理論（RBT）理論核心：企業(yè)資源是戰(zhàn)略決策的中心；資源的特性：異質(zhì)性和非完全流動性；競爭優(yōu)勢：獨特資源帶來長期的超額利潤和優(yōu)勢；當(dāng)代視角：決策者應(yīng)依據(jù)企業(yè)的資源和能力確定戰(zhàn)略，而非僅基于運行效率。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性增強了內(nèi)部資源和能力的重要性。4、選擇戰(zhàn)略4、選擇戰(zhàn)略3、評估資源和能力的潛在收益2、確定能力1、確定公司資源，評估實力和弱點。戰(zhàn)略保持競爭優(yōu)勢的潛力能力資源5、辨認(rèn)需要填補的資源缺口圖4-1資源和能力分析框架資料來源：格蘭特．公司戰(zhàn)略管理［M］．胡挺，張海峰，譯．北京：光明日報出版社，2001.【思政專欄4-1】增強國內(nèi)大循環(huán)內(nèi)生動力和可靠性黨的二十大報告提出，加快構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，增強國內(nèi)大循環(huán)內(nèi)生動力和可靠性，提升國際循環(huán)質(zhì)量和水平。構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，是以習(xí)近平同志為核心的黨中央立足我國發(fā)展階段、環(huán)境和條件的新變化所作出的重大決策，是把握發(fā)展主動權(quán)的先手棋，為全面推進(jìn)中華民族偉大復(fù)興和全面建成社會主義現(xiàn)代化強國提供有力支撐。在課堂上，教師可以通過案例分析、小組討論和模擬決策等互動教學(xué)方法，幫助學(xué)生理解和運用戰(zhàn)略管理理論與實踐，旨在培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)能力的同時，也增強他們對國家政策的理解和對國家發(fā)展戰(zhàn)略的支持?？梢耘c本節(jié)課程內(nèi)容結(jié)合在以下幾個方面：高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)：教授學(xué)生如何制定和實施以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)如何在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮作用。內(nèi)需擴張與供給側(cè)改革：討論企業(yè)如何通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)來響應(yīng)和創(chuàng)造國內(nèi)需求，分析企業(yè)如何優(yōu)化內(nèi)部管理和流程，以適應(yīng)和促進(jìn)內(nèi)需體系的完善。內(nèi)生動力與可靠性：探討企業(yè)如何增強自身能力，包括技術(shù)、管理和市場等方面，以提高內(nèi)生動力，研究企業(yè)如何通過提升供應(yīng)鏈的安全性和競爭力來保障可靠性。需求和供給的平衡：闡釋企業(yè)如何實現(xiàn)供需間的動態(tài)平衡，包括市場研究、產(chǎn)品開發(fā)和營銷策略等。創(chuàng)新的核心作用：討論創(chuàng)新在推動企業(yè)和國家整體競爭力中的作用，分析企業(yè)如何投資研發(fā)和采納新技術(shù)以保持其供給的高質(zhì)量。在討論中可以分析具體企業(yè)如何通過改進(jìn)內(nèi)部資源管理、提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、增強市場導(dǎo)向和客戶服務(wù)以適應(yīng)國家擴大內(nèi)需的戰(zhàn)略。通過這樣的教學(xué)方法，學(xué)生不僅能學(xué)習(xí)到專業(yè)知識，還能深刻理解國家政策背后的意義和目的，以及這些政策對于企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響。4.2企業(yè)資源與能力1.企業(yè)資源企業(yè)的資源(EnterpriseResources)是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種有形和無形的輸入，形式多種多樣。企業(yè)資源可分為有形資源和無形資源：表4-1有形資源和無形資源資產(chǎn)內(nèi)涵有形資源實體資產(chǎn)：土地廠房、機器設(shè)備金融資產(chǎn)：現(xiàn)金、有價證券無形資源商譽、知識產(chǎn)權(quán)（商標(biāo)、專利、著作權(quán)、已登記注冊的設(shè)計）、執(zhí)照、契約、正式網(wǎng)絡(luò)、資料庫等數(shù)字技術(shù)與無形資源在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，無形資源的重要性更加凸顯，數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，給企業(yè)的無形資源管理和利用帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，并且有助于提高企業(yè)競爭力：數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用促進(jìn)了無形資源的價值提升；數(shù)字技術(shù)的發(fā)展拓寬并豐富了無形資源；數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用提高了企業(yè)的市場競爭力；數(shù)字技術(shù)的發(fā)展使得無形資源的管理更為便捷。企業(yè)能力企業(yè)的能力（EnterpriseCapability），是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。企業(yè)資源和能力密不可分，企業(yè)資源是企業(yè)能力的基礎(chǔ)和支持，可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力。企業(yè)能力的類型：戰(zhàn)略管理能力營銷管理能力組織管理能力研發(fā)創(chuàng)新管理能力供應(yīng)鏈管理能力財務(wù)管理能力人力資源管理能力動態(tài)能力理論（DCT）動態(tài)能力理論強調(diào)企業(yè)需要適應(yīng)不斷變化的市場和環(huán)境，并具備相應(yīng)的能力來應(yīng)對動態(tài)競爭環(huán)境，從而保持核心競爭力。動態(tài)能力理論強調(diào)企業(yè)的靈活性、應(yīng)變能力和持續(xù)適應(yīng)能力，以在市場競爭中保持優(yōu)勢和穩(wěn)定發(fā)展。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的動態(tài)能力成為核心競爭力之一。數(shù)字經(jīng)濟(jì)與企業(yè)能力當(dāng)今數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)能力發(fā)生了顯著的變化，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：創(chuàng)新能力的提高數(shù)據(jù)驅(qū)動能力的重要性跨界融合能力的需求客戶體驗?zāi)芰Φ奶嵘L(fēng)險管理能力的強化【戰(zhàn)略行動4-1】“冷鏈物流”讓鐵路大有可為1.案例目的分析鐵路部門如何通過內(nèi)部資源和能力創(chuàng)新以獲得競爭優(yōu)勢，并通過鐵路冷鏈物流的例子，讓學(xué)生了解企業(yè)的獨特資源和能力如何成為其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。案例學(xué)習(xí)重點分析鐵路部門如何識別市場需求并利用其獨特的資源和能力來滿足這些需求。分析鐵路冷鏈運輸?shù)膬?yōu)勢，并討論如何將這些優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭力。探討鐵路冷鏈物流如何作為綠色運輸?shù)牡浞叮瑸槠髽I(yè)帶來戰(zhàn)略上的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。分析如何通過創(chuàng)新來解決鐵路水果監(jiān)管場地尚未建成的問題，以及這種創(chuàng)新如何增強企業(yè)的核心競爭力。案例學(xué)習(xí)步驟案例介紹：案例背景、關(guān)鍵事件和主要成果。知識應(yīng)用：指導(dǎo)每個小組分析鐵路冷鏈物流的資源和能力，確定它們能否構(gòu)成持久的競爭優(yōu)勢。分組討論：讓學(xué)生分組討論鐵路冷鏈物流的內(nèi)部資源和能力，并識別這些資源和能力如何滿足市場需求。案例總結(jié)：探討鐵路冷鏈物流案例中的創(chuàng)新策略，包括公鐵聯(lián)運的替代方案，并討論這些策略如何提升鐵路在冷鏈物流市場中的地位?！舅颊?-2】走自己的路，是黨百年奮斗得出的歷史結(jié)論“自主——從黨的二十大看中國共產(chǎn)黨的成果密碼”：黨的百年奮斗成功道路是黨領(lǐng)導(dǎo)人民獨立自主探索開辟出來的，馬克思主義的中國篇章是中國共產(chǎn)黨人依靠自身力量實踐出來的，貫穿其中的一個基本點就是中國的問題必須從中國基本國情出發(fā)，由中國人自己來解答。獨立自主是中華民族精神之魂，是我們黨立黨立國的重要原則。黨的二十大報告充分體現(xiàn)了獨立自主的探索和實踐精神，貫穿著堅持走自己的路的堅定決心和信心。在課堂上，授課教師可以選擇一些國企的案例，在各自的行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)從“一窮二白”到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。討論這些企業(yè)如何通過獨立自主的研發(fā)、自力更生的精神，在技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)上取得突破?？梢耘c本節(jié)課程內(nèi)容結(jié)合，進(jìn)行在以下幾個方面的討論：引導(dǎo)學(xué)生討論在全球化背景下，企業(yè)如何在保持開放的同時，堅持獨立自主的原則，保護(hù)和發(fā)展自身的核心競爭力。探討“自力更生”不是封閉保守，而是在開放中尋求合作，同時保持自主創(chuàng)新能力。教授學(xué)生VRIO框架時，強調(diào)資源和能力的“獨特性”和“不可模仿性”，這與“自主”的思想密切相關(guān)。分析國內(nèi)企業(yè)如何通過資源整合、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新來增強自主性和控制力。組織學(xué)生進(jìn)行反思，討論自主精神如何幫助企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展，并且在國際競爭中贏得一席之地。4.3企業(yè)核心競爭力1.核心競爭力的含義核心競爭力，“是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機整合多種技術(shù)流的學(xué)識”。企業(yè)戰(zhàn)略階層核心競爭力階層核心競爭力核心競爭力企業(yè)使命（CEO） 遞增企業(yè)使命（CEO）資源能力競爭力功能戰(zhàn)略（部門）企業(yè)戰(zhàn)略（CEO）事業(yè)戰(zhàn)略（SBU）資源能力競爭力功能戰(zhàn)略（部門）企業(yè)戰(zhàn)略（CEO）事業(yè)戰(zhàn)略（SBU） 價困 難 值程 度圖4-2核心競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略階層的對應(yīng)關(guān)系資料來源：Javidanm.CoreCompetence:WhatDoesItmeaninPractice?［J］．LongRangePlanning,1998,31.核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。由第一個層次的資源到第四個層次的核心競爭力是呈現(xiàn)出價值上升的趨勢，同時也伴隨著實施難度的增加。2.核心競爭力對企業(yè)的價值提供企業(yè)不易被模仿的競爭優(yōu)勢提供組織進(jìn)入新市場的潛力提供企業(yè)更好的規(guī)劃模式提供企業(yè)更好的綜效3.核心競爭力的評價標(biāo)準(zhǔn)可以形成核心競爭的可持續(xù)性能力符合4個標(biāo)準(zhǔn)：有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的VRIO框架（1）VRIO框架的基本內(nèi)涵杰恩﹒巴尼（JayB.Barney）在1991年發(fā)表的《公司資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》（“Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage”）中提出了VRIO框架，尋求持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。VRIO框架，是在SWOT分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)部能力的分析框架。VRIO代表審視這四個方面的問題：價值問題（Value）、稀缺性問題(Rarity)、可模仿性問題(Imiability)、組織問題(Organization)。（2）難以模仿能力的生成路徑獨特歷史條件因果模糊性社會復(fù)雜性（3）VRIO框架的應(yīng)用對價值、稀缺性、可模仿性以及組織問題的探討可以歸納為一個獨立的框架，該框架有助于我們理解企業(yè)開發(fā)資源或能力的收益，同時也說明了VRIO框架與組織優(yōu)勢和劣勢之間的關(guān)系。表4-2VRIO框架資源或能力對競爭力的影響優(yōu)勢或劣勢是否有價值是否稀缺是否模仿成本高是否被組織利用了否——否是競爭劣勢弱勢是否—競爭均勢強勢是是否暫時競爭優(yōu)勢強勢及獨特能力是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢強勢及持續(xù)獨特能力資料來源：杰伊.巴尼；威廉.赫斯特里，李新春，等．戰(zhàn)略管理（原書第5版）［M］．北京：機械工業(yè)出版社，2017.核心競爭力構(gòu)建流程由上向下法（Top-downapproach）由下向上法（Bottom-upapproach）【戰(zhàn)略行動4-2】長虹集團(tuán)的競爭優(yōu)勢分析1.案例目的分析長虹集團(tuán)的核心競爭力，包括創(chuàng)新能力、產(chǎn)業(yè)集群、資源獲取能力和產(chǎn)業(yè)鏈布局，通過長虹集團(tuán)的實例，幫助學(xué)生將理論應(yīng)用于實際，分析企業(yè)如何通過內(nèi)部資源和能力獲取競爭優(yōu)勢。案例學(xué)習(xí)重點分析長虹如何通過技術(shù)創(chuàng)新提升其產(chǎn)品的競爭力，實現(xiàn)品牌和市場的提升。分析長虹如何利用產(chǎn)業(yè)集群帶來的協(xié)同效應(yīng)以及如何通過這種組織形態(tài)增強其資源獲取能力。分析長虹如何利用歷史積累的資源和技術(shù)積累形成的路徑依賴，進(jìn)而吸引更多資源，形成良性發(fā)展循環(huán)。探討長虹如何通過智能產(chǎn)業(yè)鏈布局構(gòu)建競爭壁壘，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和價值鏈的提升。案例學(xué)習(xí)步驟案例介紹：長虹集團(tuán)的歷史背景和發(fā)展概況。知識應(yīng)用：指導(dǎo)學(xué)生將理論應(yīng)用于案例中長虹集團(tuán)的核心競爭力分析。討論長虹集團(tuán)的核心競爭力是否可持續(xù)，未來可能面臨哪些挑戰(zhàn)，以及如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。小組討論：每組負(fù)責(zé)分析案例中提到的長虹集團(tuán)的一個核心競爭力方面。案例總結(jié)：深入思考總結(jié)長虹集團(tuán)的核心競爭力和發(fā)展策略，探討其成功的關(guān)鍵因素。引導(dǎo)學(xué)生思考如何在其他類型或規(guī)模的企業(yè)中應(yīng)用這些策略，或在不同的市場環(huán)境下如何調(diào)整這些策略【戰(zhàn)略行動4-3】伯蘭中醫(yī)館：如何讓“瑰寶”煥發(fā)新光彩？案例目的應(yīng)用VRIO框架來辨識伯蘭中醫(yī)館的價值、稀缺性、不可模仿性和組織化，通過伯蘭中醫(yī)館的案例，幫助學(xué)生分析和評估企業(yè)的核心競爭力。案例學(xué)習(xí)重點資源與能力：了解伯蘭中醫(yī)館的主要資源與能力，包括唯一的中醫(yī)治療知識、醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)流程、顧客關(guān)系等。VRIO框架：分析伯蘭中醫(yī)館的資源在VRIO框架下的具體表現(xiàn)。核心競爭力：識別伯蘭中醫(yī)館的核心競爭力，并討論如何加以保護(hù)和增強。案例學(xué)習(xí)步驟案例介紹：伯蘭中醫(yī)館的背景以及目前面臨的主要問題和挑戰(zhàn)。知識應(yīng)用：運用VRIO框架分析伯蘭中醫(yī)館的資源和能力。小組討論：每組提出提升競爭優(yōu)勢的策略建議，解決案例中提出的問題，并預(yù)測可能的效果。案例總結(jié)：整合小組討論結(jié)果，總結(jié)伯蘭中醫(yī)館可以采取的主要戰(zhàn)略行動，強調(diào)實踐中戰(zhàn)略管理的連貫性與實施的可行性。4.4企業(yè)價值鏈1.企業(yè)價值鏈的概念邁克爾·波特（1985）在其《競爭優(yōu)勢》一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進(jìn)行了深入的研究。他認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。2.企業(yè)價值活動的分類（1）基本活動企業(yè)在進(jìn)行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業(yè)務(wù)以此來獲取或創(chuàng)造更有價值的能力。表4-3檢查基本活動的價值創(chuàng)造能力內(nèi)部后勤如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲存和分配原材料的行為。生產(chǎn)作業(yè)把輸入的物資轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品所必需的行為。加工、包裝、裝配、設(shè)備維護(hù)以及其他運輸行為。外部后勤包括收集、儲存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為。這些行為的例子包括最終產(chǎn)品的倉儲、原材料的處理及訂中處理。市場和銷售為客戶提供采購產(chǎn)品的手段的行為以及誘導(dǎo)他們采購的行為。為了有效地推廣和銷售產(chǎn)品，企業(yè)開展了廣告和促銷活動，選擇合適的配送渠道以及選擇、發(fā)展和支持他們的銷售隊伍。服務(wù)用于維持和擴大產(chǎn)品價值的行為。企業(yè)會參與一系列與服務(wù)相關(guān)的行為，包括安裝、修理、培訓(xùn)和調(diào)試。（2）輔助活動除了基本活動的分析外，企業(yè)的輔助活動也具有創(chuàng)造價值的潛力。表4-4檢查輔助活動的價值創(chuàng)造潛力采購購買企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要材料的行為。采購的物資包括生產(chǎn)過程中要消耗的材料，如原材料及固定資產(chǎn)（機器、實驗設(shè)備、辦公樓）技術(shù)開發(fā)用于改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品以及生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的行為。技術(shù)開發(fā)可采用多種形式，如改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計以及服務(wù)人力資源管理包括設(shè)計所有員工的招聘、聘用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬的行為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律支持、政府關(guān)系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為。通過企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)不斷地識別外部機會和威脅、資源和能力，從而支持核心競爭力3.數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代背景下的企業(yè)價值活動數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代對企業(yè)價值鏈的主要活動和輔助活動有了新的要求：數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)數(shù)字化供應(yīng)鏈的建設(shè)數(shù)字化營銷的實施數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用數(shù)字化人才的培養(yǎng)價值鏈分析（1）價值鏈分析的步驟研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項價值活動(比如采購)的執(zhí)行方式與另一項價值活動(比如生產(chǎn)作業(yè))成本之間的關(guān)系。分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。（2）價值鏈分析的微觀面和宏觀面微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析。宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈擴展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析?！緫?zhàn)略行動4-4】福田汽車商業(yè)模式場景化案例目的理解并分析福田汽車如何通過內(nèi)部環(huán)境的資源與能力構(gòu)建競爭優(yōu)勢，探討福田汽車如何利用VRIO框架來維持并增強其核心競爭力，分析福田汽車的價值鏈如何與商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合，推動場景鏈的創(chuàng)新與發(fā)展。通過實際案例，指導(dǎo)學(xué)生如何在企業(yè)實際運營中進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析。案例學(xué)習(xí)重點資源與能力：分析福田汽車如何通過其獨特的資源（如技術(shù)、品牌、專業(yè)團(tuán)隊等）和能力（如研發(fā)、市場洞察力等）來滿足不同場景的需求。VRIO框架：應(yīng)用VRIO框架（價值、稀缺性、不可模仿性、組織化）來評估福田汽車的內(nèi)部資源和能力，以及這些如何轉(zhuǎn)化為持久的競爭優(yōu)勢。核心競爭力：識別福田汽車的核心競爭力，分析其如何在各個供應(yīng)鏈節(jié)點創(chuàng)造價值并促進(jìn)場景經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展。價值鏈分析：了解福田汽車如何通過價值鏈的各個環(huán)節(jié)（設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)與回收）來優(yōu)化其商業(yè)模式。案例學(xué)習(xí)步驟案例介紹：福田汽車的企業(yè)背景。知識應(yīng)用：熟悉VRIO框架引導(dǎo)學(xué)生分析福田汽車如何通過其內(nèi)部資源和能力來構(gòu)建競爭優(yōu)勢；了解價值鏈理論，分析福田汽車如何利用其價值鏈各環(huán)節(jié)來創(chuàng)造場景化的產(chǎn)品和服務(wù)，小組討論：討論并識別福田汽車的核心競爭力以及這些競爭力如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造，以及通過價值鏈分析福田汽車的商業(yè)模式創(chuàng)新與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的差異和優(yōu)勢。案例總結(jié)：總結(jié)小組討論結(jié)果，提出福田汽車的內(nèi)部環(huán)境以提升競爭力的優(yōu)化建議。4.5內(nèi)部環(huán)境分析的方法1.IFE矩陣分析法內(nèi)部因素評價矩陣是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制定工具總結(jié)和評價了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。五個步驟如下：列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素，分為優(yōu)勢和劣勢因素。給出每個因素的權(quán)重，權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。對各因素給出評分，1分代表重要劣勢，2分代表次要劣勢，3分代表次要優(yōu)勢，4分代表重要優(yōu)勢。以每個因素的權(quán)數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。2.CPM矩陣分析法競爭態(tài)勢矩陣用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，主要競爭者的特定優(yōu)勢與劣勢。五步驟如下：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的。一般應(yīng)有5~15關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。對產(chǎn)業(yè)中個競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量相對強弱進(jìn)行評價，范圍為1~4。其中：1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強。將各戰(zhàn)略要素的評價值與權(quán)重相乘，得出各競爭者在相應(yīng)因素上相對力量強弱的加權(quán)評價值?！舅颊?-3】中國式現(xiàn)代化推動中國式現(xiàn)代化的生動實踐：在新中國成立特別是改革開放以來的長期探索和實踐基礎(chǔ)上，經(jīng)過黨的十八大以來在理論和實踐上的創(chuàng)新突破，我們成功推進(jìn)和拓展了中國式現(xiàn)代化。中國式現(xiàn)代化是人口規(guī)模巨大的現(xiàn)代化，是全體人民共同富裕的現(xiàn)代化，是物質(zhì)文明和精神文明相協(xié)調(diào)的現(xiàn)代化，是人與自然和諧共生的現(xiàn)代化，是走和平發(fā)展道路的現(xiàn)代化。習(xí)近平總書記在省部級主要領(lǐng)導(dǎo)干部“學(xué)習(xí)習(xí)近平總書記重要講話精神，迎接黨的二十大”專題研討班上強調(diào)，“我們推進(jìn)的現(xiàn)代化，是中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的社會主義現(xiàn)代化，必須堅持以中國式現(xiàn)代化推進(jìn)中華民族偉大復(fù)興”。在課堂上，向?qū)W生介紹中國式現(xiàn)代化的概念，通過對中國式現(xiàn)代化五個特點的講解，引導(dǎo)學(xué)生思考企業(yè)如何在戰(zhàn)略管理中融入中國式現(xiàn)代化的理念，以增強學(xué)生對中國式現(xiàn)代化特點的認(rèn)識和理解，可以進(jìn)行在以下幾個方面的討論：理論聯(lián)系實際結(jié)合VRIO框架，分析如何將中國式現(xiàn)代化的精神內(nèi)涵融入到企業(yè)的資源和能力中去。探討企業(yè)如何在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時，注重物質(zhì)文明與精神文明的協(xié)調(diào)發(fā)展。深入理解與擴展分析人與自然和諧共生的現(xiàn)代化在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的實踐，在價值鏈中考慮如綠色生產(chǎn)、可持續(xù)發(fā)展等，引導(dǎo)學(xué)生討論和平發(fā)展道路的現(xiàn)代化對企業(yè)國際戰(zhàn)略的影響?？偨Y(jié)中國式現(xiàn)代化理念如何指導(dǎo)企業(yè)形成正確的發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)實際操作中如何將這些理念落到實處，特別是在內(nèi)部環(huán)境分析中如何體現(xiàn)中國式現(xiàn)代化的特征。加深學(xué)生對中國式現(xiàn)代化特點的認(rèn)識，以及這些特點在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用。第5章總體層戰(zhàn)略：配置、構(gòu)造創(chuàng)造價值的方式本章教學(xué)目的及要求：了解企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其聯(lián)系；領(lǐng)會多元化戰(zhàn)略動因、風(fēng)險與管理重點；區(qū)分一體化戰(zhàn)略的類型；掌握成功進(jìn)行并購戰(zhàn)略的要領(lǐng)；理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及管理要旨；掌握國際化經(jīng)營動因及實施國際化戰(zhàn)略的要點。5.1戰(zhàn)略類型基本框架公司戰(zhàn)略簡介公司層面戰(zhàn)略是指在整個組織范圍內(nèi)制定的戰(zhàn)略，用于確定公司在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的整體方向和目標(biāo)關(guān)于戰(zhàn)略的競爭基礎(chǔ)，有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦成本領(lǐng)先與聚焦差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)戰(zhàn)略類型；公司層面戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略之間存在密切的聯(lián)系關(guān)于戰(zhàn)略的發(fā)展或變革方向，有市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略類型；公