企業(yè)管理案例全集

企業(yè)管理案例全集

(-)背景調(diào)查一招聘不應(yīng)忽略的最后一關(guān)

公司是位于西安的?定計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售公司，過(guò)去?年里由于市場(chǎng)需求旺盛，公司運(yùn)作得當(dāng)，業(yè)務(wù)量蒸

蒸日上，但是人力資源部經(jīng)理卻高興不起來(lái)，一年內(nèi)接連發(fā)生的幾起事件令他極為難堪。

1999年8月，業(yè)務(wù)員T與代理商XF公司簽定了一筆貨款為1D0萬(wàn)的供貨合同，貨物發(fā)出后遲遲不見(jiàn)

貨款返還，年底公司派人上門(mén)催款，發(fā)現(xiàn)XF公司人去樓空。L公司感受不妙，報(bào)告北京總公司，總公

司向法院提起訴訟，請(qǐng)求法院判決時(shí)方支付貨款。法官與律師幾次到西安調(diào)查取證，由于XF公司已

經(jīng)逃遁，無(wú)功而返。鑒于缺乏被告主體，民事訴訟難以進(jìn)行下去，LX公司又賠上一筆訴訟費(fèi)用。由

于T是經(jīng)手人，其，作失誤為公司造成巨額缺失，2000年初L公司將其辭退。后來(lái)L公司律師在工商局

查閱代理商XF公司的注冊(cè)資料時(shí)發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員T原先是奸公司的第一大股東。如今，L公司意識(shí)到這

是一起有預(yù)謀的詐騙案，一場(chǎng)普通的經(jīng)濟(jì)糾紛演變?yōu)榍楣?jié)惡劣的刑事案件，L公司遂向公安局報(bào)案。

經(jīng)立案?jìng)刹?，將T與作案同伙抓獲，追回了部分貨款。審訊中發(fā)現(xiàn)T普經(jīng)犯有前科，因盜竊被拘留過(guò)

10天。

案件終結(jié)后，人們紛紛指責(zé)人力資源部引狼入室，人力資源部經(jīng)理壓力很大。偏偏禍不單行，

2000年又發(fā)生幾起假文憑案，人力資源部在整理檔案地發(fā)現(xiàn)幾名員工的文憑可疑，經(jīng)向?qū)W校查實(shí)，

他們的文憑果然為假，公司領(lǐng)導(dǎo)層震怒，當(dāng)即決定予以辭退。但公司為他們已經(jīng)花了很多培訓(xùn)費(fèi)用，

且他們對(duì)公司的許多商業(yè)秘密已經(jīng)掌握，以后是否還會(huì)給公司捅出煩惱只有天明白，更是讓人力資

源部經(jīng)理?yè)?dān)心。

人們不僅要問(wèn)，這些作假的信息與違法記錄為什么沒(méi)有在上崗前得到？否則，就能夠避免他們

上崗，也就不可能有許多遺惚了?，F(xiàn)在來(lái)看，L公司的招聘流程中還缺少一個(gè)環(huán)節(jié)——背景調(diào)查。與

大多數(shù)企業(yè)一樣，L公司的招聘流程是：信息公布-資料篩選-面試-筆試-體驗(yàn)五個(gè)環(huán)節(jié)，人力資源部

把背景調(diào)查這最后一關(guān)忽略了。盡管在核查文憑時(shí)有所收獲，開(kāi)除了作假員工，但畢竟是亡羊補(bǔ)牢

為時(shí)已晚了。

背景調(diào)兗的目的是獲得求職者更全面的信息與打假，進(jìn)行背景調(diào)查有幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)要把握住，

一是何時(shí)進(jìn)行調(diào)查，二是調(diào)查內(nèi)容的設(shè)計(jì)，三是調(diào)查如何操作。

為何進(jìn)行背景調(diào)查上面的例子已經(jīng)說(shuō)明了一些表面問(wèn)題，從深層意義來(lái)看，由于人才在方場(chǎng)上

處于供大于求的狀況，用人單位招聘門(mén)檻越來(lái)越高，對(duì)求職者的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人特長(zhǎng)等要求

水漲船高，求職者面臨極大壓力，被迫在求職時(shí)時(shí)對(duì)自己進(jìn)行包裝，求職竹越做越精美，工作經(jīng)歷

越來(lái)越豐富，事實(shí)上水分很大。那些文憑低、工作經(jīng)驗(yàn)不足的選手為迎合用人單位的需要，紛紛弄

虛作假，致使假文憑、假職稱證書(shū)到處泛濫。根據(jù)人口普查資料，全國(guó)持假文憑者已達(dá)60萬(wàn)人，相

當(dāng)于90年代一年的普通高校畢業(yè)生總數(shù)。求職者在工作經(jīng)驗(yàn)方面往往夸大事實(shí)上，甚至杜撰簡(jiǎn)歷，

把做過(guò)一周化妝品直銷(xiāo)的經(jīng)歷放大為具有豐富的市場(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，把出納經(jīng)歷發(fā)揮為熟悉財(cái)務(wù)部運(yùn)作，

以滿足應(yīng)聘職位的要求。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)資料顯示，有3000萬(wàn)人曾經(jīng)由于偽造簡(jiǎn)歷被錄用。在偽劣假冒

產(chǎn)品重災(zāi)區(qū)的我國(guó)，這一數(shù)字到底有多少無(wú)從知曉。防假于天然，背景調(diào)查是拒假于門(mén)外的有利武

器，放棄背景調(diào)查意味著公司失去了基本的免疫力。

背景調(diào)查的時(shí)機(jī)背景調(diào)查最好安排在面試結(jié)束后與上崗前的間隙，如今，大部分不合格人選已

經(jīng)被淘汰，對(duì)淘汰人員自然沒(méi)有的時(shí)候行調(diào)查的意義。剩下的佼佼者數(shù)量已經(jīng)很少，進(jìn)行背景調(diào)查

的工作量相對(duì)少一些，同時(shí)根據(jù)幾次面試的結(jié)果，結(jié)他們介紹的資料己經(jīng)熟悉掌握，如今調(diào)查，在

調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)更右.針對(duì)性c根據(jù)調(diào)查結(jié)果，決定是否安排上崗，以免在上崗后再調(diào)查出問(wèn)題，令

公司與人力資源部進(jìn)退兩難，

背景調(diào)查內(nèi)容設(shè)計(jì)背景調(diào)查內(nèi)容應(yīng)以簡(jiǎn)明、有用為原則，內(nèi)容簡(jiǎn)明是為了操縱背景調(diào)查的工作

量，降低調(diào)查成本，縮短調(diào)查時(shí)間，以免延誤上崗時(shí)間而使月人部門(mén)人力吃緊，影響業(yè)務(wù)開(kāi)展，再

者，優(yōu)秀人才往往幾家公司線相爭(zhēng)奪，長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造機(jī)會(huì)。內(nèi)容有用指調(diào)查的項(xiàng)

目務(wù)必與工作崗位需求高度有關(guān)，避免查非所用，用者未查。調(diào)查的內(nèi)容能夠分為兩類(lèi)，一是通用

項(xiàng)目如畢業(yè)學(xué)位的真實(shí)性、任職資格證書(shū)的有效性，二是與職位說(shuō)明書(shū)要求有關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)、技能

與業(yè)績(jī)，不必面面俱到。

背景調(diào)查如何進(jìn)行背景調(diào)查能夠委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，選擇一家具有良好聲譽(yù)的自詢公司，提出

需要調(diào)查的項(xiàng)目與時(shí)限要求即可。假如工作量較小，也能夠曰人力資源部操作，建議根據(jù)調(diào)資內(nèi)容

把目標(biāo)部門(mén)分為3類(lèi)，分頭進(jìn)行調(diào)查。一是學(xué)校學(xué)籍管理部門(mén)，在該部門(mén)查閱應(yīng)聘者的教育情況，能

夠得到最真實(shí)可靠的信息，其假李逵即可分辨，持假文憑者如今就現(xiàn)原形。二是歷任雇傭公司。從

雇主那里原則上能夠熟悉到應(yīng)聘者的工作業(yè)績(jī)、表現(xiàn)與能力，但雇主的評(píng)價(jià)是否客觀需要加以識(shí)別，

有的雇主為防止優(yōu)秀員工被挖走，而有意低調(diào)評(píng)價(jià)手卜.干將，以打消競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖人意圖。第三是

檔案管理部門(mén)。通常而言，從原始檔案里能夠得到比較系統(tǒng)、原始的資料。目前，檔案的保管部門(mén)

是國(guó)有單位的人事部門(mén)與人才交流中心，按照規(guī)定，他們對(duì)檔案的傳遞有?套嚴(yán)格保密手續(xù)，因此,

檔案的真實(shí)性比較可靠，而員工手中自帶的檔案參考價(jià)值就大打折扣。但目前人才中心保管的檔案

存在資料更新不及時(shí)的普遍缺陷，員工在流淌期間的資料往往得不到補(bǔ)充，完整性較差。相比較而

言，國(guó)有單位人事部門(mén)對(duì)自己?jiǎn)T工的資料補(bǔ)充較好，每年的考評(píng)結(jié)果都會(huì)入檔。但源于國(guó)有單位的

應(yīng)聘者往往不愿意計(jì)單位明白跳槽的動(dòng)機(jī),在新單位決定錄月之前不愿與原單位攤牌,懷有很多實(shí)

際的顧慮，在背景調(diào)查時(shí)一定要考慮應(yīng)聘者的心理壓力，如何與其人事部門(mén)聯(lián)系需要一定的技巧與

藝術(shù)。

（二）走入誤區(qū)的績(jī)效管理

Y公司是一家國(guó)內(nèi)知名的黃金生產(chǎn)企業(yè)，成立于1974年，注冊(cè)資本1億元人民幣，現(xiàn)，有職工1.3萬(wàn)人。

公司2001年轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。由于歷史的原因，公司在經(jīng)營(yíng)管理上存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的痕跡,

公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度乜沒(méi)有真正建立起來(lái)。特別是表達(dá)在人

力資源管理問(wèn)題上，公司并沒(méi)有一套行之有效的人力費(fèi)源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵(lì)、考核措施。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到這些問(wèn)題，陸續(xù)邀請(qǐng)「幾家咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)為企業(yè)把脈，制定公司的

中長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略，用現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重塑。在人力資源管理方面，下大力”轉(zhuǎn)變

以往的“人才上不去，庸才下不未'’的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采取記分制績(jī)效考核

手段，基于以績(jī)效考核為核心的集團(tuán)內(nèi)部人員流淌機(jī)制，建立了一套人力資源考核與管理體系。然

而在具體實(shí)踐過(guò)程中，公司負(fù)責(zé)人力資源的老總卻遇到許多因擾，大致能夠歸納為卜列幾個(gè)方而：

1.年初的績(jī)效考核工作計(jì)劃做得很好，但是在實(shí)施過(guò)程中卻“雷盧大，雨點(diǎn)小”，各部門(mén)的考核

者樂(lè)于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績(jī)效考核的初哀；

2.在考核過(guò)程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強(qiáng)，很多員工甚至質(zhì)疑：是否績(jī)效

考核就是通過(guò)反復(fù)地填表、交表來(lái)挑員工的毛??；

3.人力資源部門(mén)的負(fù)責(zé)人反映，考核的過(guò)程繁瑣，耽擱正常的工作時(shí)間，推行過(guò)程中往往又由

于得不到高層的足夠支持而阻力重重；

4.另外，考核過(guò)程與結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員二關(guān)于考核的結(jié)果都心懷不滿，怨聲四

起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日營(yíng)工作開(kāi)展。

分析:

在研究了公司的進(jìn)展背景與現(xiàn)行的人力資源考評(píng)體系之后，筆者認(rèn)為這些問(wèn)題之因此存在，拋

開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)體制處于轉(zhuǎn)制磨合期的原因之外，更直接的原因在于該企業(yè)在績(jī)效考核問(wèn)即上走法了誤

區(qū)。

誤區(qū)把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理

績(jī)效管理是對(duì)員工的行為與產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人刀資源管理的框架下，在強(qiáng)化人本思想

與可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)為根據(jù)，通過(guò)定期的績(jī)效考核，對(duì)員工的行為與產(chǎn)出做

客觀、公正、綜合的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)與評(píng)

價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”。

僵化地把員工釘在績(jī)效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個(gè)人奉獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏

離了實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然改變不r效率低下、管理混亂的局面。

科學(xué)的績(jī)效管理都是把“以人為本''的企業(yè)理念作為推行績(jī)效考核的前提，結(jié)合公司總體進(jìn)展目

標(biāo)與員工的個(gè)人進(jìn)展意愿確定考核的內(nèi)容與目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動(dòng)溝通的

過(guò)程中推行績(jī)效考評(píng)計(jì)劃：客觀看待考評(píng)結(jié)果，淡化績(jī)效考核的加薪晉級(jí)導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激

勵(lì)員工的手段與引導(dǎo)員工自我進(jìn)展的根據(jù)。

誤區(qū)一重考核，輕溝通

績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一人完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目

標(biāo)、記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)、期終績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為：計(jì)劃、

執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)部分（如下圖1所示）。這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開(kāi)來(lái)。

在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，溝通是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企

業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。不管設(shè)計(jì)多完美的考核制度

都無(wú)法順利推行了缺少溝通的團(tuán)隊(duì)，更況IL在企業(yè)管理實(shí)踐中本來(lái)就沒(méi)有“放之四海而皆準(zhǔn)”的績(jī)

效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績(jī)效。同時(shí)也

能提高被考核者的參與積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核的客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過(guò)程

中除時(shí)保持溝通與反饋，讓彼考核者熟悉考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂(lè)于提

供資源支持，這樣不僅能夠激發(fā)員工的信心與斗志，也使各被考核者的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效相一致、

企業(yè)內(nèi)各個(gè)部1門(mén)長(zhǎng)短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡進(jìn)展。如此一來(lái)，績(jī)效考核過(guò)程就變成了一個(gè)增強(qiáng)共識(shí)、凝聚

人心、促進(jìn)溝通與能力提高的多贏過(guò)程。

誤區(qū)三：實(shí)施主體角色錯(cuò)位

企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包含一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的情況，由人力資源部來(lái)

做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門(mén)，做

得好與不好都是人力資源部門(mén)的情況了°這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，人

力資源部門(mén)關(guān)乎績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的情況都由人力資源部門(mén)來(lái)做。

首先，公司高層是所有績(jī)效管理活動(dòng)得以順利推行的中堅(jiān)，沒(méi)有他們的倡導(dǎo)、支持與努力，人

力資源部門(mén)的工作可能事倍力半、甚至半途而廢。

此外，企業(yè)內(nèi)所有員工對(duì)之的參與程度也對(duì)績(jī)效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。通用電氣（中

國(guó)）的員工在工作一段時(shí)間以后，往往都會(huì)主動(dòng)申請(qǐng)做一個(gè)360度考核，熟悉自身的優(yōu)缺點(diǎn)與別人對(duì)

自己的評(píng)價(jià)，從而確定自己下一步學(xué)習(xí)、完善與進(jìn)展的方向。沒(méi)有被考核者的這種全身心地參與，

績(jī)效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績(jī)效管理更是無(wú)從談起。

誤區(qū)四：績(jī)效考核只是?種獎(jiǎng)懲手段

在很多人心中都有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考核就是淘汰、懲處不合格

的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)道理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果

應(yīng)該有物質(zhì)形式上的表達(dá)，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立與存在，它應(yīng)當(dāng)成為提

升企業(yè)整體績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jī)效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績(jī)效

管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見(jiàn)的誤區(qū)。

在實(shí)踐中，績(jī)效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我進(jìn)展診斷，變考核者

與被考核者的對(duì)立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同

進(jìn)展。關(guān)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jī)效考核能夠優(yōu)化自身的組織結(jié)

構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)，關(guān)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jī)效考核，

使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)時(shí)自身的進(jìn)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的進(jìn)展機(jī)會(huì)與更

大的進(jìn)展業(yè)績(jī)。

誤區(qū)五：公平的考核者能夠保證考核的公正性

公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過(guò)程不徇私舞弊，就能保

證績(jī)效考核的合理、公正，事實(shí)上這是對(duì)績(jī)效考核制度的一種過(guò)度迷信，也是績(jī)效管理過(guò)程中的一

個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過(guò)程與結(jié)具都或者多或者少帶有考核者的主觀色

彩。在績(jī)效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以

一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干

擾。比較常見(jiàn)的心理干擾因素有z暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見(jiàn)誤差

與主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對(duì)這些

情況，公司人力資源部門(mén)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可

能采取?些相對(duì)客觀或者者能夠量化的指標(biāo).同時(shí)也要加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶

來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。

（三）經(jīng)理人，如何才叫忠誠(chéng)？

近年來(lái)，關(guān)于中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人這一新興階層來(lái)說(shuō)，可謂多事之秋。有“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理第一人”之稱的

陸強(qiáng)華，從創(chuàng)維跳到高路華，轉(zhuǎn)而乂自立門(mén)戶，創(chuàng)辦上海人眾：撲朔迷離的“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人第一案”

前不久剛剛開(kāi)庭，噴施寶前總經(jīng)理王惟尊是“揭假帳英雄''還是商業(yè)受賄的“叛逆分子”，仍然難以定

論；原小霸王總經(jīng)理段永平，?釜底抽薪”，創(chuàng)辦步步高，“擠跨”小新王；華帝集團(tuán)總經(jīng)理姚吉慶離開(kāi)

華帝，到威萊數(shù)碼當(dāng)起老板……

面對(duì)這些，人們很容易引起一個(gè)話題，即“忠誠(chéng)”，職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)否、應(yīng)如何嬴得或者保障經(jīng)

理人的忠誠(chéng)等等，然而，人們很難想象到，所有這些事件的發(fā)生與人們對(duì)事件的爭(zhēng)論恰恰源于對(duì)經(jīng)

理人忠誠(chéng)的懂得分歧與認(rèn)識(shí)誤區(qū)。對(duì)經(jīng)理人忠誠(chéng)的片面懂得與錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，正在制約著職業(yè)經(jīng)理人市

場(chǎng)的健康進(jìn)展，影響著國(guó)內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng)與進(jìn)展。全面而深入地剖析職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)的內(nèi)涵，顯得非

常迫切與尤為重要。

一、解析職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)的涵義

職業(yè)經(jīng)理人，如何才叫忠誠(chéng)？讓我們先分析一下“忠誠(chéng)''的定義。據(jù)詞典，忠誠(chéng)是指對(duì)一個(gè)人、

一種理想、一種習(xí)俗、一個(gè)事業(yè)、國(guó)家、政府等的忠實(shí)狀態(tài)或者程度，因此忠誠(chéng)有三層涵義，即對(duì)

個(gè)人的忠誠(chéng)、對(duì)信念或者信仰的忠誠(chéng)與對(duì)組織的忠誠(chéng)。同樣我們能夠看出，職業(yè)經(jīng)現(xiàn)人的忠誠(chéng)也包

含三層涵義，即對(duì)企業(yè)這個(gè)組織的忠誠(chéng)，對(duì)經(jīng)理人這個(gè)職業(yè)或者者說(shuō)從事經(jīng)理人職業(yè)的信念或者信

仰的忠誠(chéng)，與對(duì)企業(yè)有關(guān)個(gè)體如老板或者股東等所有者的忠誠(chéng)。全面而深入懂得職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)的

內(nèi)涵，關(guān)鍵在于正確認(rèn)識(shí)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、職業(yè)忠誠(chéng)與所有者忠誠(chéng)之間的內(nèi)在關(guān)系。

我認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)的核心是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)所有

者與對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)所有者與對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)又通過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)來(lái)表達(dá)。

職業(yè)經(jīng)理人不是直同意雇于所有者，而是受聘于企業(yè)，乜就是說(shuō)所有者是通過(guò)企業(yè)來(lái)聘用職業(yè)

經(jīng)理人。經(jīng)理人與所有者通過(guò)企業(yè)聯(lián)系到一起，經(jīng)理人是企業(yè)的經(jīng)理人，所有者是企業(yè)的所有者，

脫離了企業(yè)，所有者不再是所有者，經(jīng)理人不再是經(jīng)理人，經(jīng)理人對(duì)所有者的忠誠(chéng)就演變?yōu)橥ǔＲ?/p>

義上的人與人之間的忠誠(chéng)，如，朋友之間或者主仆之間的忠誠(chéng)等。經(jīng)理人通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)

與表達(dá)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，所有者作為企業(yè)的要緊有關(guān)方，經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)也就同時(shí)實(shí)現(xiàn)與表

達(dá)了對(duì)所有者的忠誠(chéng)。然而，由于所有者一定存在著企業(yè)以外的追求，如對(duì)所有者自身及其他有關(guān)

方利益的追求，因此經(jīng)理人對(duì)所有者的忠誠(chéng)卻并不一定能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

把職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)簡(jiǎn)單.歸結(jié)為對(duì)所有者的忠誠(chéng)，不僅難以確保對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的實(shí)現(xiàn)，而且容易

導(dǎo)致經(jīng)理人與所有者之間的矛盾沖寞c把經(jīng)理人的忠誠(chéng)簡(jiǎn)單力結(jié)為對(duì)所有者的忠誠(chéng),就是要求經(jīng)理

人片面追求所有者利益的最大化，在企業(yè)利益與所有者利益入?致時(shí)，就會(huì)通過(guò)損害企業(yè)利益來(lái)保

障所有者利益。把經(jīng)理人的忠誠(chéng)簡(jiǎn)單歸結(jié)為對(duì)所有者的忠誠(chéng)，就會(huì)把經(jīng)理人與所有者的關(guān)系在展為

主仆關(guān)系，從而使經(jīng)理人失去經(jīng)營(yíng)管理的主觀，束縛職業(yè)經(jīng)理人才干的發(fā)揮。同時(shí)，還容易讓經(jīng)理

人與所有者同流合污，通過(guò)企業(yè)來(lái)從事違法亂紀(jì)與違背社會(huì)道德規(guī)范的活動(dòng)。當(dāng)所有者不止一個(gè)時(shí),

更容易因難以平衡所有者之間的利益，而激起所有者之間的矛盾沖突，影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理活

動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理人與所有者一方持有正確的忠誠(chéng)觀，而另一方把忠誠(chéng)簡(jiǎn)單歸結(jié)為對(duì)所有者的忠誠(chéng)時(shí)，就

會(huì)使雙方失去達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，從而引起經(jīng)理人與所有者之間的矛盾沖突，企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理活

動(dòng)同樣難以持續(xù)。所有這些都將影響職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，也就難以實(shí)現(xiàn)對(duì)所有者的忠誠(chéng)。

因此，認(rèn)識(shí)到職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)的核心是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)來(lái)實(shí)現(xiàn)與

發(fā)達(dá)對(duì)所有者的忠誠(chéng)，有利于經(jīng)理人與所有者把雙方共同利益建立在企業(yè)的利益上，從而意識(shí)到企

業(yè)的利益才是雙方達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，任何寄希望予跨越企業(yè)興實(shí)現(xiàn)與表達(dá)忠誠(chéng)的行為，都會(huì)阻礙經(jīng)

理人實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，從而影響對(duì)所有者忠誠(chéng)的實(shí)現(xiàn)。

職業(yè)經(jīng)理人除了對(duì)企業(yè)與所有者的忠誠(chéng)外，還有一個(gè)對(duì)自身職業(yè)的忠誠(chéng)問(wèn)題。經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的

忠誠(chéng)包含兩層關(guān)系，一是對(duì)職業(yè)與職業(yè)道德的忠誠(chéng)，二是對(duì)職業(yè)與事業(yè)的忠誠(chéng)。

關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他們的職業(yè)就是從事企業(yè)經(jīng)理人二作，企業(yè)是經(jīng)理人的工作場(chǎng)所，是實(shí)

出職業(yè)抱負(fù)的舞臺(tái)，也就是是實(shí)現(xiàn)對(duì)職業(yè)忠誠(chéng)的載體。經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)只有在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活

動(dòng)中才能表達(dá)出來(lái)，而經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)也只能通過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)才能實(shí)現(xiàn)。對(duì)企業(yè)的不忠誠(chéng)，

就是對(duì)自身從事職業(yè)的不忠誠(chéng)，對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)就要求對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。

但是，忠誠(chéng)丁企業(yè)務(wù)必以忠誠(chéng)于經(jīng)理人職業(yè)道德為前題。經(jīng)理人的職業(yè)道德要求經(jīng)理人在實(shí)現(xiàn)

與表達(dá)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的同時(shí)，要兼顧企業(yè)有關(guān)方的利益，即經(jīng)理人除了對(duì)企業(yè)本身負(fù)責(zé)外，還要對(duì)企

業(yè)的所有者、員工、債權(quán)人、客戶、鄰里關(guān)系、法律法規(guī)、社會(huì)道德、國(guó)家、政府與社會(huì)民眾等等

肩負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任。偷稅漏稅就是有背于對(duì)國(guó)家、政府與法律法規(guī)的忠誠(chéng)，合法避稅卻是經(jīng)理人的

才干。假帳融資雖有利于企業(yè)與個(gè)別所有者，卻違背了法律法規(guī)的要求，有損于廣大投資人的利益,

有損于公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境c

違背職業(yè)道德即使有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，但這種忠誠(chéng)的實(shí)現(xiàn)只是暫時(shí)的，而不是長(zhǎng)久的。

企業(yè)在獲取暫時(shí)利益的同時(shí)，卻為其長(zhǎng)期進(jìn)展埋下.了隱患，增加了企業(yè)未來(lái)利益的不確定因素，因

此，從本質(zhì)上說(shuō)，并不是真正對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，相反，恰恰是對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)的一種表現(xiàn)。

因此，認(rèn)識(shí)到職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)，需要以對(duì)職業(yè)道德的忠誠(chéng)為前題，通過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)來(lái)實(shí)現(xiàn)

馬表達(dá)對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)，有利于糾正職業(yè)經(jīng)理人唯企業(yè)利益至上的觀點(diǎn)，從而在實(shí)現(xiàn)企業(yè)忠誠(chéng)的同時(shí)，

兼顧對(duì)企業(yè)其他有關(guān)方的忠誠(chéng)。

最后，經(jīng)理人的職業(yè)是從事企業(yè)經(jīng)理人的工作，而不僅僅局限于從事某一具體的企業(yè)經(jīng)理人工

作。經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)，就是在受聘合同條件下，對(duì)受聘企業(yè)的忠誠(chéng)，而不是終身伺服于某個(gè)具

體企業(yè)。經(jīng)理人的離職或者跳槽，只要忠誠(chéng)于職業(yè)道德，就是對(duì)經(jīng)理人職業(yè)的忠誠(chéng)。只要不是利用

原有企業(yè)的資源，進(jìn)行有損于原企業(yè)的活動(dòng)，經(jīng)理人從事其他企業(yè)的經(jīng)理人工作，就并不影響其對(duì)

職業(yè)的忠誠(chéng)，經(jīng)理人不再?gòu)氖陆?jīng)理人職業(yè)，也就成為對(duì)自身行業(yè)的追求，即對(duì)經(jīng)理人事業(yè)的忠誠(chéng)，

同樣不影響其對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng).

認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，有利于人們冷靜面對(duì)經(jīng)理人的離職與跳槽事件，客觀分析經(jīng)理人離職與跳槽事

件的性質(zhì)，正確判別事件中職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)度。

二、案例分析：陸強(qiáng)華對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)忠誠(chéng)否？

背景資料：2000年11月2日，在4年內(nèi)?手將創(chuàng)維電視的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)從7億元做到43億元的前創(chuàng)維區(qū)

域銷(xiāo)售總經(jīng)理陸強(qiáng)華，發(fā)表《致創(chuàng)維銷(xiāo)售體系全體員工公開(kāi)信》，將其與創(chuàng)維集團(tuán)4年來(lái)的恩恩怨怨

完全公開(kāi)，并攜150多名精兵強(qiáng)將投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高路華，一個(gè)原本簡(jiǎn)單的高層員工流淌變成對(duì)原企業(yè)

的致命打擊。（大眾網(wǎng)：張玉波）

陸強(qiáng)華對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的忠誠(chéng)分析，需要分三步進(jìn)行，即陸強(qiáng)華離開(kāi)創(chuàng)維前、離開(kāi)創(chuàng)維時(shí)與離開(kāi)創(chuàng)

維后對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的忠實(shí)狀況，

陸強(qiáng)華在創(chuàng)維集團(tuán)4年期間，創(chuàng)維電視銷(xiāo)售翻了六倍，盡管不能說(shuō)全部是其一個(gè)人的功勞，但足

以證明，陸強(qiáng)華有卓著的才干，并全身心地投入到創(chuàng)維銷(xiāo)售戰(zhàn)線，奉獻(xiàn)了全部的才智，因此，不管

陸展華與創(chuàng)維集團(tuán)有多少“恩恩怨怨”，在這4年期間，陸用華對(duì)創(chuàng)維的忠誠(chéng)是不容置疑的。

陸強(qiáng)華離開(kāi)創(chuàng)維時(shí)，完全不顧對(duì)受聘企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的影響，發(fā)表《公開(kāi)信》公開(kāi)個(gè)人

恩怨，更有甚者，帶領(lǐng)100多名部下集體投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給原企業(yè)造成致命打擊，這些行為是嚴(yán)重背

叛創(chuàng)維的行為，因此談不上半點(diǎn)忠誠(chéng)。而之因此背叛，深層次的原因無(wú)疑是陸強(qiáng)華把對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)

誤解為對(duì)所有者的忠誠(chéng)，即把陸強(qiáng)華與黃宏生之間的恩怨，或者者更確切地說(shuō)，經(jīng)理人與所有者的

利益沖突，歸結(jié)到與創(chuàng)維集團(tuán)這個(gè)企業(yè)的身上。陸強(qiáng)華會(huì)認(rèn)為是黃宏生沒(méi)有嬴得自己的忠誠(chéng)，因此

自己不是不愿忠誠(chéng)于黃宏生，而是無(wú)法忠誠(chéng)，卻不記得了自己忠誠(chéng)的核心是企業(yè)創(chuàng)維，而不是所有

者黃宏生。深入挖掘陸強(qiáng)華用黃宏生之間的利益沖突，人們同樣會(huì)發(fā)現(xiàn)，黃宏生希望陸強(qiáng)華忠誠(chéng)于

自己，而不是通過(guò)對(duì)創(chuàng)維的忠誠(chéng)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)自己的忠誠(chéng)，仍是雙方無(wú)法達(dá)成共識(shí)、緩解利益沖突的根

源。

離開(kāi)創(chuàng)維后，當(dāng)有記者問(wèn)“你在東菱的目標(biāo)是什么？”陸強(qiáng)華答道："與創(chuàng)維抗衡僅僅是一方面。”

（參見(jiàn)：《職業(yè)經(jīng)理人：陸強(qiáng)華一一弱勢(shì)也要做到底》，作者田煒華。）陸強(qiáng)華不僅在離開(kāi)創(chuàng)維時(shí)

給創(chuàng)維帶來(lái)傷害，而且在離開(kāi)后，利用原企業(yè)的資源（150多名銷(xiāo)售戰(zhàn)線的精兵良將及他們所掌握的

銷(xiāo)售渠道與客戶資源）與創(chuàng)維進(jìn)行抗衡，盡管，陸強(qiáng)華不再是創(chuàng)維的經(jīng)理人，但卻嚴(yán)重違背了經(jīng)理

人的職業(yè)道德，因此，陸強(qiáng)華沒(méi)有忠誠(chéng)于自己的職業(yè)道德，乜就是沒(méi)有忠誠(chéng)于其所從事的經(jīng)理人職

業(yè)，最終說(shuō)明，陸強(qiáng)華對(duì)原企業(yè)創(chuàng)維集團(tuán)不忠誠(chéng)。

總結(jié)認(rèn)為，在創(chuàng)維4年班間，陸強(qiáng)華對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的忠誠(chéng)，應(yīng)該受得夸獎(jiǎng)并值得人們學(xué)習(xí)，然而在

離開(kāi)時(shí)與離開(kāi)后，他嚴(yán)重背叛了創(chuàng)維集團(tuán)，違背了經(jīng)理人的職業(yè)道德，背叛了自己所從事的經(jīng)理人

職業(yè)，應(yīng)該受到譴責(zé)，并為人們所不屑。

（四）晉升之癢

案例：

1.一家從建筑業(yè)起家的綜合性集團(tuán)公司，在其快速成長(zhǎng)期間需要大量人力資源，關(guān)于部門(mén)經(jīng)理

與重要技術(shù)人才，總裁成了理所當(dāng)然的獵頭，為公司引進(jìn)了很多人。為了表示對(duì)引進(jìn)人才的重視，

總裁特別關(guān)心每一位新進(jìn)員工一一經(jīng)常聽(tīng)取他們的工作思路并一起討論、關(guān)心鼓勵(lì)他們。但是由于

總裁的工作性質(zhì)與新人的不斷進(jìn)入，往常進(jìn)入的人使自然而然受到“冷落”，他們很少再感受到總裁

的“關(guān)愛(ài)”加上其它因素影響，多數(shù)人不得不選擇離開(kāi)公司。通過(guò)幾年下來(lái)，總裁引進(jìn)的人很多，但

留下的卻只有寥寥幾人。

2.一家消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，不久前在全公司范圍內(nèi)搞了一次全員公開(kāi)競(jìng)聘。有三位前部門(mén)經(jīng)理落

聘，由曾經(jīng)是其下屬的員工接替。在第二輪競(jìng)聘中，他們嬴得了在新部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的職位。一位

剛進(jìn)公司兩年（大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)了該公司）的年輕小伙子通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)謀得了總經(jīng)理秘書(shū)一職。第

一輪競(jìng)聘后最初兩三天，落居的部門(mén)經(jīng)理普遍表現(xiàn)出了不滿意的情緒，但通過(guò)與高管層真誠(chéng)的溝通

交流后，很快調(diào)整了自己的心態(tài)，投入到第二輪競(jìng)聘中去。同時(shí)很快在新職位上進(jìn)入了角色。雖經(jīng)

歷了如此大范圍的人事調(diào)整，但公司很快就回到了正常運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

分析：

在第一個(gè)案例中，新進(jìn)入公司的人才，通常被稱之“空降兵”，第二個(gè)案例中人才的提升被稱之“能

者上”或者“破格提拔其共同之處用一句話概括就是“后來(lái)者居上”。

后來(lái)者居上不管關(guān)于后來(lái)者本人、公司其他員工乃至整人公司都有潛在的負(fù)面影響，特別是在

沒(méi)有成熟的晉升機(jī)制與良好價(jià)值觀的前提下，這些潛在影響就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。

對(duì)后來(lái)者本人，在心理上的優(yōu)越感大大增加，自覺(jué)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與工作能力比其他員工更好，自

然表現(xiàn)出重上輕下的工作作風(fēng)傾向，較少去關(guān)注同下屬或者其他員工建立良好的人際關(guān)系，為以后

工作的順利開(kāi)展埋下隱患。第1個(gè)案例中的后來(lái)者表現(xiàn)特別明顯。其次，后來(lái)者晉升太快將會(huì)很快到

達(dá)其職業(yè)生涯中的“玻腐天花板”，其再次晉升的時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)而且晉升的機(jī)會(huì)也大大減少。第2人案例

中的總經(jīng)理秘書(shū)在本公司晉升的前景與機(jī)會(huì)幾乎已經(jīng)不存在了。

關(guān)于其他員工，特別是自認(rèn)為有實(shí)力問(wèn)鼎空缺職位的員二來(lái)說(shuō)，打擊會(huì)很大。一是因更高職位

預(yù)示著更豐富的知識(shí)技能與工作經(jīng)驗(yàn)，在一定程度上是能力與身份地位的表達(dá)。同時(shí)更高的職位也

意味著更多更好的回報(bào)，利靛是員工最根本的驅(qū)動(dòng)因素。當(dāng)后來(lái)者占據(jù)了空缺職位，對(duì)其他員工來(lái)

說(shuō)往往意味著：

本來(lái)清晰、觸手可及的職位突然被他人占據(jù)，而且短時(shí)間內(nèi)不可能有所改觀，晉升前景突然暗

淡，工作積極性與努力程度在短時(shí)間內(nèi)會(huì)受到很大影響。假如有條件，會(huì)選擇離開(kāi)企業(yè)另尋在展空

間。條件不成熟，則多以消極怠工的形式表現(xiàn)出對(duì)決策的抵觸，除了做好與自己業(yè)績(jī)有關(guān)的工作，

需要協(xié)助后來(lái)者的工作則少做或者不做，或者者即使做r也K到位，儼然以旁觀者的姿態(tài)觀看后來(lái)

者的“表演”。

由于其他員工的消極怠工，會(huì)在一定程度上影響公司整體業(yè)績(jī)，也往往使后來(lái)者在既定時(shí)間內(nèi)

做出優(yōu)異業(yè)績(jī)以回報(bào)企業(yè)知遇之恩的意愿大打折扣，決策人對(duì)后來(lái)者的評(píng)價(jià)也會(huì)降低。導(dǎo)致后來(lái)者

要么表現(xiàn)平平，要么離開(kāi)，公司花費(fèi)大量的成本卻無(wú)法得到預(yù)期回報(bào)。

關(guān)于公司來(lái)說(shuō)，一方面，需要給有能力的人提供機(jī)會(huì)與回報(bào)，以保證公司的活力與創(chuàng)新。另一

方面，按照彼德原理，任何一個(gè)人的能力都會(huì)有一個(gè)頂點(diǎn)，到達(dá)這個(gè)頂點(diǎn)后就不能為公司制造符合

公司要求的價(jià)值了。

解決思路：

解決人才晉升的問(wèn)題，要有一個(gè)有效的機(jī)制，通過(guò)這個(gè)機(jī)制來(lái)識(shí)別：誰(shuí)已經(jīng)達(dá)到頂點(diǎn)而應(yīng)該退

一步以制造更好的價(jià)值，從而保證這部分員工順理成章地讓位于有能力的后來(lái)者。這樣一個(gè)機(jī)制應(yīng)

該從下列角度來(lái)構(gòu)建：

完整的任職資格體系

任職資格界定了職位要求應(yīng)該具備的能力水平，應(yīng)聘者務(wù)必達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才有可能就任該職位。

列出公司所有職位，組織資深員工與外部專家為每個(gè)職位編寫(xiě)任職資格，確定每個(gè)職位所需的

知識(shí)、技能與應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。知識(shí)以學(xué)歷與專業(yè)為基礎(chǔ)，還包含應(yīng)該參加的培訓(xùn)內(nèi)容。職位責(zé)任

是用來(lái)界定不一致職位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的奉獻(xiàn)程度C

比如關(guān)于業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，需要本科學(xué)歷、專業(yè)不限，但甯要具備財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市

場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略決策等有關(guān)知識(shí)或者培訓(xùn)經(jīng)歷，3年以上部門(mén)管理經(jīng)驗(yàn)并在績(jī)效考核中達(dá)到良好等級(jí)，

為業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與持續(xù)進(jìn)展承擔(dān)最終責(zé)任。而關(guān)于財(cái)務(wù)管理部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)：本科以上學(xué)歷，

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師，有決策、溝通等培訓(xùn)經(jīng)歷，3年以上主管會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，并在績(jī)效考核中達(dá)

到良好等級(jí)，組織制定公司全面預(yù)算，指導(dǎo)下屬對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督工作，并為公司高層決策

提供財(cái)務(wù)信息支持。

給有實(shí)力的員工以機(jī)會(huì)

假如內(nèi)部員工符合職位的任職資格，他的晉升就代表著公司對(duì)其能力的認(rèn)可，同時(shí)也是其地位

的提升與價(jià)值的表達(dá)。在他的需要得到滿足后，就更愿意付H更多時(shí)間與精力來(lái)獲得良好業(yè)績(jī)。當(dāng)

他晉升后，空缺的職位也為有實(shí)力的下屬提供了晉升的機(jī)會(huì)。

假如內(nèi)部員工不符合職位的任職資格，也能讓其明白其真正的差距，并能在新的任職者到位后，

積極配合工作，努力成長(zhǎng)，為贏取下一次晉升機(jī)會(huì)積蓄知識(shí)與技能。

給內(nèi)部員工機(jī)會(huì)，并不排除企業(yè)在必要的時(shí)候引進(jìn)外部人才。但務(wù)必是在滿足內(nèi)部員工尋求尊

重與自我實(shí)現(xiàn)需求的前提卜.，消除引進(jìn)外部人才決策對(duì)人才不身、原有其他員工及企業(yè)所帶來(lái)的消

極影響之后進(jìn)行。

培養(yǎng)內(nèi)部員工.積蓄后備人才

關(guān)于成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，高層人才以內(nèi)生為主，外部空降為輔。只有內(nèi)生的人才才能更好懂得企

業(yè)的價(jià)值理念，更能深刻懂得企業(yè)現(xiàn)狀與企業(yè)成長(zhǎng)歷史的關(guān)系，做出的有關(guān)決策更能符合企業(yè)的實(shí)

際情況，更能得到員工的認(rèn)可，在保證決策有效執(zhí)行的前提下減少溝通成本。在科林斯的名著《基

業(yè)長(zhǎng)青》中列舉的18家優(yōu)秀公司從1806年到1992年的113位CEO中，只有4位是外聘的?？磥?lái)，只有內(nèi)

部成長(zhǎng)的經(jīng)理人才能保持企業(yè)核心的一貫性。

從員工角度看，企業(yè)應(yīng)與員工一起做好員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；從企業(yè)角度看，企業(yè)應(yīng)有合理的

人力資源規(guī)劃，并建立起完善的培訓(xùn)體系。

任職資格體系、內(nèi)部員工晉升機(jī)會(huì)與內(nèi)部員工培養(yǎng)三方面構(gòu)成了一個(gè)有效的晉升機(jī)制。為企業(yè)

的晉升決策提供了根據(jù)，既降低了晉升決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)，也能有效保證晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用。

（五）雇員生命周期

果著名企業(yè)K公司的新年大會(huì)上，宮銷(xiāo)總監(jiān)A1E在講話：“……不要以為你們做宮銷(xiāo)很了不起，你們那

些所謂的成功已經(jīng)是歷史啦：你們的經(jīng)驗(yàn)，在我看來(lái)就一錢(qián)大值。你們務(wù)必……你們應(yīng)該……你們

不能……你們一定要……”

這假如是電視劇中的臺(tái)詞，演起來(lái)一定能夠很過(guò)癮。但是，對(duì)聽(tīng)這番話的那些B公司的區(qū)域經(jīng)理、

辦事處主任們來(lái)說(shuō)，望著才踏入公司大門(mén)的這位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，想著造就，公司輝煌的昔日艱辛，一種

不由自主的情緒在心底油然而生。不難想像，這種情緒很快就會(huì)彌漫升騰為一種強(qiáng)大的心理能量一

一一拒絕，對(duì)這位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的拒絕。

正是諸如“拒絕一接納"、“戒防一支持”、“厭惡一欽佩”、“敵對(duì)一合作”之類(lèi)的心理能量，在企業(yè)

U常運(yùn)行中，影響著“總監(jiān)”之類(lèi)的人作為企業(yè)雇員的質(zhì)量，改變著他們作為企業(yè)雇員的價(jià)值。

“雇員”只是一種狀態(tài)

雇員一一企業(yè)中被雇主雇用的人員。從企業(yè)組織構(gòu)成的角度來(lái)說(shuō)，雇主與雇員都屬于企業(yè)組織

的成員。通?！皢T工”、“職員”之類(lèi)的稱謂所指，事實(shí)上都是“雇員”盡管指稱的對(duì)象并無(wú)特別的不一致，

但是不一致的稱謂叫法，反怏（或者者說(shuō)蘊(yùn)含）了不一致的分析價(jià)值。假如說(shuō)，“員工”強(qiáng)調(diào)了“非管

理層''的階層屬性，"職員''強(qiáng)調(diào)了其負(fù)責(zé)職司的事務(wù)屬性，“扉員”則強(qiáng)調(diào)了其與“雇主”之間平等締約

的關(guān)系屬性。重新認(rèn)識(shí)“雇員”概念所蘊(yùn)含的分析價(jià)值，關(guān)丁企業(yè)建立與加強(qiáng)人員的職業(yè)化意識(shí)，具

有非常重要的意義。

除了對(duì)“雇員”與“雇主（企業(yè)）”之間契約關(guān)系屬性的強(qiáng)調(diào)之外，站在企業(yè)管理的角度，事實(shí)上

也非常需要建立“雇員只是一種狀態(tài)''的認(rèn)識(shí)。

對(duì)“A總監(jiān)是B公司的雇員”這樣的說(shuō)法，人們多側(cè)重于其身份識(shí)別的意義，而較少注意到，對(duì)這

個(gè)說(shuō)法，需要新的認(rèn)識(shí)。

這里重要的區(qū)別在于，從什么樣的立場(chǎng)來(lái)懂得"雇員”。

假如僅僅從企業(yè)組織之間人員“身份識(shí)別”的角度看，只要這個(gè)A總監(jiān)與B公司之間沒(méi)有解除，雇”

與“受雇”的契約關(guān)系，A就能夠不管怎么著，都能是“B公司的雇員”。

但是，站在特定管理目標(biāo)的立場(chǎng)，懂得了，“B公司的雇員（營(yíng)鈾銷(xiāo)，總監(jiān)）“，是指，M,在“B

公司的運(yùn)作中發(fā)揮（營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)）職務(wù)功能的人員“。就很容易明白，A算不鳧合格的“B公司雇員”，這

是要分時(shí)間、論地點(diǎn)，還要看其行為動(dòng)作的性質(zhì)與效果，才他說(shuō)得下去的。

“雇員是一種狀態(tài)”，這提醒特定企業(yè)的微觀管理立場(chǎng)：不能簡(jiǎn)單地停留在社會(huì)身份識(shí)別的淺表

層而，只看是否簽訂或者解除了合同、是否有職務(wù)授權(quán)，而是要掌握分析其在“職務(wù)時(shí)間/職務(wù)空間”

中的“職務(wù)行為''是否發(fā)生、其發(fā)生又是否符合企業(yè)管理目標(biāo)的要求。那位“營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)〃，正是這樣被

他的新部下們打量的。

“雇員生命”——雇員對(duì)企業(yè)的功用與價(jià)值

“雇員生命”，并不是指企業(yè)雇員作為生物體的生命屬性，而是指企業(yè)組織中，雇員擔(dān)任職務(wù)時(shí)

其屬性、狀態(tài)之于企業(yè)組織具體管理目標(biāo)的功用與價(jià)值。

“雇員生命”，能夠從“自覺(jué)雇員生命”與“客觀雇員生命'聯(lián)個(gè)方面來(lái)懂得。

“自覺(jué)雇員生命”，是指特定雇員關(guān)于自己在企業(yè)組織中由于承擔(dān)其本職而應(yīng)該具備的屬性特征

與行為狀態(tài)的覺(jué)悟與操縱，W由此而衍生的自我評(píng)價(jià)與自我調(diào)適標(biāo)準(zhǔn)。“自覺(jué)雇員生命''具有主觀性

（靠本人自覺(jué)內(nèi)省才能描述）上、持續(xù)性（貫串在整個(gè)受雇期內(nèi)）上、波動(dòng)性（不一致任職時(shí)期可

能自我評(píng)價(jià)差距很大）的特征。

“客觀雇員生命”，則是指以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，以組織效能為標(biāo)準(zhǔn)所反映出來(lái)的對(duì)特定雇員承擔(dān)

其本職時(shí)所實(shí)際具備的屬性特征與行為狀態(tài)的性質(zhì)、水平與調(diào)整要求的評(píng)價(jià)。通常，對(duì)一個(gè)特定雇

員的“客觀雇員生命”的描述與評(píng)價(jià)，是由與其“任職狀態(tài)”直接關(guān)聯(lián)的上下級(jí)與同事反映出來(lái)的。由

于專業(yè)知識(shí)、分工授權(quán)、信息偏失等原因，對(duì)同一個(gè)特定雇員“客觀雇員生命”的評(píng)價(jià)可能存在很大

的不一致甚至反差。通常，一個(gè)企業(yè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是終極與權(quán)威的評(píng)價(jià)者。“客觀雇員生命”，

具有合成性（多人多角度審視合成）、持續(xù)性（貫串在整個(gè)受雇期內(nèi)）、不均衡性（同一任職時(shí)期

可能客觀評(píng)價(jià)差距很大）與單一性（最高領(lǐng)導(dǎo)人一票獨(dú)裁終決）的特征。

對(duì)一個(gè)特定的雇員而言，其“自覺(jué)雇員生命”與“客觀雇員生命“，存在著不吻合不統(tǒng)一的現(xiàn)象。

其具體表現(xiàn)有二：一是“自覺(jué)雇員生命”大于“客觀雇員牛命”：二是“自覺(jué)雇員牛命”等于“客觀雇員生

命”；三是"自覺(jué)雇員生命“小于“客觀雇員生命這三種情形，分別有一系列的規(guī)律性現(xiàn)象與調(diào)整要

求。那位總監(jiān)的“自覺(jué)雇員生命“，在那個(gè)會(huì)議時(shí)刻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他的新部下們對(duì)他作為總監(jiān)的“客觀雇員

生命”正是這種對(duì)彼此“雇員生命”懂得的不一致，形成了那位“A總監(jiān)”之因此會(huì)遭遇“拒絕”的群體心理

基礎(chǔ)。

“雇員生命周期”——雇員心智能量的衍生與變異周期

假如說(shuō)，“產(chǎn)品生命周期”描述了產(chǎn)品在市場(chǎng)衛(wèi)的變現(xiàn)價(jià)值關(guān)于企業(yè)銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)的周期性規(guī)律，假

如說(shuō)，“企業(yè)生命周期”反映了企業(yè)組織體的生命性特征之于股東價(jià)值的周期性規(guī)律，那么，“雇員生

命周期”則試圖總結(jié)出“雇員生命''一一雇員狀態(tài)的功用與價(jià)值一一之于企業(yè)組織特定管理目標(biāo)的周

期性規(guī)律。

為了便于分析，姑且把人員體能等生物屬性類(lèi)的因素?cái)R置一邊，重點(diǎn)根據(jù)“心智能量''在"雇員狀

態(tài)”各階段的特征的變化來(lái)討論。通常，我們把由于知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀念、個(gè)人經(jīng)歷、成敗經(jīng)驗(yàn)等形

成的具有穩(wěn)固性的思維方式與行為習(xí)慣稱之“心智模式”每個(gè)人都有自己的心智模式。心智模式一旦

形成，便會(huì)影響其人自覺(jué)或者不自覺(jué)地從某個(gè)固定的角度去認(rèn)識(shí)、思考問(wèn)題，并用自己習(xí)慣的行為

方式去解決問(wèn)題。對(duì)一個(gè)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，其雇員個(gè)體與群體的心智模式，是一種對(duì)包含“執(zhí)行力品質(zhì)”

在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)具有多重影響的客觀能量。由于這種影響的心理性質(zhì)，其發(fā)生的內(nèi)隱性，致使

其比較難以被觀察被測(cè)量，從而給對(duì)之的管理帶來(lái)了較大的困難。

雇員生命周期的基礎(chǔ)模型，正是對(duì)具有管理研究?jī)r(jià)值的雇員心智能量進(jìn)行描述的一種努力。

雇員生命周期的基礎(chǔ)模型，以企業(yè)組織的本體為觀照立場(chǎng)，描述一個(gè)雇員的心智能量，從進(jìn)入

到離開(kāi)，所可能經(jīng)歷的幾個(gè)階段。

一個(gè)雇員的典型心智能量周期，要依次經(jīng)歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯(lián)”這五個(gè)階

段。由于個(gè)人狀況、進(jìn)入起點(diǎn)、職業(yè)生涯追求、組織生態(tài)互動(dòng)等等的因素對(duì)雇員的影響不盡相同，

特別是“自覺(jué)雇員生命''與"客觀雇員生命''的主觀性、持續(xù)性、波動(dòng)性、合成性、不均衡性、單一性

等特征的影響，每個(gè)階段的實(shí)際時(shí)間長(zhǎng)度，對(duì)每個(gè)雇員來(lái)說(shuō)，并不存在共同的標(biāo)準(zhǔn)。但是，每一個(gè)

雇員的心智能量，都存在這五種性質(zhì)的階段，或者者說(shuō)，都存在著進(jìn)入這五種性質(zhì)階段的可能。

在這五個(gè)階段中，雇員的心智能量，會(huì)規(guī)律性地在對(duì)組織利益的關(guān)注、對(duì)自身技能的訓(xùn)絳、對(duì)

任務(wù)的懂得、對(duì)業(yè)績(jī)的追求、對(duì)成就的表彰需求等方面.，具有不一致的思維模式、行為方式的特征。

求入期一情況關(guān)注，側(cè)重于對(duì)公司可觀性的整體評(píng)價(jià)。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“有

什么事”。這里所謂的“事”，更多程度是與進(jìn)入其個(gè)人考察視野的別家公司相比較的“事”。諸圳公司

的業(yè)務(wù)性質(zhì)、作息形態(tài)、薪酬水平之類(lèi)，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，在行為方式中表現(xiàn)

出嚴(yán)重的“自我整飾”傾向，與求偶時(shí)的動(dòng)物行為與相親時(shí)的個(gè)人表現(xiàn)非常相似一一不管具體是什么

樣的動(dòng)作，其行為的動(dòng)機(jī)一定是按自己想像與懂得的最優(yōu)方式美化并呈現(xiàn)自己?，F(xiàn)卜.被越來(lái)越多的

畢業(yè)生熱衷同時(shí)也被越來(lái)越多的招聘單位話病的“個(gè)人包裝”⑷是典型的例證。“灰色律”概括了這一

時(shí)期的規(guī)律性現(xiàn)象與處理原則。

求同期——任務(wù)關(guān)注，側(cè)重于對(duì)公司口常運(yùn)作中具體事務(wù)的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)

鍵詞是“做什么事''這里所謂的“事”，更多程度是與其個(gè)人所在公司的同事相比較的“事諸如公司的

部門(mén)分工、關(guān)聯(lián)崗位職責(zé)、上級(jí)高關(guān)注事務(wù)之類(lèi)，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，在行為方

式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的“追求接納”的傾向。獲得同事的接納、認(rèn)同與配合是要緊的行為動(dòng)機(jī)。為了證明

自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習(xí)慣。“綠色律”，概括了這一

時(shí)期的規(guī)律性現(xiàn)象與處理原則。

求異期一能力關(guān)注,側(cè)重于對(duì)T作能力的觀察c思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“憑計(jì)么

做”。這里所謂的“能力”，包含了自身的“能力”與自認(rèn)為與自己形成比較乃至競(jìng)爭(zhēng)的同事的“能力

諸如公司的誰(shuí)完成了什么任務(wù)、誰(shuí)沒(méi)有完成什么任務(wù)、上級(jí)高關(guān)注的能力類(lèi)型之類(lèi)，通常是其觀察

思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的追求“脫穎而出''的傾向。征服困難、建立功勛、

贏得服從與欽佩、引起高層注意是要緊的行為動(dòng)機(jī)。為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發(fā)超常

行為。“黃色律”，概括了這一時(shí)期的規(guī)律性現(xiàn)象與處理原則。

求出期——待遇關(guān)注，側(cè)重于對(duì)工作待遇的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“做了如

何"。這里所謂的“待遇”，包含了自己內(nèi)心設(shè)定的“待遇期望”，上級(jí)承諾或者公司文化默認(rèn)的“待遇標(biāo)

準(zhǔn)”與自認(rèn)為與自己形成比較乃至競(jìng)爭(zhēng)的同事的“待遇狀況諸如公司的誰(shuí)獲得了什么、誰(shuí)如何地獲

得了什么、什么公平什么不公平之類(lèi)，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，懷才不遇成為高頻體

驗(yàn)的情緒，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的追求“狡兔三窟”的傾向,表白自己、說(shuō)服上級(jí)或者高層、孤

得同情與懂得、尋找出路或者退路是要緊的行為動(dòng)機(jī)。為了證明自己值得被厚待，往往爆發(fā)超常行

為。“紅色律”，概括了這?時(shí)期的規(guī)律性現(xiàn)象與處理原則。

求聯(lián)期——價(jià)值關(guān)注，側(cè)重于對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是與公司保

持或者者變成“什么關(guān)系”這里所謂的“關(guān)系”包含了自己內(nèi)心設(shè)定的“關(guān)系期望”，公司文化默認(rèn)的“關(guān)

系標(biāo)準(zhǔn)''與自認(rèn)為能夠與公司重新結(jié)構(gòu)的“關(guān)系類(lèi)型”諸如還能從公司獲得什么、還能與公司怎么樣、

與公司彼此還能互相有什么價(jià)值之類(lèi)，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，追求“柳暗花明”成為

高頻體驗(yàn)的內(nèi)心沖動(dòng)，在行為方式中隱含著追求“脫胎換骨''的傾向。重新整飾自己、說(shuō)服上級(jí)或者

高層、贏得同情與懂得、論證“關(guān)系重構(gòu)”與公司利益的關(guān)聯(lián)成為要緊的行為動(dòng)機(jī)。為了證明自己值

得與公司保持長(zhǎng)期的良性聯(lián)系，往往出現(xiàn)超常的克制行為?！昂谏伞保爬诉@一時(shí)期的規(guī)律性現(xiàn)

象與處理原則.

（六）薪金操縱前提下中層雇員的職業(yè)生涯管理

案例1：小Z,某醫(yī)學(xué)院臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)本科畢業(yè)，1999年從醫(yī)院辭職跳槽到某著名跨國(guó)醫(yī)藥公司做醫(yī)

藥銷(xiāo)售，1年半后任銷(xiāo)售主管，職權(quán)逐步擴(kuò)大，不久任區(qū)域銷(xiāo)售主管，至今任區(qū)域銷(xiāo)售主管2年多，

現(xiàn)在月收入7500元。但是小Z認(rèn)為自己的能力高于現(xiàn)在的收入與職位，因此對(duì)現(xiàn)在的工作不是很滿意。

最近，小Z心神不寧，原先有獵頭公司正式打電話給他，為另外一家同樣著名的跨國(guó)醫(yī)藥公司尋找高

級(jí)主管。面對(duì)優(yōu)厚的條件，小Z開(kāi)始準(zhǔn)備再次跳槽。

案例2：某著名通訊公司的韓先生，近日被公司辭退，與也有相同命運(yùn)的還有其他幾名同事，都

是公司的中層雇員。無(wú)獨(dú)有偶，另一著名軟件公司的四個(gè)經(jīng)理人員，包含技術(shù)高工、市場(chǎng)管理人員

也遭到同樣的辭退。所有以上這些人員得到的辭退解釋都是說(shuō)他們的考核不及格，但是據(jù)說(shuō)一個(gè)實(shí)

質(zhì)的原因是由于中層的薪水普遍較高。

案例分析：

案例1中，小Z假如帶著可觀的客戶資源跳槽到第二家公司，那對(duì)第一家公司是一個(gè)相當(dāng)大的缺

失。小Z的不滿不僅由于工資收入，更多是由于個(gè)人進(jìn)展空間的制約。假如公司對(duì)其進(jìn)行合適的職業(yè)

生涯管理，滿足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全能夠留住優(yōu)秀人才，留住客戶，最終實(shí)

現(xiàn)中層與公司的雙嬴。

案例2中，公司將韓先生等中層定為裁員首選，這種方式的直接后果是公司失去了一群有見(jiàn)識(shí)、

有資歷的人才，日后估計(jì)也難以找人替代他們，而且這也不可能解決中層雇員的工資水平高的問(wèn)題。

能夠說(shuō)公司這么做是很失策的。同時(shí)被辭退人員還要面臨再次選擇職業(yè)的措手不及。公司的決策導(dǎo)

致了彼此的雙輸。

一、中層雇員在組織中的重要作用

中層管理人員.就是在層級(jí)制組織中位于高層管理人員與基層操作人員之間的一個(gè)群體,可能

享有項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理的頭銜，負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)或者一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，他們?cè)?/p>

公司中有不可替代的重要作用。

首先中層雇員是組織中的創(chuàng)意者。他們比高層更熟悉日營(yíng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、顧客與員工，因此能更準(zhǔn)

確地熟悉問(wèn)題所在：而且，他們不直接從事操作工作，因此有較深遠(yuǎn)與大局性的思考，從而更能夠

找到解決問(wèn)題與增長(zhǎng)利潤(rùn)的方法。

其次，中層雇員是組織中的傳達(dá)者。他們是信息的中轉(zhuǎn)站，處于樞紐位置。大多數(shù)中層管理人

員是從基層做起的，長(zhǎng)時(shí)間建立起來(lái)的關(guān)系網(wǎng)廣泛而深厚。非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使得中層容易熟悉

員工的辦法，能進(jìn)行有效的溝通。

再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層與員工比較疏遠(yuǎn)，同時(shí)更關(guān)注于外部的情況，因此通

常無(wú)法與員工進(jìn)行心理溝通，熟悉員工心理需要與困惑的重任就自然而然地落到/中層的身上。他

們能針對(duì)不一致的個(gè)體采取不一致內(nèi)容的談話，從而在心理上團(tuán)結(jié)員工，鼓舞士氣。

最后，中層雇員還是組織中的協(xié)調(diào)者。中層是信息的傳達(dá)者，同時(shí)是下屬的安慰者，這決定了

中層作為組織中的協(xié)調(diào)者的地位。中層出面對(duì)各方利益進(jìn)行怖調(diào)，不但能有效兼顧雇員需求與公司

目標(biāo)，而且也比基層雇員與高層雇員更具有說(shuō)服力。

二、中層雇員的心理預(yù)期與組織的選擇

中層雇員有其特定的心理預(yù)期。根據(jù)馬斯洛的需求學(xué)說(shuō)，在前一種需要得到滿足的前提下，人

會(huì)渴望更高層次的需要得到滿足。作為組織中的中層雇員，他們的溫飽、安仝、社交能力的需要已

經(jīng)基本得到實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在更注垂的是尊重與自我實(shí)現(xiàn)的需要。相比基層雇員，他們現(xiàn)在更渴望的并不

是純粹的金錢(qián)收入，而是職業(yè)生涯的進(jìn)展，而且相比高層雇員，客觀上有更大的進(jìn)展空間等待中層

去爭(zhēng)取。但同時(shí)中層雇員已經(jīng)意識(shí)到時(shí)間的寶貴，開(kāi)始思考在自己的職業(yè)生涯中還有多少未竟之業(yè),

并真正開(kāi)始有意識(shí)、有計(jì)劃、有能力地進(jìn)行自我職業(yè)生涯規(guī)劃與管理。

另一方面組織面臨的狀況是：一是隨著組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，為中層雇員提供的向上進(jìn)展的機(jī)

會(huì)變得很少：二是中層雇員盡管沒(méi)有進(jìn)入決策層，但是相比基層雇員，他們的薪金卻大大地提高了，

增加了公司的運(yùn)營(yíng)成本。在這種背景下，一方面是中層雇員對(duì)組織不滿，如案例1中的小Z；另一方

面是組織出于成本考慮，對(duì)中層進(jìn)行裁員，如案例2中的公司，但是不管何種情況，最后導(dǎo)致口層雇

員的主動(dòng)或者是被動(dòng)離開(kāi)，都是對(duì)組織的一個(gè)很大的缺失。

既然中層雇員最看重的并不是純粹的金錢(qián)，而組織卻要緊由于薪金的問(wèn)題對(duì)中層雇員進(jìn)行裁員，

能夠說(shuō)組織有很大的失誤。在薪金操縱下，組織如何對(duì)中層雇員進(jìn)行職業(yè)生涯管理以實(shí)現(xiàn)彼此雙贏

成為一個(gè)值得探討的話題。

三、具體措施

1,增加精神激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)

這是最省錢(qián)的一種方法,相比基層雇員，中層雇員的薪金水平已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)較高的水平，他

們現(xiàn)在更渴望的是一種對(duì)他們能力與才華的承認(rèn)，與對(duì)他們職業(yè)生涯的承認(rèn)與鼓勵(lì)。對(duì)他們更多地

進(jìn)行精神激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)，比如公司內(nèi)部的一些榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)或者是核心層經(jīng)常與之進(jìn)行正式或者是非正

式溝通。這些都能使得他們對(duì)公司產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感與榮譽(yù)感，從而對(duì)自己的職業(yè)選擇與進(jìn)展堅(jiān)定

信心。

2,放權(quán)參與

這也是一種很省錢(qián)的方法。中層雇員現(xiàn)在的要緊職業(yè)生涯目標(biāo)在于獲得更多的成就感，與進(jìn)入

公司決策層的渴望。將原只專屬于高層的一些決策權(quán)力下放到中層，一方面滿足了中層的心理需要，

增強(qiáng)了他們的參與感,使得他們有種滿足感與自我提升感。另一方面,對(duì)公司而言，在沒(méi)有墻加任

何成本的前提下，將任務(wù)分散化處理，提高了高層的效率，同時(shí)也為從中層中選拔高層做了一些探

索與考驗(yàn)性工作。此外，將決策重心下移，有利于公司民主管理，贏得更多員工的人心。

3,擴(kuò)大注重綜合能力的培訓(xùn)（如VBA）在福利中的比重

現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)將培訓(xùn)福利化，但是不一致的雇員，培訓(xùn)在他們福利中的比重應(yīng)該是不一

樣的?；鶎庸蛦T更注重的是一些現(xiàn)實(shí)的與可見(jiàn)的收入，同時(shí)處于經(jīng)驗(yàn)積存期，對(duì)系統(tǒng)的培訓(xùn)的需求

不是很大。高層雇員通過(guò)長(zhǎng)期的跌打滾爬，整個(gè)綜合能力己經(jīng)得到大大的提升，對(duì)他們進(jìn)行注重綜

合能力的培訓(xùn)邊際效果甚微，只有中層管理人員，他們的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)積存，但是整個(gè)綜合能力還有待

加強(qiáng)。而且，主觀上對(duì)職業(yè)成功的追求也讓他們渴望自身整體素養(yǎng)的提高。調(diào)整他們的福利結(jié)構(gòu)，

突出這些培訓(xùn)的地位，公司沒(méi)有付出多少代價(jià)，但是滿足了中層的心理與現(xiàn)實(shí)需要，使得他們感到

自己受到重視，看到職業(yè)前景。

4,實(shí)行“下海制”

“下海制”是由三九集團(tuán)首創(chuàng)的。每一個(gè)中層雇員在他的崗位上都有一個(gè)任期年限，不能一?直呆

下去。特別是部長(zhǎng)，三九集團(tuán)明確規(guī)定其任期為三年，任期滿后，假如集團(tuán)元其他安排，他務(wù)必“下

海”，即離開(kāi)總部，去尋找合適的企業(yè)，利用“三九”品牌與資金對(duì)其進(jìn)行“股權(quán)式”兼并，使其成為三

九集團(tuán)的二級(jí)子公司，并擔(dān)任該公司的總經(jīng)理。

其他公司也完全能夠借鑒三九的“下海制”。這事實(shí)上是一種招晉升拓展到集團(tuán)外部的機(jī)制。把

堆枳在公司內(nèi)部的中層“精英’輸送到競(jìng)爭(zhēng)猛烈的集團(tuán)外部，一來(lái)暢通了內(nèi)部的晉升渠道，二來(lái)開(kāi)拓

了公司外部市場(chǎng)，對(duì)公司是大有好處的。對(duì)中層雇員而言，母公司給予他們這種挑戰(zhàn)性的工作，他

們?cè)诟械綁毫Φ耐瑫r(shí)，更多地將它視為職業(yè)生涯進(jìn)展的轉(zhuǎn)折與機(jī)遇。

（七）人才評(píng)估案例兩則

一、評(píng)價(jià)中心的運(yùn)用案例

評(píng)價(jià)中心是近幾十年來(lái)西方企業(yè)中流行的一種選拔與評(píng)估管理人員，特別是中高層管理人員的

人事測(cè)評(píng)方法。

現(xiàn)代人員素養(yǎng)測(cè)評(píng)理論認(rèn)為，人的待業(yè)與工作績(jī)效都是在一定的環(huán)境產(chǎn)生與形成的，對(duì)人的行

為、能力等素養(yǎng)特征的觀察與評(píng)價(jià)，不能脫離一定的環(huán)境，因此要想準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)一個(gè)人的素養(yǎng)，應(yīng)

將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察分析評(píng)定被試人在該環(huán)境下的行為表現(xiàn)與工作績(jī)效，從而考察被

試人的全面素養(yǎng)。

高層管理人員的評(píng)估案例

客戶背景

國(guó)內(nèi)某知名制造企業(yè)

項(xiàng)目背景

隨著業(yè)務(wù)的迅速進(jìn)展，該企業(yè)于2002年收購(gòu)了一家外地公司。收購(gòu)行動(dòng)要緊由企業(yè)原財(cái)務(wù)總監(jiān)Y

先生負(fù)責(zé)，Y先生具有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)知識(shí)與談判能力，辦事雷厲風(fēng)行，為該企業(yè)的收購(gòu)成功立下汗馬功

勞。收購(gòu)?fù)瓿珊?，Y先生在當(dāng)?shù)刂鞒址止镜娜婀ぷ?。與收購(gòu)過(guò)程中卓有成效的工作相比，？先生

在總經(jīng)理職位上的表現(xiàn)不太令公司總部滿意。是繼續(xù)留任Y先生，還是從公布現(xiàn)有高級(jí)管理人員中選

拔合適人選來(lái)解除Y先生的職務(wù)，總部高層需要認(rèn)真圉酌。為此，公司總部希望邀請(qǐng)專業(yè)的評(píng)估機(jī)構(gòu)

對(duì)Y先生與幾位總部高管人員進(jìn)行評(píng)估，以提供人事決策的科學(xué)根據(jù)。

人才評(píng)估解決方案

希典咨詢同意該項(xiàng)目后，首先通過(guò)高層訪談與初步診斷，力求準(zhǔn)確把握該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企

業(yè)文化與對(duì)高級(jí)管理人員的要求。繼而，希典咨詢利用現(xiàn)有的能力素養(yǎng)模型庫(kù)，結(jié)合該企業(yè)的行業(yè)

特點(diǎn)與實(shí)際運(yùn)作，為該企業(yè)提供了具有針對(duì)性的高級(jí)管理人員能力模型，包含全局觀念、計(jì)劃能力、

溝通技巧與培養(yǎng)與輔導(dǎo)能力等八大能力。該模型是評(píng)估的基礎(chǔ)與標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是高級(jí)管理人員未來(lái)

能力進(jìn)展的重要指引。

然后，希典咨詢派出由心理學(xué)博士與資深顧問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估小組，運(yùn)用希典咨詢專業(yè)化的評(píng)價(jià)中

心，對(duì)每一位被測(cè)人員進(jìn)行全方位的能力評(píng)估。希典咨詢使月的綜合性評(píng)價(jià)方法包含：

1）個(gè)人歷史資料問(wèn)卷一熟悉被測(cè)人員過(guò)去的工作經(jīng)歷、職業(yè)目標(biāo)與興趣等重要信息：

2）認(rèn)知能力測(cè)驗(yàn)——評(píng)估分析與推理、洞察與想象、開(kāi)放性思維與戰(zhàn)略性思維能力：

3）個(gè)性測(cè)驗(yàn)——評(píng)估個(gè)性與行為風(fēng)格，預(yù)測(cè)職業(yè)生涯進(jìn)展；