如何把銷售團(tuán)隊(duì)打造成阿里、華為那樣的銷售鐵軍？

如何把銷售團(tuán)隊(duì)打造成阿里、華為那樣的銷售鐵軍？戰(zhàn)國(guó)秦軍被稱為虎狼之師，春秋越甲三千可吞吳，阿里、華為的銷售鐵軍，美團(tuán)、嘀嘀無孔不入的地推部隊(duì)，他們是如何變成虎狼之師的？如何把你的銷售變成虎狼之師？歷史教材告訴了我們，秦國(guó)的強(qiáng)大始于商鞅變法，在政治和軍隊(duì)上的根本變革就是“軍功爵制” ，即與爵位唯一掛鉤的只有軍功“戰(zhàn)斬一首賜爵一級(jí)，欲為官者五十石，斬?cái)呈锥€(gè)，受爵二級(jí)，可為百石之官”這一制度在當(dāng)時(shí)的秦國(guó)非常激勵(lì)相容，最終把秦軍練就成了虎狼之師。除秦軍之外，越甲、阿里、華為、美團(tuán)、嘀嘀等等無數(shù)的銷售鐵軍都是建立在激勵(lì)相容的、高強(qiáng)度的制度之上的。上文中兩次提到“激勵(lì)相容” ，判斷制度是否合理的唯一標(biāo)準(zhǔn)就只需看是否“激勵(lì)相容” 。到底什么是激勵(lì)相容呢？哈維茨在機(jī)制設(shè)計(jì)理論中提出“激勵(lì)相容”：如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化目標(biāo)相吻合，就是激勵(lì)相容。簡(jiǎn)單的理解就是使個(gè)人利益與集體利益相匹配，兩者在客觀上達(dá)到的目標(biāo)一致。如上文中的秦軍，每個(gè)士兵為了最求更高的爵位就會(huì)非常自主的奮勇殺敵，而士兵奮勇殺敵客觀上就能為秦國(guó)開疆拓土。激勵(lì)相容的理論基礎(chǔ)是每個(gè)人都是自私的，沒有人會(huì)天生自愿為集體著想，要想使個(gè)人為集體“著想” ，就要在制度和利益上動(dòng)腦筋，使每個(gè)人在為自己私欲奮斗的同時(shí)也在實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)。那么該如何建立激勵(lì)相容的銷售制度呢？銷售制度的核心問題在于“分錢” ，而不同領(lǐng)域、不同階段的企業(yè)的“分錢”的方式會(huì)有所不同，對(duì)于小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)而言，核心只有一條“不死、賣貨” ；而中大型企業(yè)則還需考慮到不同市場(chǎng)的不同情況。底薪+提成底薪是旱澇保收，提成是對(duì)銷售的激勵(lì)，提成是銷售額的一個(gè)比例，如：底薪 3000 元，提成 5%，如果銷售員賣了 20000 元，提成則是 1000 元，月總收入則為 4000 元；如果銷售了 50000萬(wàn)，提成則是 2500 元，月總收入為 5500 元。這個(gè)比例很有學(xué)問，不同行業(yè)性質(zhì)的公司是不一樣的，但制定提成比例的理論依據(jù)還是“激勵(lì)相容” 。再比如產(chǎn)品線復(fù)雜的行業(yè)，提成也就會(huì)分門別類。如：安利直銷，針對(duì)不同的產(chǎn)品，所給出的提成是有差別的，洗發(fā)水的提成可能是 5 個(gè)點(diǎn)，凈水機(jī)的提成可能是 8 個(gè)點(diǎn)，蛋白粉有可能是 6 個(gè)點(diǎn)等等?？偠灾?，怎樣在企業(yè)和銷售之間做出一個(gè)既能激勵(lì)又能保證大家都有肉吃的平衡。底薪+提成非常適合小微創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，但對(duì)于中大型企業(yè)就可能會(huì)出現(xiàn)如下弊端：1.無法對(duì)低購(gòu)買力市場(chǎng)進(jìn)行激勵(lì)比如在廣東賣化妝品肯定能比山西賣的好，這樣一來就不會(huì)有人去山西開拓市場(chǎng)了，大家都會(huì)擠在廣東撿客戶，而不會(huì)去開發(fā)新市場(chǎng)的客戶，這樣一來就與企業(yè)的發(fā)展不一致，激勵(lì)不相容了。2.很難判斷不同購(gòu)買力市場(chǎng)的業(yè)績(jī)高低提成是對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行激勵(lì)，而如何判斷業(yè)績(jī)的高低是進(jìn)行有效激勵(lì)的前提，蘋果掛在樹上太低或太高都不會(huì)有激勵(lì)效果。10 萬(wàn)元的業(yè)績(jī)?cè)谏轿魇遣皇堑土四兀?0 萬(wàn)的業(yè)績(jī)?cè)趶V東又是否高了呢？所以，對(duì)于中大型企業(yè)來講一般都會(huì)采用“獎(jiǎng)金制” ，以區(qū)別對(duì)待不同的區(qū)域市場(chǎng)。底薪+獎(jiǎng)金+銷售指標(biāo)底薪依舊是旱澇保收，然后設(shè)定一個(gè)銷售指標(biāo)和與之對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金包，根據(jù)對(duì)指標(biāo)的完成情況把比例領(lǐng)取獎(jiǎng)金。比如：底薪為3000 元，銷售指標(biāo)為 10 萬(wàn)，獎(jiǎng)勵(lì)為 5000 元，完成 6 萬(wàn)拿 3000獎(jiǎng)勵(lì)，月薪則拿 6000 元，完成 10 萬(wàn)則拿 5000 獎(jiǎng)勵(lì)，月薪則為8000 元，如果連及格線 6 萬(wàn)都沒完成就沒有獎(jiǎng)金，則月薪 3000元，若業(yè)績(jī)超過 10 萬(wàn)則還能拿超額獎(jiǎng)金。這樣設(shè)置的好處是能夠區(qū)別對(duì)待不同購(gòu)買力的區(qū)域市場(chǎng)，如廣東區(qū)域和山西區(qū)域的底薪、銷售指標(biāo)、獎(jiǎng)金包等都可以完全不一樣，一般是由公司和個(gè)區(qū)域銷售協(xié)商達(dá)成承諾。若銷售對(duì)指標(biāo)承諾過高那只怪自己判斷不準(zhǔn)怨不得公司，若公司對(duì)銷售的指標(biāo)承諾過低也怨不得銷售只怪自己對(duì)市場(chǎng)判斷不準(zhǔn)，這樣也就能夠較好的協(xié)調(diào)好銷售和企業(yè)的矛盾，達(dá)到激勵(lì)相容的目的。但這里面也是有個(gè)大問題的棘輪效應(yīng)，通俗的理解棘輪效應(yīng)就是，只能前進(jìn)不能倒退。每一個(gè) saler 都明白就算今年達(dá)到銷售指標(biāo)了，明年肯定就必須要定的更高。對(duì)于銷售而言指標(biāo)是定的越低越好，而對(duì)于企業(yè)而言是越高越好，而且是明年一定要比今年高，所以在這種制度下這是一對(duì)無法協(xié)商的矛盾。有沒有更好的制度能夠解決這一矛盾呢？目前還是沒有的，只能在企業(yè)和銷售之間達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)，才能持續(xù)發(fā)展。但現(xiàn)在很多公司把上述兩種激勵(lì)制度融合到了一起：底薪+銷售指標(biāo)+獎(jiǎng)金+提成。底薪+銷售指標(biāo)+獎(jiǎng)金+提成底薪依舊是旱澇保收，然后設(shè)定一個(gè)銷售指標(biāo)和與之對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金包，根據(jù)對(duì)指標(biāo)的完成情況把比例領(lǐng)取獎(jiǎng)金，超出指標(biāo)部分采用更高的提成比進(jìn)行激勵(lì)。比如：底薪 3000 元，銷售指標(biāo)為10 萬(wàn)，獎(jiǎng)金為 5000 元，若沒超過銷售指標(biāo)則沒有提成，若超過銷售指標(biāo)，超過部分則按 8%的提成進(jìn)行激勵(lì)，如果某銷售完成了 15 萬(wàn)的業(yè)績(jī)，則他的月薪為：3000+5000+4000=1.2 萬(wàn)。因?yàn)檫@種制度激勵(lì)更有力，現(xiàn)在很多企業(yè)都采用了這類銷售激勵(lì)制度。但也有一個(gè)非常致命的缺點(diǎn)：會(huì)導(dǎo)致銷售人員把目光都投在短期利益里，欺騙式銷售等等會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。該如何解決這一問題呢？很多企業(yè)有根據(jù)自己的實(shí)際情況加入了一些避免銷售短視的指標(biāo)，如：用利潤(rùn)指標(biāo)來衡量是否大出血式銷售；用顧客滿意度來衡量銷售的質(zhì)量；用新老顧客比來衡量是否有開拓新市場(chǎng)；用銷售人員流失率衡量銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況等等，但這些目標(biāo)除了比較難量化之外如何進(jìn)一步的和薪水掛鉤更是一道復(fù)雜的數(shù)學(xué)題。在營(yíng)銷的世界里，問題永遠(yuǎn)都會(huì)層出不窮的，但辦法總會(huì)比問題多，世界是在變的，完美的制度只是個(gè)美好的期待，不論是秦軍越甲還是阿里華為，他們的激勵(lì)制度里面肯定也存在各種各樣的問題，但并沒有影響他們成為虎狼之師和銷售