某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究教材

白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究主講包政營銷中心總監(jiān)市場部銷售部國際拓展部技改中心總監(jiān)設(shè)備管理部總師辦機(jī)修車間后勤中心總監(jiān)生活服務(wù)部農(nóng)場幼兒園白沙集團(tuán)總裁CEO（兼長煙廠廠長）集團(tuán)兼長煙辦公室內(nèi)部配送中心原煙部

企業(yè)管理部物資部科研所質(zhì)檢站技術(shù)中心總監(jiān)業(yè)務(wù)中心總監(jiān)投融資管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)中心總監(jiān)工團(tuán)辦公共關(guān)系部人力資源部政工中心總監(jiān)戰(zhàn)略信息中心總監(jiān)紀(jì)檢中心總監(jiān)紀(jì)委審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部各多元化實(shí)體多元化管理中心多元化辦公室制造中心總監(jiān)生產(chǎn)部生產(chǎn)車間動(dòng)力車間安保部信息管理部信息技術(shù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁紀(jì)委書記1、白沙集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖2、白沙集團(tuán)組織的基本模塊白沙集團(tuán)總裁CEO（兼長煙廠廠長）集團(tuán)兼長煙辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)中心總監(jiān)技術(shù)中心總監(jiān)政工中心總監(jiān)財(cái)務(wù)中心總監(jiān)紀(jì)檢中心總監(jiān)營銷中心總監(jiān)多元化管理中心技改中心總監(jiān)制造中心總監(jiān)戰(zhàn)略信息中心總監(jiān)后勤中心總監(jiān)3、白沙集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的基本原理集團(tuán)副總裁業(yè)務(wù)中心集團(tuán)副總裁政工中心營銷中心銷售部技術(shù)中心多元化中心原煙部決策層控制層實(shí)施層集團(tuán)總裁/CEO/廠長財(cái)務(wù)中心制造中心技改中心后勤中心戰(zhàn)略信息中心紀(jì)審中心集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁市場部物資部內(nèi)部配送中心制絲車間卷包車間機(jī)修車間動(dòng)力車間多元化實(shí)體嘉沙公司4、白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)“直線職能制”的變型；（見下圖）迄今為至“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”只有三種基本類型：其余如“矩陣制”與“品類經(jīng)理制”都是變型。直線職能制母子公司事業(yè)部制

5、“中心總監(jiān)制”的復(fù)原集團(tuán)總裁/CEO/廠長總監(jiān)（若干）副總裁（若干）業(yè)務(wù)（計(jì)劃）政工中心

技改中心財(cái)務(wù)中心

后勤中心戰(zhàn)略信息中心紀(jì)審中心銷售部原煙部市場部物資部內(nèi)部配送中心制絲車間卷包車間機(jī)修車間動(dòng)力車間營銷中心質(zhì)檢站科研所制造中心技術(shù)中心業(yè)務(wù)（采購）中心5-1事業(yè)部制的條件產(chǎn)品:產(chǎn)品是有區(qū)別的區(qū)域:區(qū)域是有區(qū)別的客戶:客戶是有區(qū)別的集團(tuán)總裁/CEO/廠長總監(jiān)（若干）副總裁（若干）業(yè)務(wù)（計(jì)劃）政工中心技改中心財(cái)務(wù)中心

后勤中心戰(zhàn)略信息中心紀(jì)審中心

銷售部原煙部營銷部物資部內(nèi)部配送中心制絲車間卷包車間機(jī)修車間動(dòng)力車間產(chǎn)品事業(yè)部制造中心質(zhì)檢站開發(fā)部科研所市場部5-2向事業(yè)部制的演變品類經(jīng)理5-1“中心總監(jiān)制”的主流程采供生產(chǎn)信息研發(fā)品牌市場銷售計(jì)劃財(cái)務(wù)6、“中心總監(jiān)制”的價(jià)值共享資源-----集團(tuán)內(nèi)部各部門、各成員可共享信息、技術(shù)、資金和人才等各種資源，可以使整體利益的最大化；決策科學(xué)-----集聚專家，參與決策，使決策的可行性和科學(xué)性增強(qiáng)。7-1“中心總監(jiān)制”的實(shí)施難點(diǎn)“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權(quán)力？如果沒有，就無所謂“控制”。如果有，那么“實(shí)施層”各個(gè)職能單位（如銷售部、制絲車間、機(jī)修車間、原煙部、質(zhì)檢站等等），必然要受到“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。因此，“各中心”只能分別是“各個(gè)職能單位”的主管，“各中心”就是一個(gè)個(gè)“大部門”；各個(gè)職能單位，就是下屬科室或二級部門。各個(gè)“總監(jiān)”就是“大部門”的部門長，“大部門”之間的協(xié)調(diào)必然落到“決策層”。7-2“中心總監(jiān)制”的實(shí)施難點(diǎn)決策層必須不斷地協(xié)調(diào)11個(gè)部門之間的關(guān)系，決策層將陷入“日常經(jīng)營管理的決策”之中，并使得支配資源的權(quán)力上移，使資源與權(quán)力不能有效地配置在產(chǎn)生成果的一線上，背離組織“扁平化”的方向?？刂茖与y以展開跨部門的協(xié)同，“控制”只是大部門內(nèi)部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要業(yè)務(wù)流程，“控制層”的各個(gè)“中心”只能相互“協(xié)調(diào)”，無控制可言；類似“專業(yè)職能部門”?！爸行目偙O(jiān)制”的實(shí)質(zhì)是“直線職能制”。8-1“中心總監(jiān)制”的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤副總裁、總監(jiān)與總裁助理職務(wù)作為一種角色，是集團(tuán)總裁的參謀與助手，為集團(tuán)總裁提供系統(tǒng)的支持與服務(wù)；在集團(tuán)總裁管轄與授權(quán)下，承擔(dān)集團(tuán)總裁某一方面的任務(wù)，履行相應(yīng)的職責(zé)。副總裁的職務(wù)作為集團(tuán)總裁職務(wù)的副手，在集團(tuán)總裁的專項(xiàng)授權(quán)下，在指定的期限內(nèi)，全權(quán)負(fù)責(zé)一項(xiàng)高層戰(zhàn)略任務(wù)；任務(wù)結(jié)束后，把該項(xiàng)任務(wù)以及該項(xiàng)職能，轉(zhuǎn)移到指定的部門之中；隨即集團(tuán)總裁收回權(quán)力。8-2“中心總監(jiān)制”的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤總監(jiān)職務(wù)作為集團(tuán)總經(jīng)理職務(wù)的助手，在集團(tuán)總裁的管轄與約束下，對整個(gè)集團(tuán)的基本要素資源，即資金、人力、技術(shù)、品牌與客戶等資源的合理配置與有效利用，進(jìn)行系統(tǒng)的監(jiān)督與糾偏?？偛弥碜鳛榧瘓F(tuán)總裁職務(wù)的幫手，輔助集團(tuán)總裁展開工作，減輕集團(tuán)總裁的行政事務(wù)性壓力。各大總監(jiān)作為一種角色，指導(dǎo)、約束、激勵(lì)與幫助各部門，包括經(jīng)營業(yè)務(wù)部門與專業(yè)職能部門，合理配置與有效利用集團(tuán)范圍內(nèi)的基礎(chǔ)資源；各大總監(jiān)不是財(cái)務(wù)、人事與技術(shù)等部門的直接主管；部門主管是部長職務(wù)的擔(dān)當(dāng)者。8-3“中心總監(jiān)制”的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤控制層各個(gè)“中心”的性質(zhì)是不一樣的，一類是對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)流程進(jìn)行管控的“管理職能部門”，如營銷中心、技術(shù)中心與制造中心；另一類屬于監(jiān)督、參謀、支持與服務(wù)性質(zhì)的“專業(yè)職能部門”，如政工中心、財(cái)務(wù)中心、戰(zhàn)略信息中心、紀(jì)審中心與后勤中心；“管理職能部門”設(shè)總經(jīng)理，領(lǐng)兵打仗，帶領(lǐng)一幫能人，沖鋒陷陣，不斷創(chuàng)造業(yè)績；“專業(yè)職能部門”設(shè)部門長，籠絡(luò)一批專家或智者，出謀劃策，確保直線系統(tǒng)政令暢通，決策有效?！爸本€/參謀”線路不清，必然沒有那個(gè)“中心”會為業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而為最終成果承擔(dān)責(zé)任。9、“中心總監(jiān)制”的實(shí)施條件業(yè)務(wù)流程的貫通與規(guī)范；信息系統(tǒng)的健全；以“責(zé)任結(jié)構(gòu)”而不是“權(quán)力結(jié)構(gòu)”，支持生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的運(yùn)行。10、白沙集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)近期謀求“點(diǎn)/線（流程）效率”；遠(yuǎn)期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。10-1線（主流程）效率的含義各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；使“存貨”轉(zhuǎn)化為“出貨”的“運(yùn)營成本/費(fèi)用”盡可能地少。10-2主流程效率的財(cái)務(wù)意義滿足一個(gè)企業(yè)生存的必要條件：提高“利潤額”；提高“資金利潤率”；提高“現(xiàn)金流量”。10-3主流程效率的來源采供生產(chǎn)信息研發(fā)品牌市場銷售計(jì)劃財(cái)務(wù)分配考評1、分銷力或銷售力2、產(chǎn)品力3、推廣力4、宣傳力或品牌力5、服務(wù)力6、情報(bào)力7、促銷力10-3-1主流程效率的來源使“研發(fā)”成為產(chǎn)品競爭力的來源；使“信息”成為正確“計(jì)劃”，從而“產(chǎn)銷”銜接的保障；使“信息”與“計(jì)劃”，成為“考評”與“分配”，即有效激勵(lì)的基礎(chǔ)，提高“銷售”競爭力等等。11、白沙集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的要點(diǎn)1、立足于現(xiàn)狀；2、以營銷為龍頭（廠長語）；3、進(jìn)行部門價(jià)值排序；4、進(jìn)行部門定位；5、確立部門責(zé)任邊界；6、確立部門權(quán)限；7、確立部門協(xié)同規(guī)則；8、建立計(jì)劃預(yù)算體系；9、建立KPI考核評價(jià)體系；10、建立基于績效與貢獻(xiàn)的分配體系。11-1組織結(jié)構(gòu)立足于現(xiàn)狀集團(tuán)總裁CEO總監(jiān)（若干）副總裁（若干）計(jì)劃中心部長信息中心部長財(cái)務(wù)中心部長政工中心部長紀(jì)審中心部長營銷中心總經(jīng)理后勤中心部長制造中心總經(jīng)理業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部長辦公室主任經(jīng)營管理委員會戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層研發(fā)中心總經(jīng)理11-2以營銷為龍頭任何企業(yè)只有一個(gè)經(jīng)營重心；或統(tǒng)一于“市場”，或統(tǒng)一于“技術(shù)”；以營銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場”；營銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者”；營銷中心進(jìn)入市場之后，內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭；按爭奪市場的要求，內(nèi)部“研產(chǎn)銷”展開協(xié)同。11-3進(jìn)行部門價(jià)值排序卷包車間制絲車間配送中心原煙部質(zhì)檢站銷售部分銷渠道科研所機(jī)修車間動(dòng)力車間物資部市場部爭奪市場按爭奪市場的要求，對內(nèi)部“研產(chǎn)銷”進(jìn)行價(jià)值排序；“后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶。11-4進(jìn)行部門定位營銷中心行政管理中心成本/費(fèi)用中心銷售收入中心銷售利潤中心制造中心----成本中心研發(fā)中心----費(fèi)用中心11-5確立部門責(zé)任邊界總體責(zé)任：市場責(zé)任與業(yè)績責(zé)任總體承擔(dān)責(zé)任的能力：產(chǎn)品力-----節(jié)奏與速度，主打品種/品種結(jié)構(gòu)/期量標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量與成本，毛利空間；分銷力-----市場地位（№1）與銷售業(yè)績提升，關(guān)鍵零售戶比例/市場占有率/主要產(chǎn)品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費(fèi)用（率）/資金占用/庫存周轉(zhuǎn)；推廣力-----節(jié)奏與速度，產(chǎn)品概念、買點(diǎn)、售點(diǎn)與熱點(diǎn)。宣傳力或品牌力-----企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌、渠道宣傳與軟體廣告。另外還有促銷力、服務(wù)力、情報(bào)力11-5-1確立營銷中心責(zé)任邊界市場地位--（市場占有率，客戶占有率，品牌價(jià)值提升與客戶滿意度）銷售效率--（銷售任務(wù)完成率，銷售利潤率，費(fèi)用率與資金占用率）創(chuàng)新--（關(guān)鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產(chǎn)品/新市場開拓速率）降低銷售費(fèi)用--（強(qiáng)化品種結(jié)構(gòu)與主打款機(jī)，控制存貨，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)，深化與客戶的聯(lián)系）隊(duì)伍建設(shè)--（提高訪問顧客的數(shù)量與質(zhì)量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）11-5-1改變銷售方式依靠ARS戰(zhàn)略提高分銷能力提高市場預(yù)見提能力加快（強(qiáng))信息反饋長沙卷煙廠市煙草公司香煙消費(fèi)者關(guān)鍵零售商香煙零售商長煙三產(chǎn)服務(wù)公司非正常渠道11-5-1現(xiàn)有流通渠道長沙煙廠市煙草公司消費(fèi)者11-5-1改變銷售方式關(guān)鍵零售商終端零售店

實(shí)現(xiàn)有效銷售11-5-1改變銷售方式市煙草公司關(guān)鍵零售商零售商B

零售商C

零售商A補(bǔ)貨付款信息激勵(lì)派出業(yè)務(wù)員1.指導(dǎo)2.幫助3.約束4.激勵(lì)派出理貨員1.促銷2.理貨3.推廣4.信息長沙煙廠戰(zhàn)略協(xié)同11-5-1改變供貨方式依靠IT技術(shù)（ERP）縮短供貨周期強(qiáng)化配送能力11-5-1分步式供貨方式制造中心庫煙草公司庫零售商庫前配送后配送拉動(dòng)銷售影響購買信息反饋信息反饋11-5-2確立制造中心責(zé)任邊界成本、質(zhì)量與交貨期提高生產(chǎn)柔性降低盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量縮短生產(chǎn)周期在“期量”上，提高響應(yīng)銷售的速度從“備貨生產(chǎn)方式”向“定制生產(chǎn)方式”轉(zhuǎn)化11-5-2一類生產(chǎn)方式(飲食)材料庫前工序后工序交貨定貨拉動(dòng)材料庫11-5-2二類生產(chǎn)方式(NPS)材料庫前工序零件庫后工序交貨定貨11-5-2三類生產(chǎn)方式(豐田)材料庫零件庫成品庫前工序后工序交貨定貨看板看板11-5-3確立研發(fā)中心責(zé)任邊界新品推出的節(jié)奏與速度強(qiáng)化品種結(jié)構(gòu)突出主打品種加強(qiáng)推廣速度增加適銷對路的新品11-6確立部門（營銷中心）權(quán)限產(chǎn)品計(jì)劃（分品種結(jié)構(gòu)與銷量）的決定權(quán)價(jià)格決定權(quán)新品概念決定權(quán)11-7確立部門協(xié)同規(guī)則直線職能制在協(xié)同上的難點(diǎn)：1、部門間的障礙2、專業(yè)化的工作3、等級制的結(jié)構(gòu)4、由此引起的差異5、各管理者不會自動(dòng)轉(zhuǎn)向共同目標(biāo)部門協(xié)同規(guī)則：1、確立理性權(quán)威/信息化/量化2、建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計(jì)劃預(yù)算”體系3、建立“KPI考核評價(jià)”體系4、建立基于“績效與貢獻(xiàn)”的分配體系11-7-1專業(yè)化的工作◎?qū)I(yè)職能管理人員傾向于“優(yōu)秀的石匠”：1、高水平的市場研究2、最現(xiàn)代的會計(jì)制度3、科學(xué)的人事管理4、完善的工藝等等◎企業(yè)轉(zhuǎn)變成功能性王國（專業(yè)部門）的松散聯(lián)盟◎（與最終成果相關(guān)的管理人員相比）職能性管理人員應(yīng)盡可能地少11-7-2等級制的結(jié)構(gòu)1、“等級結(jié)構(gòu)”鼓勵(lì)錯(cuò)誤行為/禁止正確行為※盥洗室門的故事※審計(jì)師發(fā)現(xiàn)“門”的花費(fèi)※由售票員保管鑰匙鎖“門”※顧客忘記歸還鑰匙※申請配鑰匙的費(fèi)用很麻煩※砸“門”很簡單2、“等級權(quán)力結(jié)構(gòu)”，障礙跨部門協(xié)同后記具體方案如何？有待進(jìn)一步研究！謝謝。9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。4月-254月-25Sunday,April6,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。00:02:0400:02:0400:024/6/202512:02:04AM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無以廣才，非志無以成學(xué)。4月-2500:02:0400:02Apr-2506-Apr-2512、越是無能的人，越喜