《管理學基礎(chǔ)》問答題(簡答題、論述題)輔導

1、管理學基礎(chǔ)復習09秋一、簡答題1.管理的內(nèi)涵。管理，是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源的組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。這個定義包含著以下四層含義：1）管理是一種有意識、有組織的群體活動；2）管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關(guān)系，它貫穿于整個管理過程的始終；3）管理是圍繞著某一共同目標進行的，目標不明確，管理便無從談起，目標是否切合實際，直接關(guān)系著管理的成敗和成效的高低；4）管理的目的在于有效地達到組織目標和提高組織活動的成效。如果一個組織沒有內(nèi)在的效率要求，就不會產(chǎn)生管理的動力。2.管理的職能。 計劃。計劃就是對未來行為所做的安排。計劃是管理的首要

2、職能。首先，計劃從明確目標著手為實現(xiàn)組織目標提供了保障。其次，計劃還通過優(yōu)化資源配置保證組織目標的實現(xiàn)。最后，計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證組織目標的實現(xiàn)。 組織。組織是管理的一項重要職能，其主要內(nèi)容是：根據(jù)組織目標，在任務分工的基礎(chǔ)上設置組織部門；根據(jù)各部門的任務性質(zhì)和管理要求，確定各部門的工作標準、職權(quán)、職責；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范，等等。 領(lǐng)導。組織目標的順利實現(xiàn)，還需要有權(quán)威的領(lǐng)導者，指導人們的行為，溝通信息，增強相互理解，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標共同努力。管理的領(lǐng)導職能是一門藝術(shù)，它貫徹在整個管理活動中。 控制。為了保證目標及為此而制定的計劃得以實現(xiàn)，就需

3、要控制職能?？刂频膶嵸|(zhì)就是使實踐活動符合于計劃。 3.科學管理理論的主要內(nèi)容。（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。提高勞動生產(chǎn)率，是泰羅創(chuàng)建“科學管理”理論的基本出發(fā)點，是確定各種科學管理原理、方法的基礎(chǔ)。（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。 （3）科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。 根據(jù)這些基本出發(fā)點，泰羅提出了以下管理原理：（1）制訂科學的作業(yè)方法。 （2）科學地選擇和培訓工人。 （3）實行有差別的計件工資制。 （4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開。 （5）實行職能工長制。（6）在管理上實行例外原則。 4.管理理論的叢林。第二次世界大戰(zhàn)以后，

4、隨著現(xiàn)代科學技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說，并形成眾多的學派。這些理論和學派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”，其中的主要學派有：管理過程學派、經(jīng)驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權(quán)變理論學派等。5.目標管理及其優(yōu)缺點。目標管理實施過程一般可以分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。目標管理制度的優(yōu)點： （1）目標管理能有效地提高管理的效率。 （2）能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。 （3）能有效地激勵職工

5、完成企業(yè)目標。 （4）能實行有效的監(jiān)督與控制。 目標管理的局限性： （1）目標制定較為困難。 （2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。 （3）目標成果的考核與獎懲標準很難統(tǒng)一。 （4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。6.組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。1）戰(zhàn)略遠景。戰(zhàn)略遠景是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑?。它明確了組織存在的理由。2）目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內(nèi)的定性期望。3）資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源，它是組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，是組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。4）業(yè)務。業(yè)務是指組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。5）組織。組織是指組織結(jié)構(gòu)

6、與管理體制等要素，他們共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施。7.總體戰(zhàn)略。確定業(yè)務領(lǐng)域及其在行業(yè)中的地位.1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略：維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。 2)發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新主導引導消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式： 集中型發(fā)展戰(zhàn)略,一體化發(fā)展戰(zhàn)略,多元化發(fā)展戰(zhàn)略. 3

7、)收縮型戰(zhàn)略（新增）：縮減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式:抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,調(diào)整性戰(zhàn)略,放棄戰(zhàn)略8.競爭戰(zhàn)略及其類型。競爭戰(zhàn)略即業(yè)務層戰(zhàn)略，主要解決的問題就是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲得超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。9.發(fā)展型戰(zhàn)略及其基本形式。發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新主導引導消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式： （1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位 優(yōu)點：管理簡單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟 缺點：

8、環(huán)境適應力差，風險較大。 （2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。 優(yōu)點：減少原材料供應風險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤 缺點：管理費用增加，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域所需投入較大，面臨風險較大。 （3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括兩種形式： 關(guān)聯(lián)（同心）多元化：進入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域，如由冰箱進入空調(diào)業(yè)； 優(yōu)點：風險較小，獲取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面的協(xié)同效應 缺點：企業(yè)規(guī)模必然擴大，增加管理費用。 無關(guān)聯(lián)（復合）多元化：進入與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或市場方面沒有任何聯(lián)系的新行業(yè)領(lǐng)域，如家電企業(yè)進入生物制藥行業(yè)； 優(yōu)點：分散風險，抓住機會，有利于

9、發(fā)揮資源優(yōu)勢 缺點：增加管理費用，分散企業(yè)資源，新行業(yè)領(lǐng)域帶來更大風險。10.決策的含義。決策是為了達到一定的目標，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。西蒙說：“決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是決策?！?決策具有這樣的特征：一是超前性；二是目標性；三是選擇性；四是可行性；五是過程性；六是科學性。11.組織結(jié)構(gòu)設計的原則。1）有效性原則。2）分工與協(xié)作原則3）責權(quán)利對等原則。4）分級管理原則。5）協(xié)調(diào)原則。6)彈性結(jié)構(gòu)原則12.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的利弊。優(yōu)點：它既保持了直線制組織結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制組織結(jié)構(gòu)分工細密，注重專業(yè)化管理的長

10、處，從而有助于提高管理工作的效率。缺點:1）它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。3）這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)之上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾。4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環(huán)境的迅速變化。13事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊。（1）特征 也可稱之為項目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早設立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學家斯隆和杜邦。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場

11、；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。 （2）優(yōu)點 其優(yōu)點是：1）權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題； 2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性； 3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率； 4）便于培訓管理人才。 （3）缺點其缺點是，由于在總公司和各個事業(yè)部都要設置職能結(jié)構(gòu)，比如生產(chǎn)、銷售、財務，容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；另一方面，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整個利益，等等。14.內(nèi)部提拔管理人員的優(yōu)缺點。優(yōu)點1)、管理者對組織情況較為熟悉，了解與適應管理工作的過程大大縮短，上任后能很快進入角

12、色；2)、選任時間較為充裕，對備選對象可以進行長期考察，全面了解，做到用其所長，避其所短；3)、利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性；4)、手續(xù)簡單，費用低。 缺點：1)、“近親繁殖”形成思維定勢，不利于創(chuàng)新；2)、易于形成錯綜復雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學的管理帶來困難；3)、備選對象范圍隘窄，易受管理人員供給不足的制約。15.外部選聘管理人員的優(yōu)缺點。外聘的優(yōu)點：1)、來源廣泛，選擇空間大；2)、外聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，有利于組織創(chuàng)新和管理革新；3）、有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。外部招聘管理者的缺點：1）、難以準確地判斷其管理才能；2

13、）、費用高；3）、易造成對內(nèi)部員工的打擊。16.合格的管理人員應該符合哪些要求？1）、較高的政治素質(zhì)2）、良好的道德品質(zhì)3）、相應的業(yè)務知識水平4）、良好的決策能力5）、較強的組織協(xié)調(diào)能力6）、富于創(chuàng)新精神7）、健康的身體素質(zhì)17.領(lǐng)導者的權(quán)力來源。（一）法定權(quán)力 法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯強制性。法定權(quán)隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。包括決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。（二）自身影響力 影響力是領(lǐng)導者以自身的威望影響或改變被領(lǐng)導者的心理和行為的力量。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質(zhì)。構(gòu)成領(lǐng)導影響力的因素包括品德、學識、能力、情感。18.

14、領(lǐng)導者用人藝術(shù)。領(lǐng)導者科學用人的藝術(shù)表現(xiàn)在：1）知人善用的藝術(shù)。也就是用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。 2） 量才適用的藝術(shù)。幫助職工找到自己最佳的工作位置。 3） 用人不疑的藝術(shù)。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚娜蝿杖珯?quán)負責。19.需要層次論的主要內(nèi)容。 第一層次的需要是生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。 第二層次的需要是安全的需要。這是有關(guān)人類避免危險的需要；第三層次是友愛和歸屬的需要。當生理及安全得到相當?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。根據(jù)馬斯洛的理論，人

15、們一旦滿足了他們的歸屬需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。 馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。 20.雙因素理論的主要內(nèi)容。雙因素理論是赫茨伯格圍繞亞伯拉罕馬斯洛的需要層次理論對需要進行深入研究之后提出來的一種激勵理論，通過采用“關(guān)鍵事件法”，即要求被訪者回答“什么原因使你愿意干你的工作”和“什么原因使你不愿意干你的工作”兩個問題來研究人的需要。該理論認為人的需要存在著兩類因素，即保健因素和激勵因素。保健因素就是指包括組織的政策、管理、監(jiān)督系統(tǒng)、工作條件、人際關(guān)系、薪金

16、、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等和工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素。激勵因素就是指包括成就、賞識、艱巨的工作以及工作中的成長、晉升、責任感等與工作內(nèi)容緊密相連的因素。認為保健因素不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒；激勵因素才能起到激勵作用。21.期望理論。期望理論（Expectancy Theory），又稱作“效價-手段-期望理論”，是由北美著名心理學家和行為科學家維克托弗魯姆（Victor HVroom）于1964年在工作與激勵中提出來的激勵理論。激勵理論整合模型期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(

17、2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。這種需要與目標之間的關(guān)系用公式表示即： 激勵力（工作動力）=期望值（工作信心）效價(工作態(tài)度)22.公平理論。公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家斯塔西亞當斯提出來的一種激勵理論，他認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人會主觀地將自己的投入同別人的相比，看自己的報酬是否公平或者公正，以此來決定自己的努力程度。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。23.激勵的主要方法。1）物質(zhì)激勵。金錢并不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。無論采取工

18、資的形式，還是采取其它鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、紅利等，金錢都是重要的因素。2）精神激勵。一）目標激勵法。（二）環(huán)境激勵法。（三）領(lǐng)導行為激勵法。（四）榜樣典型激勵法。（五）獎勵懲罰激勵法。3）職工參與管理。參與管理是指在不同程度上讓職工和下級參與組織決策和各級管理工作的研究和討論。讓職工參與管理，可使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要，從而體驗到自己的利益同組織的利益及組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生的責任感。4）工作豐富化。使工作具有挑戰(zhàn)性和富有意義也是激勵的一種有效方法，這不僅適用于管理人員的工作，也適用于非管理人員的工作。工作豐富化的目的就是試圖把富有

19、挑戰(zhàn)性和成就感的工作注入到人們的工作中去。24.管理者解決沖突的方法。通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法：（1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。 （2）強制解決。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。當你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采

20、取這種處理方法。（4）樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。 25.理解溝通的含義。溝通就是指兩個人或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。從以下幾點來理解信息溝通：1）、信息溝通首先是信息的傳遞，如果信息沒有被傳遞到接受者那里，信息溝通就沒有發(fā)生。2）、成功的信息溝通，不僅需要信息被傳遞，還要被理解。3）、信息溝通的主體

21、是人，即信息溝通主要發(fā)生在人與人之間。4）、由于管理過程中各種信息溝通相互關(guān)聯(lián)、交錯，所以管理者把各種信息溝通過程看成是一個整體，即管理信息系統(tǒng)。26.零基預算方法及其優(yōu)勢。零基預算的基本思想是：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預算。預算人員以一切從頭開始的思想為指導，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。與傳統(tǒng)的預算管理相比較，零基預算的優(yōu)點是預算編制依據(jù)科學，按照具體情況考慮預算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點是預算編制的工作量大，費用較高。零基預算方法的核心是要求預算工作人員不要盲目接受過去的預算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一

22、切都應按變化后的實際情況重新予以考慮。27.現(xiàn)場控制及實現(xiàn)現(xiàn)場控制的必備條件?，F(xiàn)場控制又稱為即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、知道，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行。必備條件：1）較高素質(zhì)的管理者；2）下屬人員的積極參與和配合；3）適當?shù)氖跈?quán)；4）層層控制，各司其職。28.控制及其作用。控制是組織中每一個管理人員的職能。為了保證組織目標以及為實現(xiàn)目標所制定的計劃得以實現(xiàn)，要求管理者必須對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，還要及時采取糾偏措施。作用：1）控制室完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證。2）控制室及時解決問題

23、，提高組織效率的重要手段。3）控制室組織創(chuàng)新的推動力。29.全面質(zhì)量管理及其內(nèi)容。全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。 其主要內(nèi)容包括兩方面：(1)是全員參與質(zhì)量管理； (2)是全過程質(zhì)量管理。30現(xiàn)代企業(yè)管理決策的特點。1）決策問題越來越復雜且影響面越來越廣。由于企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模的不斷擴大，當今決策客體已變得越來越復雜。決策對整個企業(yè)各方面有

24、著千絲萬縷地聯(lián)系，牽一發(fā)而動全身。決策成敗的意義己不僅是在決策本身，還必須更多地考慮決策可能引起的企業(yè)相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，甚至社會相關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的一連串連鎖反應。這就是，決策的影響面越來越大2）決策時間要求越來越短。決策環(huán)境的快速變化，必然對決策的時間和速度提出了新的要求，今天的決策已經(jīng)不可能像過去那樣，通過長時間的收集資料、調(diào)查研究、分析認證、決策這種“一看、二慢、三通過”的程序來進行了，這樣必定要坐失良機。決策之后，也必定是時過境遷。市場的激烈競爭要求企業(yè)能盡早地先他人而動，盡快地搶占市場“制高點”。在決策時，迅速地理清龐大復雜系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系，從大量雜亂無章的信息中，通過科學的信息工程手

25、段，找出其規(guī)律性，并迅速地對此進行判斷，做出決策。也就是說，整個的決策時間將變得越來越短。 3）決策所包含的信息量越來越大。隨著企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模的不斷擴大；產(chǎn)品、市場關(guān)聯(lián)性的不斷加強，決策的復雜程度越來越深。要正確的決策，單憑個別決策者的個人經(jīng)驗和直覺必將使決策面臨著極大的風險。現(xiàn)代決策要求在準確、及時和充分的信息基礎(chǔ)之上進行，那么所有相關(guān)聯(lián)的市場、產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部和外部的信息就成為決策的最重要依據(jù)。信息量的不斷加大，不僅使處理信息的工作量加大，還使判斷該信息的價值難易程度加大，從而使最后的決策復雜程度加大。4）決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體。在前工業(yè)時代，由于決策客體的規(guī)模小、變化慢、關(guān)聯(lián)少，所以管

26、理決策主要由個別的企業(yè)主要領(lǐng)導者進行個人決策，決策也多以領(lǐng)導者的個人經(jīng)驗和判斷為主要依據(jù)。雖然在那個時候，領(lǐng)導者周圍也有不少幕僚機構(gòu)，但這種幕僚機構(gòu)在決策中的作用則很小。而進入后工業(yè)時代，大工業(yè)生產(chǎn)和組織化使得決策在量和質(zhì)上都發(fā)生了根本的變化。決策的關(guān)聯(lián)性使決策變得異常復雜，決策已不可能像過去那樣僅憑個別領(lǐng)導者的經(jīng)驗和膽略就能完成，它逐步向群體決策轉(zhuǎn)變；同時，由于決策的技術(shù)化和知識化不斷加強，不少專家、學者，甚至是企業(yè)外部的專業(yè)人事也加入到這個決策群中。為防止決策失誤，決策技術(shù)被更廣泛地應用，主觀判斷的成分越來越少，決策己經(jīng)成為了一種主要依靠決策技術(shù)的群體決策。二、案例分析知識點管理者與管理技

27、能。管理者是組織的心臟，其工作業(yè)績的好壞直接影響者組織的興衰成敗。管理者角色：人際關(guān)系角色、信息傳遞角色、決策制定角色（P6/P8）溝通。溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。溝通的過程：發(fā)出編碼傳遞接受解碼反饋溝通障礙：1、組織障礙。由于地位差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙；2、個體障礙。阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、雨燕表達能力、非語言提示、信息發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當?shù)取？朔系K措施：1、組織行動2、個人技能人事制度。關(guān)于用人以治事的行動準則、辦事規(guī)程和管理體制的總和。廣義的人事

28、制度包括工作人員的選拔、錄用、培訓、工資、福利、監(jiān)督、退休與撫恤等各項具體制度。狹義的人事制度指國家公務人員的任用、管理制度。人事制度是國家政治制度的一個重要組成部分，屬于上層建筑范疇，由經(jīng)濟基礎(chǔ)決定并為經(jīng)濟基礎(chǔ)服務。西方國家一般稱為文官制度，中國古代稱為官吏制度，中華人民共和國建立后稱為人事制度，又稱干部制度。它是馬克思主義關(guān)于國家政權(quán)建設、組織建設的理論同中國革命和建設實際相結(jié)合的產(chǎn)物。其基本原則是：黨管干部的原則，民主集中制的原則，計劃指導統(tǒng)籌安排的原則，任人唯賢、合理使用、用其所長的原則。企業(yè)文化建設。企業(yè)文化理論在20世紀80年代發(fā)源于美國，但企業(yè)文化的實踐卻首先在日本得到較快的發(fā)展

29、。企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個部分組成：(1)企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。(2)制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。(3)物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：（1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用；（2）對企業(yè)文化具有凝聚和激勵作用；（3）對員工行為具有約束和輻射作用?？刂品椒ㄅc控制措施。P238-239激勵

30、理論的應用。激勵，就是“激發(fā)、鼓勵”，是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)。激勵實質(zhì)上就是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標激發(fā)產(chǎn)生動機，驅(qū)使和誘導行為，促使目標的實現(xiàn)。激勵理論：需求層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論P198領(lǐng)導風格與授權(quán)。法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它們包括：（1）決策權(quán)：從某種意義上說，領(lǐng)導過程就是制定決策和實施決策的過程，決策正確與否是領(lǐng)導者成功的關(guān)鍵因素之一。 （2） 組織權(quán)：主要包括：設計合理的組織機構(gòu)，規(guī)定必要的組織紀律，確定適宜的人員編制和配備恰當?shù)娜藛T等。這是領(lǐng)導意圖得以實現(xiàn)的組織保證。（3）指揮權(quán)：指揮權(quán)是領(lǐng)導者

31、實施領(lǐng)導決策或規(guī)劃、計劃等的必要保障，如果沒有這種保障，領(lǐng)導者便無法完成其使命。（4）人事權(quán)：人事權(quán)是指領(lǐng)導者對工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等權(quán)力。大量事實說明，如果人事問題不與主管領(lǐng)導發(fā)生直接聯(lián)系，必然要削弱領(lǐng)導者的權(quán)力基礎(chǔ)。 （5）獎懲權(quán)：領(lǐng)導者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)進行獎勵或懲罰的權(quán)力。 三、題型及分值單選20分，多選10分，判斷正誤10分，簡答40分，案例分析20分。管理學基礎(chǔ)問答題（簡答題、論述題）輔導1、管理的性質(zhì)。（4）（1）管理的二重性：自然屬性和社會屬性。 （2）管理的科學性。（3）管理的藝術(shù)性。2、組織與外部環(huán)境的關(guān)系。（7）一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境

32、的適應。3、泰羅科學管理理論的內(nèi)容。（24）（1）制定科學的作業(yè)方法（2）科學地選擇和培訓工人（3）實行有差別的計件工資制（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開（5）實行職能工長制（6）在管理上實行例外原則4、人際關(guān)系學說的內(nèi)容和意義。（31）（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”梅奧認為，在共同工作過程中，人們必然產(chǎn)生相互聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，會自然形成一種行為準則、形成一種慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”。“非正式組織”與“正式組織”有很大的區(qū)別：在“正式組織”中是以效率的邏輯為標準，而在“非正式組織”中是

33、以感情的邏輯為標準的。“正式組織”與“非正式組織”共同存在，相互依存，對生產(chǎn)效率的提高都有很大的影響。5、現(xiàn)代管理理論內(nèi)容。（33）二戰(zhàn)以后，管理思想得到了豐富和發(fā)展，形成了眾多的流派，美國著名管理學家孔茨稱之為“管理理論的叢林”。（1）管理過程學派管理過程學派的創(chuàng)始人是法約爾，其代表人物包括孔茨、奧唐奈，其主要觀點是把管理學說與管理職能聯(lián)系起來，專門研究管理過程和管理職能。（2）經(jīng)驗學派經(jīng)驗學派的代表人物是德魯克、戴爾，主張通過分析經(jīng)驗、案例來研究管理問題。（3）系統(tǒng)管理學派系統(tǒng)管理學派強調(diào)以系統(tǒng)的觀點來研究管理問題。（4）決策理論學派決策理論學派的代表人物是西蒙，他認為，管理就是決策：管理

34、活動的全部過程都是決策過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務，管理人員應該集中精力研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。（5）管理科學學派管理科學學派是運用數(shù)學模型和計算機技術(shù)來進行管理決策，以提高經(jīng)濟效益。（6）權(quán)變理論學派權(quán)變理論學派認為，管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，即所謂“權(quán)宜應變”。7、企業(yè)文化理論。（37）企業(yè)文化理論在20世紀80年代發(fā)源于美國，但企業(yè)文化的實踐卻首先在日本得到較快的發(fā)展。企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個部分組成：

35、（1）企業(yè)精神；（2）企業(yè)作風；（3）企業(yè)形象。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：（1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用；（2）對企業(yè)文化具有凝聚和激勵作用；（3）對員工行為具有約束和輻射作用。8、目標管理的實施過程。（73）目標管理實施過程一般可以分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。（1）目標建立。建立企業(yè)目標首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標。 傳統(tǒng)的目標設定過程是單向的，由上級給下級設定目標，即由企業(yè)領(lǐng)導者設定，然后分解成各級目標，最后落實到個人目標。現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，要求企業(yè)員工參與目標的設立。常用的有自上而下

36、的目標制定法和自下而上的目標制定法。（2）目標分解。 把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標和個人目標。要使所有員工都樂于接受企業(yè)的目標，明確自己應承擔的責任。（3）目標控制。 為保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境變化對目標進行一定的修正。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導控制相結(jié)合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關(guān)鍵。（4）目標評定與考核。目標管理注重結(jié)果，對部門及個人目標的完成情況必須進行自我評定、群眾評議、領(lǐng)導評審。通過評價活動，肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、及時總結(jié)目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。9、目標管理的優(yōu)越性。

37、（79）目標管理主要有以下優(yōu)點：（）能有效地提高管理的效率（）能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革（）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標（）能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動10、決策及其特征。（98）決策是為了達到一定的目標，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。西蒙說：“決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是決策?！?決策具有這樣的特征：一是超前性；二是目標性；三是選擇性；四是可行性；五是過程性；六是科學性。11、決策應遵循的原則。（101）一是滿意原則；二是分級原則；三是集體和個人相結(jié)合的原則；四是定性分析和定量分析相結(jié)合的原則；五是整體效用原則。12、特爾菲法（1

38、06）特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預測和決策的方法，該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。13、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義。（124）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。其含義可以從以下三個方面來理解： （1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。（2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責利關(guān)系的劃分。（3）組織結(jié)構(gòu)設計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標。14、組織工作的基本原則。（12

39、7）(1)目標任務原則。(2)責權(quán)利相結(jié)合的原則。(3)分工協(xié)作原則及精干高效原則。(4)管理幅度原則。(5)統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則。 (6)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。15、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（144）（1）特征 也可稱之為項目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早設立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學家斯隆和杜邦。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。 （2）優(yōu)點 其優(yōu)點是：1）權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導集中精力研究企業(yè)的大政方針和

40、戰(zhàn)略問題； 2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性； 3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率； 4）便于培訓管理人才。 （3）缺點其缺點是，由于在總公司和各個事業(yè)部都要設置職能結(jié)構(gòu)，比如生產(chǎn)、銷售、財務，容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；另一方面，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整個利益，等等。16、衡量集權(quán)與分權(quán)的標志。（151）集權(quán)與分權(quán)是相對的，衡量一個組織集權(quán)或分權(quán)的標志主要有：（1）決策的數(shù)量。 （2）決策的范圍。 （3）決策的重要性。（4）決策的審核。17、人員配備的基本原則。（162）人員配備是根據(jù)組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學

41、考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。要完成人員配備的任務，就要堅持如下原則：（1）經(jīng)濟效益原則。（2）任人唯賢原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）量才使用原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。18、管理人員的選聘渠道。（163）管理人員的來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。一個組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時考慮內(nèi)源與外源兩個渠道。（1）內(nèi)部來源優(yōu)點：1)他們對組織情況較為熟悉，了解與適應管理工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。2)選任時間較為充裕，對備選對象可以進行長

42、期考察，全面了解，對他們的長處和短處看得比較清楚，能做到用其所長，避其所短。3)有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。4)手續(xù)簡單，費用低。缺陷：1)容易造成“近親繁殖”。2)容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。3)內(nèi)部備選對象范圍狹窄。（2）外部來源優(yōu)點：1)來源廣泛，選擇空間大。2)可避免“近親繁殖”，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。4）可以要求應聘者有一定的學歷和工作經(jīng)驗，因而可節(jié)省在培訓方面所耗費的時間和費用。 缺點：1)難以準確地判斷他

43、們的實際管理才能。2)費用高。3)容易造成對內(nèi)部員工的打擊?？傊?，一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道；在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。19、管理人員需要量的確定。（163）（1）組織規(guī)模；（2）業(yè)務的復雜程度；（3）管理部門的數(shù)目；（4）管理人員的儲備需要。20、管理人員培訓的內(nèi)容。（174）（1）業(yè)務培訓；（2）管理理論培訓；（3）管理能力培訓；（4）交際能力及心理素質(zhì)培訓。21、領(lǐng)導理論發(fā)展的三個階段。（190）（1）性格理論階段；（2）行為理論階段；（3）權(quán)變理論階段。

44、22、領(lǐng)導的影響力。（187）領(lǐng)導是領(lǐng)導者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導的實質(zhì)在于影響。影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成。 （1）法定權(quán)力。法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯強制性。法定權(quán)隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。包括決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。 （2）自身影響力。影響力是領(lǐng)導者以自身的威望影響或改變被領(lǐng)導者的心理和行為的力量。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質(zhì)。構(gòu)成領(lǐng)導影響力的因素包括品德、學識、能力、情感。23、領(lǐng)導班子的合理構(gòu)成。（202）（1）年齡結(jié)構(gòu)；（2）知識結(jié)構(gòu)；（3）能力結(jié)構(gòu)；（4）專業(yè)構(gòu)成。24、領(lǐng)導者科學用人的藝術(shù)。

45、（207）（1）知人善任的藝術(shù)；（2）量才使用的藝術(shù)；（3）用人不疑的藝術(shù)。25、影響人際關(guān)系的因素。（1）職工空間距離的遠近；（2）職工觀念態(tài)度的相似性；（3）職工彼此交往的頻率；（4）職工彼此需要的互補性。26、激勵過程。（219）激勵，就是“激發(fā)、鼓勵”，是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)。激勵實質(zhì)上就是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標激發(fā)產(chǎn)生動機，驅(qū)使和誘導行為，促使目標的實現(xiàn)。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應過程。當人們產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標

46、努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。這就是激勵過程。 27、馬斯洛的需要層次理論。（222）馬斯洛認為，人是有需要的“動物”，需要產(chǎn)生了人的動機，需要是激勵人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要分為五大類（生理需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要），而且，可以按照需要的重要性及其先后順序排列一個需要層次圖。 第一層次的需要是生理需要。包括那些維持人的生命存在的生活必需品。馬斯洛認為，當這些需要還沒有達到足以維持生命之前，其他的需要都不能起到激勵的作用。 第二層次的需要是安全的需要。比如，生活要有保障；工作要穩(wěn)定

47、；生病了、年紀大了，要有所依靠；避免人身傷害，等等。 第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。生理需要和安全的需要是較低層次的需要。衣食足，然后知榮辱。當生理及安全需要得到相當?shù)臐M足后，友愛和歸屬方面的需要便開始占據(jù)主要地位。 第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是一種能使人發(fā)揮最大的潛能，實現(xiàn)自己理想的一種欲望。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時期內(nèi)，總有某一層次的需要在起著主導的激勵作用。一旦這一層次的需要得到

48、滿足，那么這一層次的需要就不再是人們工作的主要動力和激勵因素，人們就會追求更高一層次的需要。管理者應當根據(jù)不同人的需要層次，用他們正在追求的那一層次的需要來激勵他們，將會取得極好的激勵效果。28、雙因素理論。（223）赫茨伯格把影響人類需要的因素分為兩類：保健因素和激勵因素：第一，有一些需要，比如：公司政策、管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、工資、地位和職業(yè)安定以及個人生活等，如果得不到滿足，會導致人們的不滿；如果得到滿足，則沒有不滿。赫茨伯格把這類和工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保健因素。換句話說，如果這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越，就不至于引起人們的不滿意；而缺少這些因素，就會

49、引起不滿（非有不可）。這是一些保持因素，但不是激勵因素。第二，另一些需要，比如：成就、責任、賞識、工作具有挑戰(zhàn)性以及工作中的成長、晉升等，如果得到滿足，會給人以極大的激勵，產(chǎn)生滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動人們的積極性；如果得不到滿足，則不會產(chǎn)生滿意感。赫茨伯格認為，這些與工作內(nèi)容相關(guān)的因素，才是真正的激勵因素。赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保滿足職工保健因素方面的需要：要給職工提供適當?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對職工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會引起職工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)

50、生激勵效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為職工創(chuàng)造工作的條件和機會，豐富其工作內(nèi)容，增強職工的責任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這樣才能促使其不斷進步和發(fā)展。赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體上是相符的。他的保健因素相當于馬斯洛的較低層次的需要，而激勵因素則相當于較高層次的需要。所不同的是，赫茨伯格認為，激勵的功能，主要體現(xiàn)在對人的較高層次需要的滿足上面。29、控制系統(tǒng)的特點。（246）（1）具有較強的環(huán)境適應性；（2）具有自身的目的性；（3）具有較強的反饋功能。30、有效控制的基本要求。（249）（1）控制工作要具有全局觀點；（2）控制工作應面向組織

51、的未來發(fā)展；（3）控制工作應確立客觀標準；（4）控制系統(tǒng)應切合主管人員的個別情況；（5）控制工作應有糾正措施。31、全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。（265）全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理的內(nèi)容包括兩個方面：一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。32、企業(yè)與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。（281）（1）企業(yè)與消費者關(guān)系的協(xié)調(diào)；（2）企業(yè)與政府關(guān)

52、系的協(xié)調(diào)；（3）企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)；（4）企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。33、沖突對組織發(fā)展的作用。（285）沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質(zhì)；沒有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對環(huán)境變化適應慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不是最好的；而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種認識，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。沖突到底能給組織帶來哪些好處呢?概括地說，有以下幾個方面： (1)沖突可以使對抗雙方采取適當方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)；(2)沖突可以使

53、組織內(nèi)一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決；(3)沖突可以促進新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進組織變革；(4)組織間的沖突，可以增加組織的內(nèi)聚力，使組織內(nèi)部成員齊心協(xié)力，一致對外；(5)沖突可以促進聯(lián)合，以求共同生存。比如，現(xiàn)在經(jīng)常發(fā)生的大公司之間的購并，就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進行的聯(lián)手。由于沖突對組織發(fā)展具有以上重要意義，因此，沖突成為組織協(xié)調(diào)的最基本內(nèi)容。34、協(xié)調(diào)組織沖突的對策。（287）面對沖突，管理者可以采取一些方法加以解決：（1）回避：這是解決沖突的最簡單的一種方法。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來加以解決。

54、（2）強制解決：管理者利用職權(quán)強行解決沖突。強制解決的優(yōu)點是花費時間少，一個命令解決問題。但強制解決，往往會以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)：要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。比如說，當沖突各方勢均力敵時，或者沖突雙方希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。（4）樹立更高目標：為沖突雙方樹立更高的目標，使沖突各方感到緊迫感和壓力。當其中任何一方單靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成目標而統(tǒng)一起來。 （5）合作：將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公的討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到

55、滿足，從結(jié)果來說是最好的選擇。但這種方法花費時間會比較多。35、信息溝通的障礙及克服措施。（298）（1）信息溝通的障礙：第一，溝通方式選擇不當，會造成溝通障礙。第二，溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。第三，態(tài)度和興趣。第四，情緒。第五，信息過濾：故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接受不到真實、全面的信息。（2）促進有效溝通的措施：第一，選擇適合的溝通方式：要根據(jù)溝通內(nèi)容和特點、溝通雙方的特點、溝通方式的特點，選擇適合的溝通方式。第二，善于運用反饋。第三，學會積極傾聽。第四，建立和完善管理信息系統(tǒng)。管理學基礎(chǔ)簡答題、論述題輔導題型及分值：單選20、判斷改錯20、簡答30、論述10、案例20。1. 管理及其性質(zhì)。2組織與外部環(huán)境的關(guān)系。3人際關(guān)系學說的內(nèi)容。4企業(yè)再造理論。5泰羅的科學管理理論。6霍桑試驗及其結(jié)論。7企業(yè)文化理論。8計劃工作的特征。9目標管理及其特點和優(yōu)越性。10目標管理的實施過程。11決策的基本原則。12特爾菲法。13決策地位和作用。14組織結(jié)構(gòu)的含義。15組織工作原則。16非正式組織的作用。17集權(quán)與分權(quán)的影響因素。18事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)點。19管理幅度及其影響因素。20管理人員的招聘渠道。21人員配備的基本原則。22彼得現(xiàn)象。23領(lǐng)導者科學用人的藝術(shù)。24領(lǐng)導者的個人素質(zhì)要求。25領(lǐng)導的影響力。26領(lǐng)導理論發(fā)