第二章-工程項目管理組織與規(guī)劃第一稿

1、建設(shè)項目管理,主講教師： 侯 蕊 院 系： 建筑工程與藝術(shù)設(shè)計系 E - mail: xiaohan2699 手 機：Q Q： 115438866,第2章 工程項目管理組織與規(guī)劃,2.1 系統(tǒng)的組織論概述 2.2 工程的項目結(jié)構(gòu) 2.3 項目的組織結(jié)構(gòu)分析 2.4 建設(shè)工程項目的策劃 2.5 建設(shè)工程項目的采購模式 2.6 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法 2.7 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任,2.1 系統(tǒng)的組織論概述,2.1.1 系統(tǒng)的組織論 2.1.2 系統(tǒng)的目標和組織關(guān)系 2.1.3 組織論的內(nèi)容與組織工具,組織的基本概念 組織有兩重含義：組織機構(gòu)

2、、組織行為。 組織機構(gòu)是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機整體。 組織行為又稱組織活動，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置。,2.1.1 系統(tǒng)的組織論,靜態(tài),動態(tài),工程項目管理組織的概念,指為實現(xiàn)工程項目的組織職能而進行的組織系統(tǒng)的設(shè)計、建立、運行和調(diào)整。,5,2.1.1 系統(tǒng)的組織論,工程項目管理組織的作用,從組織與項目目標關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是保證項目目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在： 合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率； 管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成； 合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，

3、避免資源浪費； 有利于項目工作的管理； 有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。,2.1.1 系統(tǒng)的組織論,組織與目標的關(guān)系,7,目標決定組織， 組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素,2.1.2 系統(tǒng)的目標和組織的關(guān)系,組織論的內(nèi)容,2.1.3 組織論的內(nèi)容與組織工具,靜態(tài),動態(tài),組織機構(gòu),組織行為,組織論的工具,2.1.3 組織論的內(nèi)容與組織工具,項目合同結(jié)構(gòu),靜態(tài),動態(tài),組織論的工具間的關(guān)系,2.1.3 組織論的內(nèi)容與組織工具,項目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram或WBS，Work Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式將一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映該項目的所有

4、工作任務(wù)。,2.2 工程項目的結(jié)構(gòu),建設(shè)項目：一所學(xué)校、一個工廠 總體范圍內(nèi)，經(jīng)濟上獨立核算，行政上統(tǒng)一管理，并具有法人資格的建設(shè)單位。 單項工程：一所學(xué)校的教學(xué)樓、實驗樓、圖書館 在一個建設(shè)項目中，具有獨立的設(shè)計文件、能夠獨立組織施工，竣工后可以獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的工程。 單位工程：土建、電線照明、積水排水 竣工后不可以獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益，但具有獨立的設(shè)計，能夠獨立組織施工的工程。 分部工程：基礎(chǔ)工程，磚石工程，混凝土及鋼筋混凝土工程，裝修工程，屋面工程。 按照工程部位，設(shè)備種類和型號，使用材料 分項工程：磚石工程分磚砌體、毛石砌體兩類，其中磚砌體可按部位分內(nèi)墻、外墻。 分項工程是計

5、算工、料及資金的消耗的最基本的構(gòu)造要素。,項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)和整個項目實施的部署相結(jié)合，并和將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。 項目結(jié)構(gòu)的分解無統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點和參考以下原則進行： 1.考慮項目進展的總體部署 2.考慮項目的組成 3.有利于項目實施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)； 4.有利于項目目標的控制； 5.結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。,以上所列舉的都是群體工程的項目結(jié)構(gòu)分解，單體工程如有必要（如投資、進度和質(zhì)量控制的需要）也應(yīng)進行項目結(jié)構(gòu)分解。 如一棟高層辦公大樓可分解為： 地下工程 裙房結(jié)構(gòu)工程 高層主體結(jié)構(gòu)工程 建筑裝飾工程 幕墻工程 建

6、筑設(shè)備工程 弱電工程 室外總體工程等。,廈門國際會展中心一期工程項目結(jié)構(gòu),廈門國際會展中心一期工程項目結(jié)構(gòu),廈門國際會展中心首期工程項目結(jié)構(gòu)分解編碼表,2.3 項目管理的組織結(jié)構(gòu)分析 常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構(gòu)（或項目經(jīng)部）。,1、職能組織結(jié)構(gòu)：是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式；有多個矛盾的指令源；我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位還在沿用這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。 2、線性組織結(jié)構(gòu)：來自軍事組織系統(tǒng)；只有惟一的一個指令源；是國際上建設(shè)工程項目管理的常用模式；缺點是指令路徑過長。 3、矩陣組

7、織結(jié)構(gòu)：是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式；適宜用于較大的組織系統(tǒng)；指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，指令源為兩個。,2.3.1 職能型組織結(jié)構(gòu),（一）職能型的組織形式 項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。 職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這

8、種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。,職能組織結(jié)構(gòu),A,B1,B2,B3,C6,C5,每一個工作部門有多個指令源,A,B1、,B2、,B3,B1、,B2、,B3,C6,C5、,一種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式,多個矛盾指令,A可以對B1、B2、B3下達指令；B1、B2、B3可以對C5和C6下達指令。C5和C6有多個指令源。,一個企業(yè)內(nèi)部有人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門 特點： 每個職能部門根據(jù)它的管理職能對其直接的和非直接的下屬工作部門下達工作指令。 可以越級下達指令 多個矛盾的指令源,2.3.1 職能型組織結(jié)構(gòu),2.3.2 線性組織結(jié)構(gòu),（一）線性的組織形式 按項目目標去實施項目的投資控制、時間

9、控制和質(zhì)量控制。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目管理人員都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。 這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負責(zé)實施組織各方面的職能管理工作。 職能部門是直線指揮人員的參謀,他們只對下級部門進行業(yè)務(wù)指導(dǎo),而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。,（二）線性組織機構(gòu)的特點,特點： 每一個工作部門職能對其直接的下屬部門下達工作指令， 每一個工作部門也只有一個直接的上級部門 指令源唯一 避免了矛盾指令影響工作效率 在較大的系統(tǒng)中，由于指令路徑過長，造成組織運行困難。 國際上最常用的一種建

10、設(shè)項目管理組織的常用模式。,（三）線性組織機構(gòu)的適應(yīng)范圍,適用于日常運營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。,（四）線性型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,1. 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚 2. 項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責(zé) 3 項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo) 4. 易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為 固定成員，保持了職能部門目標管理專業(yè)化的特點，可利用 職能部門提高工作效率 5. 項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標， 團隊精神能充分發(fā)揮 6. 權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖 作出快速響應(yīng) 7. 命令源的唯一性,（五）線性

11、組織結(jié)構(gòu)的缺點,1. 當(dāng)有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù) 配置。 2. 項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費。 3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項目中）。 信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。 不利于項目與外界的溝通。,2.3.4 矩陣型組織結(jié)構(gòu),（一）矩陣型的組織形式 矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。 項目組織機構(gòu)與職能部門共

12、同采用矩陣的形式來設(shè)置項目管理的組織機構(gòu)，對項目進行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織（直線型）的橫向優(yōu)勢。,（二）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,適合于需要同時承擔(dān)多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的工程項目管理的企業(yè)。 項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責(zé)，職能經(jīng)理負責(zé)提供所需資源。 在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。項目矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，也保留了職能（直線）型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。 項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時完成、進度計劃）、費用（預(yù)算）等問題。職能經(jīng)理的職責(zé)是決定

13、如何完成分配的任務(wù)，每項任務(wù)由誰負責(zé)。,（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。具體如下： （1）團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目的工作。 （2）團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。 （3）各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。 （4）提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。 （5）相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。,（四）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點,雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足，主要

14、有以下幾方面。 （）項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。 （）信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。 （）項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。,1、職能組織結(jié)構(gòu) 特點：（1）是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式 （2）可以對直接或者非直接下屬下達命令 （3）有多個矛盾的指令源,2、線性組織結(jié)構(gòu) 特點：（1）來自

15、于軍事組織結(jié)構(gòu)模式 （2）只能對直接的下屬部門下達命令 （3）只有一個指令源 （4）指令路徑長,3、矩陣組織結(jié)構(gòu) 特點：（1）一種新型的組織結(jié)構(gòu)模式 （2）指令源有兩個 （3）適用于大型項目的組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)模式,5、工作任務(wù)分工表：應(yīng)用-編制 首先管理任務(wù)分解在任務(wù)分解基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理與各崗位的工作任務(wù)。項目進展中視必要可調(diào)整。 6、管理職能分工表：反映項目經(jīng)理及各崗位的項目管理職能分工，可用于企業(yè)管理、表中字母表示管理職能。 7、工作流程組織應(yīng)用 （1）管理工作流程。 （2）信息處理工作流程組織。 （3）物資流程組織。,編制項目管理任務(wù)分工表程序： 1、進行項目管理任務(wù)分解 2、確定工

16、作部門或個人的工作任務(wù) 3、編制任務(wù)分工表 （每一個建設(shè)項目都需要編制項目管理任務(wù)分工表。 隨著工程的進展，任務(wù)分工表還將不斷深化和細化。）,某建設(shè)工程項目的規(guī)模不大，參與單位不多，為提高管理效率，避免出現(xiàn)矛盾指令，宜采用（ ）模式。 A. 線性組織結(jié)構(gòu) B. 混合組織結(jié)構(gòu) C. 矩陣組織結(jié)構(gòu) D. 職能組織結(jié)構(gòu) 對于矩陣組織結(jié)構(gòu)描述正確的是（ ）。 A指令源有多個 B指令源只有1個 C指令源有2個 D是傳統(tǒng)的組織,施工項目管理機構(gòu)編制項目管理任務(wù)分工表首先要完成的工作是( )。 A.明確各項管理工作的工作流程 B.落實各工作部門和人員具體工作 C.對項目管理任務(wù)進行詳細分解 D.對管理工作的

17、執(zhí)行情況檢查,關(guān)于組織和組織工具的說法，正確的有（ ）。 A. 組織分工一般包含工作任務(wù)分工和管理職能分工 B. 工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的指令關(guān)系 C. 工作流程圖是一種重要的技術(shù)工具 D. 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系 E. 在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是唯一的,組織分工反映的是一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和（ ）。 A管理目標分工 B管理職能分工 C管理責(zé)任分工 D管理權(quán)限分工 編制項目管理任務(wù)分工表時，首先進行管理任務(wù)的分解，然后（ ）。 A確定項目管理的各項工作流程 B分析項目管理合同結(jié)構(gòu)模式 C明確項目經(jīng)理和各主管工作部

18、門或主管人員的工作任務(wù) D分析細織管理方面存在的問題,業(yè)主確定的工程項目設(shè)計變更工作流程，屬于工作流程組織中的（ ）。 A管理工作流程 B物質(zhì)流程 C信息處理工作流程 D沒計工作流程 為明確混凝土工程施工中鋼筋制安、混凝土澆筑等工作之間的邏輯關(guān)系，施工項目部應(yīng)當(dāng)編制（ ）。 A組織結(jié)構(gòu)圖 B任務(wù)分工表 C工作流程圖 D工作一覽表 在項目的組織工具中，用以反映項目所有工作任務(wù)及其層次關(guān)系的是（ ）。 A管理職能分工表 B工作任務(wù)分工表 C項目結(jié)構(gòu)圖 D組織結(jié)構(gòu)圖,例題,2.4 建設(shè)工程項目的策劃 建設(shè)工程項目策劃 指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施

19、，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。,工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。 工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如： 組織知識； 管理知識； 經(jīng)濟知識；, 技術(shù)知識； 設(shè)計經(jīng)驗； 施工經(jīng)驗； 項目管理經(jīng)驗； 項目策劃經(jīng)驗等。,項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。 建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容有7條： 項目環(huán)境和條

20、件的調(diào)查與分析 項目定義和項目目標論證 組織策劃,管理策劃 合同策劃 經(jīng)濟策劃 技術(shù)策劃,項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下： 1項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2項目目標的分析和再論證 3項目實施的組織策劃 4項目實施的管理策劃,5項目實施的合同策劃 6項目實施的經(jīng)濟策劃 7項目實施的技術(shù)

21、策劃 8項目實施的風(fēng)險策劃等,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,項目管理委托的模式 在國際上項目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司）可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。 在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能： 業(yè)主方自行項目管理； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。,項目總承包的模式 建筑工程的發(fā)包單位可以

22、將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”（引自中華人民共和國建筑法第24條）,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,項目總承包的模式 “工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”(引自建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GBT503582005）。 “工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的

23、部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號）。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,項目總承包的模式 建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。 1設(shè)計施工總承包，“設(shè)計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號）。 2設(shè)計采購施工總承包，“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)

24、等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號）。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。 建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,國際建設(shè)項目總承包的組織 國際建設(shè)項目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式： 一個組織（企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具

25、有施工力量，由它獨立地承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用）； 由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)（在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散）； 由施工單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)； 由設(shè)計單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,建設(shè)項目工程總承包方的工作程序 建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如

26、下（參考建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范GBT503582005） 。 1項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。 2項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。 3設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細工程設(shè)計文件。 4采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。 5施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。 6試運行階段：對試運行進行指導(dǎo)和服務(wù)

27、。 7合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。 8項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即： 業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。 業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式，即： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包

28、單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工； 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,施工任務(wù)的委托 一、施工總承包 內(nèi)涵：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工程的施工，它也可參加該部

29、分工程投標，通過競爭取得施工任務(wù)。 （一）施工總承包管理模式的特點 1投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)；在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,2進度控制方面 不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。 3質(zhì)量控制方面 對分包人的質(zhì)量控制由施工總

30、承包管理單位進行；對分包人來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；對分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責(zé)，減輕了業(yè)主的工作量。 4合同管理方面 一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責(zé)，業(yè)主方的招標和合同管理工作量大。對分包人的工程款支付可由總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理的力度更有利。 5組織和協(xié)調(diào)方面 由總承包管理單位負責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,施工任務(wù)的委托 三、施工總承包管理與施工總承包模式的比較 1工作開展程序

31、不同 施工總承包模式的工作程序是：先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進行招標。 2合同關(guān)系 施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,施工任務(wù)的委托 3分包單位的選擇和認可 一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)

32、施工總體管理和目標控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。 4對分包單位的付款,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,5對分包單位的管理和服務(wù) 施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方

33、協(xié)商所支付的費用。 6施工總承包管理的合同價格 施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點： 1. 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)； 2.所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； 3.在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明

34、的。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,物資采購模式 工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物資為指定供貨商； 承包商采購等。,.5 建設(shè)工程項目的采購模式,2.6 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單

35、位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。,建設(shè)工程項目管理規(guī)劃從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述： 為什么要進行項目管理；（Why） 項目管理需要做什么工作；（What） 怎樣進行項目管理；（How） 誰做項目管理哪方面的工作；（Who） 什么時候做哪些項目管理工作；（When） 項目的總投資；（Cost） 項目的總進度。（Time） 建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GBT 503262006)對項目管理規(guī)劃作了如下的術(shù)語解釋：“項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理的綱

36、領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定”。在該規(guī)范中，把項目管理規(guī)劃分成兩個類型： “項目管理規(guī)劃應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件”,項目管理規(guī)劃的要點為：,* 項目目標確定：項目應(yīng)達到的質(zhì)量標準、投資限制、進度要求等約束性目標。 * 項目范圍確定及工作分解（WBS），形成由大到小的項目分解體系（層次化的樹狀體系），以便由細部到整體地確定管理目標及階段控制目標。 * 項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及任務(wù)與職責(zé)分工。 * 建立項目組織機構(gòu)的規(guī)章制度。 * 資源需求規(guī)劃（包括進度、資金需求規(guī)劃等）。,2.6 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,（一）

37、項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容 項目概況 項目范圍管理規(guī)劃 項目管理目標規(guī)劃 項目管理組織規(guī)劃 項目成本管理規(guī)劃 項目進度管理規(guī)劃 項目質(zhì)量管理規(guī)劃 總計13項,項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃 項目采購與資源管理規(guī)劃 項目信息管理規(guī)劃 項目溝通管理規(guī)劃 項目風(fēng)險管理規(guī)劃 項目收尾管理規(guī)劃,2.6 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,（二）項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容 項目概況 總體工作計劃 組織方案 技術(shù)方案 進度計劃 質(zhì)量計劃 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃 總計16項,成本計劃 資源需求計劃 風(fēng)險管理計劃 信息管理計劃 溝通管理計劃 收尾管理計劃 溝通管理計劃 項目現(xiàn)場平面布置圖 項目目標控制措施 技術(shù)經(jīng)

38、濟指標,2.6 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,項目管理規(guī)劃的編制方法 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GBT503262006）規(guī)定： “項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”； “項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制”。,2.6 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GBT503262008）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。 一、項目管理規(guī)劃大綱的編制 （一）編制依據(jù) 項目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制： 1可行性研究報告； 2設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定； 3招標文件及有關(guān)合同文件； 4相關(guān)市場信息與環(huán)

39、境信息。 （二）編制工作程序 明確項目目標 分析項目環(huán)境和條件 收集項目相關(guān)的有關(guān)資料和信息,確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé) 明確項目管理的內(nèi)容 編制項目目標計劃和資源計劃 匯總整理，報送審批,2.6 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,二、項目管理實施規(guī)劃的編制 （一）編制依據(jù) 1. 項目管理規(guī)劃大綱 2. 項目條件和環(huán)境分析資料 3. 工程合同及相關(guān)文件 4. 同類項目的相關(guān)資料 （二）編制工作程序 1. 了解項目相關(guān)各方的要求 2. 分析項目條件和環(huán)境 3. 熟悉相關(guān)法規(guī)和文件 4. 組織編制 5. 履行報批手續(xù),2.6 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,2.8.1 項目經(jīng)理的工

40、作性質(zhì) 2003年2月27日國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定（國發(fā)20035號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在在承包的建設(shè)工程施工項目上的委托代理人。 作為一種職業(yè)性崗位，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對施工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。,2.8 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任,項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其

41、在項目管理方面的主要任務(wù)是： “三控”“三管”“一協(xié)調(diào)” （1）施工安全管理； （2）施工成本控制； （3）施工進度控制； （4）施工質(zhì)量控制； （5）工程合同管理； （6）工程信息管理； （7）工程組織與協(xié)調(diào)等。,2.8.2 項目經(jīng)理的任務(wù),具體： 確定項目管理組織機構(gòu)并配備相應(yīng)人員，組建項目經(jīng)理部； 制訂崗位責(zé)任制等各項規(guī)章制度，以有序地組織項目、開展工作； 制訂項目管理總目標、階段性目標，以及總體控制計劃，并實 施控制，保證項目管理目標的全面實現(xiàn)； 及時準確地做出項目管理決策，嚴格管理，保證合同的順利實施； 協(xié)調(diào)項目組織內(nèi)部及外部各方面關(guān)系，并代表企業(yè)法人在授權(quán)范 圍內(nèi)進行有關(guān)簽證； 建

42、立完善的內(nèi)部和外部信息管理系統(tǒng)，確保信息暢通無阻、工作 高效進行。,2.8.2 項目經(jīng)理的任務(wù),品德素質(zhì)高度的事業(yè)心和責(zé)任感，堅忍不拔、開拓進??；具有良好的道德品質(zhì)和團隊意識，誠實信用、公道正直、以身作則，正確處理各方利益。 能力素質(zhì)基本能力、領(lǐng)導(dǎo)能力兩個方面。 知識素質(zhì)專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟、管理、法律法規(guī)、合同、造價、財會、電子商務(wù)等基本知識。 身體素質(zhì)健康的身體、充沛的精力、寬闊的心胸、堅強的意志。 實踐經(jīng)驗 相應(yīng)的施工項目管理經(jīng)驗以及必要的業(yè)績。,2.8.3 項目經(jīng)理的素質(zhì),1. 項目管理目標責(zé)任書 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GBT 303262006）：項目管理目標責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由法定

43、代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。 項目管理目標責(zé)任書的編制依據(jù)下列資料： （1）項目合同文件； （2）組織的管理制度； （3）項目管理規(guī)劃大綱； （4）組織的經(jīng)營方針和目標。,2.8.4 項目經(jīng)理的權(quán)、責(zé)、利,1. 項目管理目標責(zé)任書 項目管理目標責(zé)任書可包括下列內(nèi)容： （1）項目管理實施目標； （2）組織與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配； （3）項目設(shè)計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求； （4）項目需用資源的提供方式和核算辦法； （5）法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項； （6）項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險； （7）項目管理目標的評價原則、內(nèi)容和方法； （8）對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標準和辦法； （9）項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。,2.8.4 項目