績效管理的基本問題與方法選擇

1、1.中國企業(yè)績效管理的基本問題與方法選擇，中國人民大學(xué)勞動與人力資源學(xué)院教授，彭劍鋒華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司董事長；2.講師簡介：彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢產(chǎn)業(yè)委員會副主任，北京企業(yè)家協(xié)會副會長。他曾是中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)。曾被深圳華為公司、山東六合集團(tuán)、新奧集團(tuán)聘為高級管理顧問和專家組組長，帶領(lǐng)專家組為數(shù)十家知名企業(yè)提供咨詢服務(wù)。華為基本法、華僑城章程、TCL規(guī)模反速度、新奧企業(yè)計(jì)劃、三星(中國)文化、白沙文化發(fā)展計(jì)劃、山東六合集團(tuán)微利運(yùn)營和服務(wù)營銷、白沙集團(tuán)三大機(jī)制和六大

2、人力資源體系、東風(fēng)日產(chǎn)共同行動計(jì)劃、聯(lián)想文化研究、中國鋁合金文化等都由管理咨詢團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。他榮獲第二屆中國人力資源管理獎“十佳人物”，并被中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會評為“十佳值得尊敬的管理咨詢專家”。3，第1單元企業(yè)績效管理的基本問題，4，企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題：創(chuàng)造卓越績效，保持企業(yè)績效的持續(xù)增長。沒有業(yè)績，企業(yè)就沒有生存和發(fā)展的權(quán)利。5、一個(gè)世界級的理論和實(shí)踐問題。什么是性能？表演概念的模糊性。(任務(wù)績效？行為表現(xiàn)？外圍性能？利益相關(guān)者績效價(jià)值取向的矛盾與平衡(股東價(jià)值績效與利益相關(guān)者績效價(jià)值取向的矛盾？)績效管理的過程或結(jié)果重要嗎？過程與結(jié)果、長期與短期、定性與定量的矛盾。(財(cái)務(wù)績效和

3、非財(cái)務(wù)績效之間的矛盾)績效因素的復(fù)雜性？績效形成的原因和績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性?？冃Ч芾碓诓粩嘧兓臈l件下的不確定性，首先提出了問題：績效管理是一個(gè)世界級的管理問題：績效管理是一個(gè)世界級的管理問題杰克韋爾奇，通用電氣前總裁，7歲，“性能原則毀了索尼！績效管理導(dǎo)致索尼：激情集團(tuán)消失！挑戰(zhàn)的精神消失了！團(tuán)隊(duì)精神已經(jīng)消失了！”索尼前董事總經(jīng)理田懷思郎聯(lián)系到：業(yè)績原則毀了索尼，企業(yè)家對業(yè)績管理的正面和負(fù)面看法，以及反對者，8，“業(yè)績評估，不管它被稱為控制管理還是其他名稱。包括目標(biāo)管理在內(nèi)，它是對當(dāng)今美國管理最具破壞性的唯一力量?！彼翢o幽默地警告他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家。

4、”質(zhì)量管理大師戴明，9歲，square:如果你不能量化它，你就不能衡量它，如果你不能衡量它，你就不能管理它。讓性能來說，IBM文化的核心是“高性能文化”。郭士納1993年4月上任后，不僅提出了IBM新的基本價(jià)值體系，而且提出了IBM企業(yè)文化的核心。通過建立IBM獨(dú)特的PBC(績效承諾)并利用價(jià)值評估結(jié)果和價(jià)值分配的聯(lián)系作為媒介，IBM的核心價(jià)值被迅速有效地轉(zhuǎn)化為大多數(shù)員工接受的企業(yè)文化?！白詈玫墓绢I(lǐng)導(dǎo)會給自己的公司帶來高績效的企業(yè)文化”。“一家擁有高績效文化的公司必須是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，其員工對公司有很高的忠誠度，除了自己的公司，他們不愿意去其他任何公司”。10歲的華為前IBM首席執(zhí)行官郭士納

5、于1996年開始試行干部考核制度；1997年，全面推行干部考核和員工考核制度；1998年，我們實(shí)施了績效改進(jìn)制度，根據(jù)績效改進(jìn)來確定員工的待遇和加薪；1999年引入平衡計(jì)分卡；2002年，華為干部大會公關(guān)華為文化本質(zhì)上是一種“藍(lán)血績效文化”，具有軍事化和校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向和實(shí)施，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部競爭壓力，不斷激活沉淀層，從而形成高壓力、高績效、高回報(bào)的華為“三高”文化氛圍。在傳遞這種績效壓力的同時(shí)，績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效選拔任用人才。上甘嶺有干部.“誰的表現(xiàn)最好，誰有權(quán)分配資源，誰有發(fā)言權(quán)?！比A為任，11歲，豐田的實(shí)際“能力”還是“業(yè)績”？評估還是績效

6、改進(jìn)？豐田早已用能力提升和持續(xù)改進(jìn)取代了績效評估。豐田沒有注重制定適用于整個(gè)公司的考核體系，而是在以下三個(gè)方面簡化了考核管理活動：全球績效考核：公司的績效如何？從財(cái)務(wù)、質(zhì)量和安全方面選擇考核指標(biāo)；運(yùn)營績效評估：工廠或部門的績效如何？選擇面向過程的評估指標(biāo)；嚴(yán)格的績效改進(jìn)目標(biāo)：機(jī)構(gòu)或工作團(tuán)隊(duì)的績效如何？豐田重視每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)和每個(gè)計(jì)劃的績效目標(biāo)的進(jìn)展，所采用的評估指標(biāo)取決于工作團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃試圖實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。對于豐田來說，統(tǒng)一規(guī)范的全球評估指標(biāo)并不重要，公司更注重評估驅(qū)動的問題解決，以獲得能力的持續(xù)提升和提高。12、績效管理是錯(cuò)誤的，還是對績效管理的誤解？績效管理是一把雙刃劍，如果運(yùn)用得當(dāng)，可以幫助企業(yè)

7、不斷提高績效，但如果運(yùn)用不當(dāng)，則會傷及自身。鑰匙是否合適和到位。企業(yè)績效管理面臨的主要問題和誤區(qū)，企業(yè)績效考核和管理與企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真實(shí)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和管理改進(jìn)需求，導(dǎo)致企業(yè)績效價(jià)值取向偏離組織文化和目標(biāo)，考核目標(biāo)和方向不明確。評估缺乏文化的內(nèi)部支持。(績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略的工具，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是績效考核和管理的根本出發(fā)點(diǎn)；文化受到考驗(yàn)，績效管理需要文化支持)；績效考核和管理的職責(zé)、分工和方向不明確，各級管理者的績效管理意識和能力不足。績效考核和管理只是人力資源部門的事情，而不是各級管理人員的責(zé)任?？冃Э己吮灰暈轭~外的工作量(各級管理者是企業(yè)績效管理的第一責(zé)任人和直接責(zé)任人)

8、；14、績效考核只注重結(jié)果，而不注重行為；只關(guān)注過去，不關(guān)注未來，忽視對過程的嚴(yán)格控制和管理。結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向績效管理的矛盾，如何平衡結(jié)果與過程、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期與短期指標(biāo)的矛盾(從單一結(jié)果到注重過程、綜合績效管理)；4.組織績效目標(biāo)與部門(團(tuán)隊(duì))和個(gè)人績效目標(biāo)脫節(jié)，個(gè)人績效考核結(jié)果與企業(yè)績效是“兩張皮”；比起組織績效(團(tuán)隊(duì)和過程績效)，更注重個(gè)人績效會削弱員工的合作意識和團(tuán)隊(duì)精神。如何將組織績效目標(biāo)層層傳遞到部門和個(gè)人，建立績效責(zé)任制和團(tuán)隊(duì)績效(組織、部門和個(gè)人績效目標(biāo)的聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效和組織績效的有效結(jié)合)；企業(yè)績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以量化和操作，繁瑣單

9、一(片面)、缺失和泛濫現(xiàn)象并存，使得績效考核難以實(shí)施。同時(shí)，它忽略了指標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系和一致性，以及每個(gè)指標(biāo)對總體績效目標(biāo)的支持和貢獻(xiàn)程度(制定績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)程序和方法，設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的SMART原則：具體性、一致性等)?？冃Э己朔椒ê凸芾砟Ｊ降倪x擇不是基于企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)和員工素質(zhì)特點(diǎn)，績效考核和管理方法體系不適應(yīng)。同時(shí)，在不確定的市場環(huán)境中，績效考核方法很難適應(yīng)組織目標(biāo)和職責(zé)的不確定性以及靈活工作團(tuán)隊(duì)的要求，績效考核和管理也不能適應(yīng)不同部門(職能部門和業(yè)務(wù)部門)和不同類型員工的特點(diǎn)，建立有效的績效考核和管理體系?？冃Э己撕凸芾頉]有與企業(yè)管理改進(jìn)有效結(jié)合，因此不可能通

10、過績效管理發(fā)現(xiàn)和分析企業(yè)管理過程中的不足，并提出切實(shí)可行的績效改進(jìn)措施，使績效管理成為一個(gè)持續(xù)的績效改進(jìn)過程?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅應(yīng)該成為獎懲的依據(jù)，還應(yīng)該成為業(yè)務(wù)診斷、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和績效改進(jìn)的工具。(績效改進(jìn)是績效考核和管理、企業(yè)管理評審和中期述職報(bào)告以及績效管理的核心內(nèi)容)；績效考核與管理之間難以建立信任和承諾關(guān)系，績效考核結(jié)果沒有成為企業(yè)激勵制度設(shè)計(jì)的依據(jù)，績效考核缺乏制度保障，使得績效考核和管理流于形式，沒有執(zhí)行力(績效合同簽訂和績效承諾)；績效管理缺乏制度保障、其他管理體系的支持與配合、堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)支撐，績效管理獨(dú)自深入，得不到相應(yīng)的支持與幫助，難以持續(xù)，執(zhí)行力不足。(績效管理機(jī)制和制度

11、保障，績效管理執(zhí)行)10?？冃Э己酥皇且粋€(gè)簡單的向下指標(biāo)，忽略了通過績效溝通和績效反饋為員工的績效改進(jìn)和能力提高提供指導(dǎo)、幫助和支持(溝通是績效管理的生命線，是提高組織績效和員工能力的有效途徑)。19，本單元討論：你是否同意田威思朗的觀點(diǎn)“性能摧毀了索尼”？績效管理的實(shí)施是在毀滅索尼，還是在索尼的績效管理中有一個(gè)“毀滅索尼”的誤解？(如果你同意，請舉手；如果你不同意，請舉手澄清你的觀點(diǎn)。企業(yè)績效管理面臨的主要問題和誤區(qū)是什么？主要的課程是什么？20，單元2:績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)和績效管理方法的選擇，21，1。關(guān)鍵績效指標(biāo)()和管理系統(tǒng)(關(guān)鍵績效指標(biāo))2。平衡計(jì)分卡(案例：寶鋼)3。基準(zhǔn))4。伊娃案例

12、：烽火通信5?；诹鞒?的績效指標(biāo)。360度評價(jià)案例：內(nèi)部顧客滿意度調(diào)查案例Cr 6S，目前企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和績效管理體系有六個(gè)主要思路：22。什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？它的特點(diǎn)是什么？(1)關(guān)鍵成果領(lǐng)域(KRA)在實(shí)現(xiàn)組織使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的提取和歸納，并轉(zhuǎn)化為可量化或可行為化的指標(biāo)體系。其目的是以關(guān)鍵績效指標(biāo)為牽引，加強(qiáng)組織在某些關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置和能力，使組織所有成員的行為能夠集中在成功的關(guān)鍵行為和管理重點(diǎn)上。(KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路和方法，23、2、5類關(guān)鍵績效指標(biāo)，

13、根據(jù)績效衡量內(nèi)容的不同，績效指標(biāo)可分為基本指標(biāo)、總體績效指標(biāo)、比率績效指標(biāo)和指標(biāo)績效指標(biāo)。每個(gè)指數(shù)的含義是第一位的，基本指數(shù)是衡量單個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)績效的指數(shù)。第二，總指數(shù)是衡量某一時(shí)期或某一時(shí)期產(chǎn)品或服務(wù)總體表現(xiàn)的指數(shù)。第三，比率指數(shù)是將總量與某個(gè)參考對象進(jìn)行比較的指數(shù)。第四，指數(shù)指數(shù)是從全體人口中抽取一定樣本，反映一定置信區(qū)間內(nèi)總體水平的績效指數(shù)。第五，采用綜合上述四個(gè)指標(biāo)的指標(biāo)，即混合指標(biāo)。由于混合指標(biāo)的綜合性，許多人贊成更多地使用這一指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí)而非平衡；追求指標(biāo)的最小集合和焦點(diǎn)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵績效行為和績效指標(biāo)，研究組織戰(zhàn)略績效的關(guān)鍵驅(qū)動因素，使用簡潔、

14、清晰、可操作的績效指標(biāo)，促使員工關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，承擔(dān)績效責(zé)任。要點(diǎn)如下：(1)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的四步法；(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)的操作要點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)；(2)分三步確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的魚骨圖分析，找出決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)成功的關(guān)鍵因素，即確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)維度，明確獲得卓越績效的必要條件，進(jìn)一步分解關(guān)鍵因素，分析提煉模塊，即確定關(guān)鍵績效指標(biāo)要素。關(guān)鍵績效指標(biāo)要素為我們提供了一個(gè)“描述性”的戰(zhàn)略性工作績效焦點(diǎn)，這是確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的維度目標(biāo)的細(xì)化。對于一個(gè)要素來說，可能有很多指標(biāo)用來反映其特征，但是根據(jù)KPI考核方法的要求和考核者的實(shí)際操作，我們需要篩選出很多指標(biāo)來最終確定KPI指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)

15、設(shè)計(jì)的四步方法，26，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本步驟，工作，描述，B :確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使用魚骨圖和業(yè)務(wù)價(jià)值樹方法分析公司的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，C :設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)并篩選它們，D :逐步起草，討論和發(fā)布績效指標(biāo)，導(dǎo)出關(guān)鍵績效指標(biāo)，定義績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則，確定績效指標(biāo)并篩選它們， 并逐步到達(dá)每個(gè)部門和每個(gè)崗位，確定績效指標(biāo)的權(quán)重，確定關(guān)鍵工作項(xiàng)目。定義了長期目標(biāo)和價(jià)值驅(qū)動力、公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素，定義了公司的戰(zhàn)略驅(qū)動力，確立了衡量公司成功的關(guān)鍵因素，確立了衡量業(yè)績的主要領(lǐng)域，確立了衡量業(yè)績的主要項(xiàng)目，并建立了指標(biāo)體系(包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵工作項(xiàng)目)。27，案例1:華為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)成

16、1998，為了建設(shè)世界級的通信企業(yè)，華為必須實(shí)施既定的業(yè)務(wù)計(jì)劃。為此，公司高級管理層制定了以下六個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(全公司范圍):技術(shù)創(chuàng)新和卓越客戶服務(wù)市場中人與文化的領(lǐng)先利潤和增長，世界級通信設(shè)備供應(yīng)商，卓越制造，人與文化，技術(shù)創(chuàng)新，利潤與增長，市場領(lǐng)導(dǎo)，客戶服務(wù)，28，(2)，綜合平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡是由美國哈佛商學(xué)院的羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓提出的。根據(jù)高德納集團(tuán)的調(diào)查數(shù)據(jù)，截至目前，財(cái)富雜志公布的全球1000強(qiáng)企業(yè)中，有40%采用了平衡計(jì)分卡。88%的公司提出綜合平衡計(jì)分卡有助于員工績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施。目前，綜合平衡計(jì)分卡正在被我國一些企業(yè)所接受并逐步實(shí)施。之所以稱之為“綜合平衡計(jì)分

17、卡”，是因?yàn)檫@種方法不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，而且在尋求定量評價(jià)與定性評價(jià)、客觀評價(jià)與主觀評價(jià)、指標(biāo)前饋指導(dǎo)與反饋控制、組織與組織各利益相關(guān)者的短期成長與長期成長之間的“平衡”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了績效管理。平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略放在中心位置。平衡計(jì)分卡使管理者能夠看到公司業(yè)績的廣度和總量?？ㄆ仗m(Kaplan)，諾頓(Norton)，案例：基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)案例：寶鋼，案例：平衡計(jì)分卡六步法，29，綜合平衡計(jì)分卡的核心理念，萬科案例，30，自從卡普蘭和諾頓在20世紀(jì)80年代后期提出平衡計(jì)分卡的概念以來，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第一代平衡計(jì)分卡提出了四