《管理學(xué)原理》動(dòng)作管理PPT課件

1、.,1,工商管理 經(jīng)典譯叢,XXXX大學(xué)出版社,管理學(xué)原理,“十五”國(guó)家重點(diǎn)圖書(shū)出版規(guī)劃項(xiàng)目,2,.,第14章,運(yùn)作管理,14.1運(yùn)作管理的重要性 14.2服務(wù)型組織和制造型組織有什么不同 14.3價(jià)值鏈管理 14.4項(xiàng)目管理和控制工具,3,.,運(yùn)作管理一詞是指轉(zhuǎn)換過(guò)程的設(shè)計(jì)，操作和控制，它將勞動(dòng)力和原材料等資源轉(zhuǎn)換為出售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)。 圖示14-1描繪了將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出而創(chuàng)造價(jià)值的轉(zhuǎn)換過(guò)程概貌。這一系統(tǒng)將人力、技術(shù)、設(shè)備、原材料和信息作為投入，通過(guò)各種流程，程序和工作活動(dòng)，將它們轉(zhuǎn)換為最終的產(chǎn)品和服務(wù)。 作為管理者，你需要熟悉運(yùn)作管理的概念，不能忽視你正在管理的領(lǐng)域，這樣才能更有效率，

2、更有效能地實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。 第一，它將流程納入組織之中不管是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)。 第二，它對(duì)于管理生產(chǎn)的效率和效能十分重要。 第三，它在組織競(jìng)爭(zhēng)成功中起著重要的戰(zhàn)略作用。,14.1運(yùn)作管理的重要性,4,.,所有組織都通過(guò)轉(zhuǎn)換過(guò)程生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，簡(jiǎn)言之，每一組織都有一個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)，通過(guò)將投入轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出而創(chuàng)造價(jià)值。（見(jiàn)圖表14-1） 每一組織都生產(chǎn)某種東西。這在制造商是很明顯的，他們生產(chǎn)汽車(chē)、手提電話(huà)，或者食品。畢竟，制造性組織生產(chǎn)有形的產(chǎn)品。,14.2服務(wù)型組織和制造型組織有什么不同,轉(zhuǎn)換過(guò)程,5,.,在這些典型的組織中很容易看到運(yùn)作管理（轉(zhuǎn)換）過(guò)程的作用，因?yàn)樵谄渥饔孟?，原材料被轉(zhuǎn)換

3、成有形的產(chǎn)品，但在服務(wù)性組織中轉(zhuǎn)換過(guò)程就不是那么明顯，因?yàn)樗麄円苑?wù)的形式生產(chǎn)出無(wú)形的產(chǎn)出。 我們要強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)的原因就是，在發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)中，制造業(yè)產(chǎn)品及其銷(xiāo)售的地位已經(jīng)讓位給服務(wù)業(yè)及其銷(xiāo)售，事實(shí)上，世界上大部分的工業(yè)化國(guó)家占主導(dǎo)的是服務(wù)性經(jīng)濟(jì)。 例如，在美國(guó)，私營(yíng)企業(yè)80%的工作職位都是在服務(wù)業(yè)，其他國(guó)家也有類(lèi)似的情況，如英國(guó)（73%），澳大利亞（71%），法國(guó)（68%），墨西哥（68%），加拿大（66%），日本（63%）。 14.2.1我們?nèi)绾胃倪M(jìn)生產(chǎn)率 生產(chǎn)率是與轉(zhuǎn)換過(guò)程緊密相聯(lián)的，改進(jìn)生產(chǎn)率實(shí)質(zhì)上已成為每一組織的主要目標(biāo)。生產(chǎn)率是指產(chǎn)品和服務(wù)的總體產(chǎn)出除以用于創(chuàng)造這些產(chǎn)出的投入。,6,.

4、,對(duì)于國(guó)家而言，高生產(chǎn)率可以導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和發(fā)展。雇員可以拿更高的工資，公司的利潤(rùn)可以增加而不會(huì)引起通脹。對(duì)于公司而言，提高生產(chǎn)率可以降低成本，讓公司提供更具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。 提高生產(chǎn)率是全球競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。 例如，日本八十年代的經(jīng)濟(jì)繁榮可以用在經(jīng)營(yíng)中提高了制造生產(chǎn)率來(lái)解釋。當(dāng)日本企業(yè)變得更具競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，美國(guó)企業(yè)便快速反應(yīng)以神奇的改進(jìn)去提高他們的效率。 例如，位于美國(guó)加州摩根希爾的美國(guó)技術(shù)陶瓷公司，投資了一種鑲鉆的切割工具，將其生產(chǎn)部件的效率提高300%。切割工具投資同時(shí)也避免了維修的停工期和有效提高了員工的生產(chǎn)率。在明尼蘇達(dá)州的明尼安那玻利斯的裝卸業(yè)、熱加工設(shè)備的設(shè)計(jì)者和制造商有著類(lèi)似的結(jié)果，他們

5、通過(guò)增進(jìn)工場(chǎng)的效率來(lái)提高了30%的生產(chǎn)率和提升了產(chǎn)品質(zhì)量。 希望推進(jìn)全球化的組織正在尋找方法去改進(jìn)生產(chǎn)率。,7,.,例如，麥當(dāng)勞神奇地縮短了炸薯?xiàng)l的時(shí)間，從以前的210秒鐘變成現(xiàn)在的65秒鐘，節(jié)省了時(shí)間和其他資源。 斯柯達(dá)汽車(chē)公司，一家由德國(guó)大眾公司所擁有的捷克汽車(chē)公司，通過(guò)廣泛的重組其制造流程，提高了生產(chǎn)率?，F(xiàn)在每天能夠生產(chǎn) 500輛汽車(chē)，幾乎是幾年前產(chǎn)能的兩倍，在堪薩斯城的福特工廠，每一分鐘出廠一輛大卡車(chē)。 生產(chǎn)率是由人力和運(yùn)作變量所組成的。要改進(jìn)生產(chǎn)率，管理者必須把重點(diǎn)放在兩者上面。 愛(ài)德華.戴明，一個(gè)管理顧問(wèn)和質(zhì)量專(zhuān)家，認(rèn)為主要是管理者而不是工人，是提高生產(chǎn)力的首要來(lái)源。戴明關(guān)于改進(jìn)管

6、理生產(chǎn)率的十四條原則反映了他對(duì)人力與運(yùn)作變量之間互動(dòng)的認(rèn)識(shí)。高生產(chǎn)率不僅僅來(lái)源于良好的“人的管理”。真正有效的組織通過(guò)成功地整合人力到整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)中去而最大限度地提高生產(chǎn)率。,8,.,例如，維基.坎巴斯，位于拉斯維加斯的告魯夫.梅德森公司的副總裁，以前要花很多時(shí)間和精力在電話(huà)和人與人之間交談上，與所委托加工設(shè)備公司的工程師討論她的設(shè)計(jì)。但是現(xiàn)在，藉助電腦幫助，她可以把設(shè)計(jì)直接發(fā)到2050英里之外的制造商的生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線上有什么要求，馬上就能滿(mǎn)足。 14.2.2 運(yùn)作管理起到了什么戰(zhàn)略作用 發(fā)端于美國(guó)，主要位于底特律汽車(chē)工廠的現(xiàn)代制造時(shí)代已經(jīng)有近100年的歷史。美國(guó)在二次大戰(zhàn)期間所經(jīng)歷的制造業(yè)

7、的成功，使制造業(yè)的管理天真地相信，棘手的生產(chǎn)問(wèn)題已經(jīng)解決，無(wú)須過(guò)多地給予管理上的關(guān)注。因此，這些管理者專(zhuān)注于去改善諸如財(cái)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)等其他功能領(lǐng)域的問(wèn)題。從19世紀(jì)40年代末到70年代中期，在某種程度上美國(guó)的制造活動(dòng)理所當(dāng)然被認(rèn)為是微不足道的，除了一些例外，公司管理者很少去關(guān)注制造的問(wèn)題。,9,.,當(dāng)美國(guó)企業(yè)的管理者忽視公司生產(chǎn)方面的同時(shí)，日本、德國(guó)和其他國(guó)家企業(yè)的管理者卻抓住時(shí)機(jī)去開(kāi)發(fā)現(xiàn)代的，基于計(jì)算機(jī)的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，將制造完全地整合到戰(zhàn)略計(jì)劃決策中去。競(jìng)爭(zhēng)的成功，使世界的制造業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位重新排位。美國(guó)的制造商發(fā)現(xiàn)，外國(guó)制造商品不僅更便宜,而且質(zhì)量更好。 19世紀(jì)70年代末，美國(guó)企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到，

8、他們正在面臨著一場(chǎng)危機(jī)，必須作出回應(yīng)。他們大量投資在改進(jìn)制造技術(shù)，提升公司權(quán)威性和制造主管的預(yù)見(jiàn)力，開(kāi)始將現(xiàn)在的和未來(lái)的生產(chǎn)需要溶合到公司的整體戰(zhàn)略計(jì)劃之中。今天，成功的制造商認(rèn)識(shí)到，運(yùn)作管理是建立和維護(hù)公司全球的領(lǐng)導(dǎo)地位的整體戰(zhàn)略中的關(guān)鍵部分。 運(yùn)作管理在成功的組織活動(dòng)中所扮演的戰(zhàn)略角色，在那些以?xún)r(jià)值鏈為導(dǎo)向運(yùn)作管理的組織中體現(xiàn)得更加明顯。,10,.,對(duì)許多不同的企業(yè)的工作活動(dòng)可以加以緊密地整合。之所以如此，就因?yàn)閮r(jià)值鏈管理。 價(jià)值鏈管理是將運(yùn)作管理的戰(zhàn)略和全球分布的組織轉(zhuǎn)換成為效率與效能精巧與和諧的模式，搶占戰(zhàn)略的要沖，把握競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。 14.3.1什么是價(jià)值鏈管理 組織要求生存、求發(fā)展，

9、就需要客戶(hù)。即使是非贏利性組織，象教堂和政府機(jī)構(gòu)，也必須要有使用其服務(wù)或購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品的客戶(hù)?？蛻?hù)購(gòu)買(mǎi)或使用某種產(chǎn)品或服務(wù)，是想從中得到某種價(jià)值。這些終端使用者決定什么才是有價(jià)值的。組織必須提供某種價(jià)值去吸引客戶(hù)和留住客戶(hù)。,14.3價(jià)值鏈管理,11,.,價(jià)值是一種行為特征、特質(zhì)、特性，或者是客戶(hù)希望用資源（通常是金錢(qián)）來(lái)交換的產(chǎn)品或服務(wù)中的任一方面。 如何將價(jià)值提供給客戶(hù)？ 以客戶(hù)所需要的形式、時(shí)間，將原材料和其他相關(guān)資源轉(zhuǎn)換成終端用戶(hù)所希冀的某種產(chǎn)品或服務(wù)。然而，看起來(lái)貌似簡(jiǎn)單的活動(dòng)，將各種資源轉(zhuǎn)換成客戶(hù)價(jià)值需求和愿意支付的某種東西，其實(shí)是一個(gè)由不同參與者所從事的相關(guān)工作活動(dòng)的巨大組合排列。即

10、是說(shuō)，這一整個(gè)過(guò)程就包含了價(jià)值鏈。價(jià)值鏈?zhǔn)墙M織工作活動(dòng)的整個(gè)系列，從原材料加工開(kāi)始,到完成產(chǎn)品送到終端用戶(hù)手里結(jié)束，每一個(gè)步驟都增加價(jià)值。價(jià)值鏈包含了從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到客戶(hù)的客戶(hù)的所有東西。 價(jià)值鏈這一概念家喻戶(hù)曉，是源于邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：創(chuàng)造和保持優(yōu)異績(jī)效一書(shū)。波特要管理者去認(rèn)識(shí)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的組織活動(dòng)的序列。,12,.,雖然他原是著重于個(gè)別組織中所發(fā)生的事情，但他十分強(qiáng)調(diào)管理者必須明白他們組織的價(jià)值鏈?zhǔn)侨绾闻c整個(gè)工業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造相鏈接的。在許多情形下，這是很難做得到的。 例如，組織所做的許多事情并沒(méi)有為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。它也許取悅管理層或安撫工會(huì)，但它并沒(méi)有做什么事情來(lái)使客戶(hù)滿(mǎn)意。 又如，

11、看看電影工業(yè)的例子。許多制片商花費(fèi)了大量的金錢(qián)，但并沒(méi)有拍出好片。在這一例子里，金錢(qián)最好是花在 “顧客所能看的見(jiàn)的銀幕” 上，但是，金錢(qián)卻是花在明星的飲食，豪華交通車(chē)和私人飛機(jī)上，它并沒(méi)有增加價(jià)值，因?yàn)樗](méi)有用在銀幕上。 諸如此類(lèi)，它并沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值。同樣的埋怨也針對(duì)管理。正如一個(gè)有名的管理作家所指出，“管理者并不增加價(jià)值。從來(lái)沒(méi)有一個(gè)客戶(hù)會(huì)因?yàn)槠髦毓芾矶?gòu)買(mǎi)某種產(chǎn)品。管理，按其定義，是間接的。因此，如果可能的話(huà)，越少越好。流程再造其目的就是使所必需的管理量最小”.,13,.,價(jià)值鏈管理就是沿著整個(gè)價(jià)值鏈流動(dòng)的產(chǎn)品活動(dòng)與信息整合的整個(gè)系列的管理過(guò)程。 與供應(yīng)鏈管理相比較，供應(yīng)鏈管理是內(nèi)部導(dǎo)向的

12、，著重于向組織輸入的原材料有效率地流動(dòng)；而價(jià)值鏈管理則是外部導(dǎo)向的，既著重于輸入的原材料，也關(guān)注輸出的產(chǎn)品和服務(wù)。 供應(yīng)鏈管理是效率導(dǎo)向型的，它的目標(biāo)在于降低成本，使組織生產(chǎn)更有效率；而價(jià)值鏈管理是效能導(dǎo)向型的，目標(biāo)在于為客戶(hù)創(chuàng)造最高的價(jià)值。 14.3.2 價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是什么 誰(shuí)在價(jià)值鏈中具有影響力？ 是提供所需資源和原材料的供應(yīng)商？ 的確，供應(yīng)商是有能力決定價(jià)格和質(zhì)量。 是將資源裝配或轉(zhuǎn)換成有價(jià)值產(chǎn)品或服務(wù)的制造商？,14,.,制造商提供產(chǎn)品和服務(wù)的貢獻(xiàn)是十分明顯的。 還是那些確保產(chǎn)品或服務(wù)在所需要的時(shí)點(diǎn)提供給客戶(hù)的分銷(xiāo)商？ 實(shí)際上，它是不言而喻的。在價(jià)值鏈管理中，最終客戶(hù)是具有影響力的

13、?？蛻?hù)決定價(jià)值之所在，決定如何創(chuàng)造價(jià)值和提供價(jià)值。通過(guò)價(jià)值鏈管理，管理者試圖找出一種獨(dú)特的組合，即真正能滿(mǎn)足客戶(hù)需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法提供的價(jià)格的組合方案。 例如，為了更好地預(yù)測(cè)客戶(hù)的需求和補(bǔ)充客戶(hù)的存貨，殼牌化學(xué)公司開(kāi)發(fā)出一套供應(yīng)商存貨管理訂單網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。運(yùn)用這一網(wǎng)絡(luò)軟件，管理人員可以追蹤運(yùn)輸狀況，計(jì)算出安全庫(kù)存的水平，補(bǔ)充進(jìn)貨的時(shí)間表。 另一方面，該系統(tǒng)使殼牌化學(xué)公司增強(qiáng)了向客戶(hù)供貨能力，當(dāng)他們有需要時(shí)，馬上可以到貨。 良好的價(jià)值鏈?zhǔn)菂⑴c者作為團(tuán)隊(duì)一起工作而形成一個(gè)系列，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能為整體流程增加一些價(jià)值。,15,.,諸如，更快速的裝配線，更精確的信息，或者更好的客戶(hù)反應(yīng)和服務(wù)。鏈條上的參與者協(xié)

14、作得越好，提供給客戶(hù)的解決方法就越佳。當(dāng)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，客戶(hù)的需要和愿望就會(huì)被滿(mǎn)足，價(jià)值鏈上的每個(gè)人都會(huì)受益。 例如，在Iomega公司，一家個(gè)人電腦儲(chǔ)存器制造商，他們管理價(jià)值鏈?zhǔn)紫仁菑母纳苾?nèi)部供應(yīng)商的關(guān)系開(kāi)始，然后延伸到外部供應(yīng)商和客戶(hù).當(dāng)公司價(jià)值鏈管理得以強(qiáng)化和改善時(shí)，它與客戶(hù)的關(guān)系也得到了改善，最終回報(bào)所有的價(jià)值鏈伙伴。 14.3.3 價(jià)值鏈管理的要求是什么 現(xiàn)代全球化組織所面臨的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境要求有新的方法去應(yīng)對(duì)。了解價(jià)值如何并為什么由市場(chǎng)決定，已促使某些組織去實(shí)驗(yàn)一種新的商業(yè)模式即公司如何從戰(zhàn)略過(guò)程和活動(dòng)的廣泛部署而獲益的戰(zhàn)略設(shè)計(jì).,16,.,例如，宜家，一家家居家俱制造商，通過(guò)家

15、居家俱業(yè)的價(jià)值鏈的再造，從原來(lái)一家小型郵購(gòu)家俱生產(chǎn)的瑞典公司，轉(zhuǎn)變成為世界上最大的家俱零售商。宜家以相當(dāng)?shù)偷膬r(jià)格向客戶(hù)提供設(shè)計(jì)良好的家俱產(chǎn)品，以此換取客戶(hù)愿意承擔(dān)一些關(guān)鍵性的工作，諸如把家俱運(yùn)回家，自己裝配.而這些工作以前是由制造商和零售商做的。采用新的商業(yè)模式，摒棄舊的方法和流程，在宜家取得了良好的效果。 成功的價(jià)值鏈管理有什么要求？ 圖14-2歸納了6個(gè)方面的主要要求：合作與協(xié)調(diào)，技術(shù)投資，組織流程，領(lǐng)導(dǎo)，雇員/人力資源，以及組織文化與態(tài)度。 協(xié)調(diào)與合作。對(duì)于價(jià)值鏈來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)其滿(mǎn)足并超出客戶(hù)需要和愿望的目標(biāo)，鏈上所有成員的廣泛和緊密的配合是絕對(duì)必要的。 在價(jià)值鏈上的所有合作伙伴都必須確認(rèn)

16、哪些事情對(duì)他們沒(méi)有價(jià)值，而對(duì)客戶(hù)有價(jià)值。,17,.,在價(jià)值鏈上共享信息和更為靈活是協(xié)調(diào)與合作的重要步驟。信息的共享與分析要求價(jià)值鏈上的合作伙伴進(jìn)行開(kāi)放式溝通。 例如，福龍公司，一家的特種聚合物產(chǎn)品的制造商，他們相信與客戶(hù)和供應(yīng)商的良好溝通，能促進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)的及時(shí)配送，為價(jià)值鏈上的所有合作伙伴創(chuàng)造其他的商業(yè)機(jī)會(huì)。,圖14-2 成功價(jià)值鏈管理的六項(xiàng)要求,18,.,技術(shù)投資。如果沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的信息技術(shù)的投資，成功的價(jià)值鏈管理是不可能的。投資的回報(bào)在于信息技術(shù)可以用于重構(gòu)價(jià)值鏈，更好地服務(wù)于終端用戶(hù)。 例如，滑刀片公司，通過(guò)大量投資建設(shè)網(wǎng)站，用于教育客戶(hù)使用他們的產(chǎn)品。雖然公司怕影響到其代理商的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

17、，并沒(méi)有選擇在網(wǎng)售上售賣(mài)產(chǎn)品，但管理者有足夠的靈活性，如果感到網(wǎng)上直銷(xiāo)可以更好地將價(jià)值提供給客戶(hù)，他們會(huì)重新加以考慮。 什么技術(shù)是重要的？ 根據(jù)專(zhuān)家的意見(jiàn)，關(guān)鍵性的工具包括一個(gè)支持性的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，它將組織的活動(dòng)，復(fù)雜的工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng),商務(wù)智能，以及與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)伙伴相關(guān)聯(lián)的電子商務(wù)等全部聯(lián)接起來(lái)。 例如，戴爾電腦公司就將其供應(yīng)商關(guān)系幾乎毫無(wú)例外地放到網(wǎng)上進(jìn)行管理。,19,.,公司有一個(gè)客戶(hù)的網(wǎng)站和一個(gè)供應(yīng)商的網(wǎng)站。供應(yīng)商的網(wǎng)站就是戴爾電腦公司與其33個(gè)最大供應(yīng)商之間溝通的基本模式，公司在信息技術(shù)上的投資，使它能滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又無(wú)法與它匹敵。 組織流程。價(jià)

18、值鏈管理迅速地改變了組織流程即組織工作的方式。管理者必須從頭到尾地、批判地審視組織流程，著眼于組織的核心能力組織所獨(dú)有的技能、能力和資源，以決定何處可以增加價(jià)值。消除不能增加價(jià)值的活動(dòng)。 下面的問(wèn)題是每一流程都應(yīng)該要加以考慮: “內(nèi)部知識(shí)在何處可影響到改進(jìn)實(shí)物和信息的流動(dòng)？” “如何能夠把我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)得更好以滿(mǎn)足客戶(hù)與供應(yīng)商？” “如何才能改善實(shí)物與信息的流通？” “如何才能改善客戶(hù)服務(wù)？”,20,.,因此，當(dāng)?shù)吕锕镜墓芾碚咴谄淙蛏虅?wù)與客戶(hù)設(shè)備部門(mén)實(shí)施價(jià)值鏈管理時(shí)，總的過(guò)程評(píng)估表明，所有的工作活動(dòng)需要更好地同步，與價(jià)值鏈多方關(guān)聯(lián)的相互關(guān)系要更好地處理。為了做到這一點(diǎn)，他們改變了大量的部門(mén)

19、工作流程。 關(guān)于組織流程如何改變，我們得出三個(gè)重要結(jié)論: 第一、更好的需求預(yù)測(cè)是必要的和可能的，因?yàn)樗訌?qiáng)了與客戶(hù)和供應(yīng)商的聯(lián)系。 例如，為了弄清客戶(hù)所需要的貨架上的李斯特防腐液存量，沃爾瑪公司與華納蘭博林消費(fèi)者集團(tuán)合作，改進(jìn)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)信息系統(tǒng)。通過(guò)他們的共同努力，把李斯特防腐液在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額提高到650萬(wàn)美元.消費(fèi)者也從中受益，因?yàn)樗麄兡軌蛟谒麄兯枰臅r(shí)間和地點(diǎn)購(gòu)買(mǎi)到所需要的產(chǎn)品。,21,.,第二，所選擇的功能可能需要與價(jià)值鏈上的其他合作伙伴合作完成。這一合作甚至延伸到共同使用雇員。 例如，總部在馬薩諸塞州諾斯波羅的圣一高丙橡膠公司，把他們的雇員安置在客戶(hù)方工作，與供應(yīng)商的雇員和客戶(hù)一

20、道共同完成他們的使命。圣一高丙的CEO，說(shuō)“如果組織要從單純的某一個(gè)元件的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成整套方案的供應(yīng)商，這種協(xié)作是必不可少的?！?最后，需要有新的措施來(lái)評(píng)估價(jià)值鏈上各種活動(dòng)的績(jī)效。因?yàn)閮r(jià)值鏈管理的目標(biāo)是要滿(mǎn)足或超出客戶(hù)需要和愿望，管理者需要有一幅更全面的圖景，了解價(jià)值是如何創(chuàng)造和提供到客戶(hù)。 例如，美國(guó)雀巢公司實(shí)施了價(jià)值鏈管理方法，重新設(shè)計(jì)了測(cè)量系統(tǒng),專(zhuān)門(mén)測(cè)量一整套的要素，包括需求預(yù)測(cè)的精確度，生產(chǎn)計(jì)劃，按時(shí)配送,以及客戶(hù)服務(wù)水平。這就使管理能更快地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)采取行動(dòng)去解決問(wèn)題。,22,.,領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)價(jià)值鏈管理的價(jià)值重要性是顯而易見(jiàn)的。沒(méi)有強(qiáng)有力的堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)，價(jià)值鏈管理就不可能成功。從高層

21、到基層，管理者必須支持、推動(dòng)，和激勵(lì)價(jià)值鏈管理的實(shí)施與推進(jìn)。 邁克哈根，富龍公司的CEO，把自己的角色描繪如下：“價(jià)值在于人心，不僅僅要從上到下，還必須從下到上。每個(gè)人都必須問(wèn)。這項(xiàng)工作是否增加價(jià)值，如果不知道為什么做的話(huà)”。 管理者必須要做一系列的努力去確認(rèn)什么是價(jià)值，并如何才能最好地提供價(jià)值，這些努力取得了怎樣的成功。這種組織的氛圍和文化體現(xiàn)在組織領(lǐng)導(dǎo)的一系列承諾全部努力都放在為顧客提供最好的價(jià)值上是不可能的。 同樣，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于勾畫(huà)組織從事價(jià)值鏈管理期望是什么也十分重要。理想上，它是從組織的愿景和使命的說(shuō)明開(kāi)始，表達(dá)組織確認(rèn)價(jià)值、把握價(jià)值和提供最高價(jià)值給客戶(hù)的承諾。,23,.,例如，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)

22、公司在開(kāi)始進(jìn)行價(jià)值鏈管理時(shí)，公司CEO跑遍全國(guó),出席了數(shù)十次會(huì)議，以了解變化中的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，了解公司為什么需要與它的價(jià)值鏈工作伙伴一道創(chuàng)造良好的工作關(guān)系。這樣，在整個(gè)組織，管理者就能闡明每一個(gè)員工在價(jià)值鏈上的角色。同樣也能闡明對(duì)工作伙伴的期望。 例如，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司的管理者明確了對(duì)供應(yīng)商的要求，并剔除那些不能滿(mǎn)足要求的供應(yīng)商。公司的期望是如此的嚴(yán)格，以至于它剔除了上百家空調(diào)、盥洗間和廚房設(shè)備，以及汽車(chē)控制系統(tǒng)的供應(yīng)商。這樣使那些能滿(mǎn)足公司期望的供應(yīng)商從更多的業(yè)務(wù)中獲利，同時(shí)公司也擁有能夠向客戶(hù)提供更好價(jià)值的工作伙伴。 員工/人力資源。從整本教材中對(duì)管理理論和方法的討論可以知道,員工是組織中最重要的

23、資源。因此，毫無(wú)疑問(wèn)，員工在價(jià)值鏈管理中必然起著重要作用。,24,.,價(jià)值鏈管理對(duì)人力資源有三項(xiàng)主要的要求:一是柔性的工作設(shè)計(jì)方法，二是有效的雇傭程序，三是持續(xù)的培訓(xùn)。 柔性是價(jià)值鏈管理中工作設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。 傳統(tǒng)的功能性工作角色象市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售，會(huì)計(jì)出納，客戶(hù)服務(wù)代表等在價(jià)值鏈管理的環(huán)境下都不合適。崗位必須圍繞著工作流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，將所有功能聯(lián)結(jié)起來(lái)，創(chuàng)造價(jià)值和向客戶(hù)提供價(jià)值。這種柔性的工作設(shè)計(jì)可以支持公司的承諾，向客戶(hù)提供最好的價(jià)值。在按價(jià)值鏈方法進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，重點(diǎn)應(yīng)該放在員工所進(jìn)行的活動(dòng)如何能夠最好地為客戶(hù)創(chuàng)造和提供價(jià)值作出貢獻(xiàn)。這就要求員工在做什么，如何做上有柔性。 價(jià)值鏈管理中組織的工作

24、設(shè)計(jì)必須有柔性這一事實(shí)導(dǎo)致第二個(gè)要求:柔性的工作要求柔性的員工。在一個(gè)價(jià)值鏈組織中，會(huì)安排員工到遵循某種程序的工作團(tuán)隊(duì)中去，并根據(jù)需要安排在不同的時(shí)期做不同的工作.,25,.,在協(xié)作關(guān)系可能會(huì)隨著客戶(hù)需求變化而變化的環(huán)境中，員工的應(yīng)變能力是很重要的。因而，組織的雇傭程序設(shè)計(jì)必須能夠確認(rèn)哪些員工有能力迅速學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境變化。 最后，對(duì)柔性的需要也要求組織在持續(xù)不斷的員工培訓(xùn)中有實(shí)質(zhì)性的投入。培訓(xùn)課程有無(wú)包括學(xué)習(xí)如何使用信息技術(shù)的軟件，如何改進(jìn)整條鏈上的物流，如何確認(rèn)哪些能增加價(jià)值的活動(dòng)，如何更快地作出更好的決策，如何改進(jìn)大量其他潛在的工作活動(dòng)。管理者必須清楚地了解員工具備了其工作所需的知識(shí)和技能

25、。 例如，英國(guó)樸茨茅斯的國(guó)防電子合同承包商，阿連里亞馬可尼系統(tǒng)公司，把持續(xù)培訓(xùn)作為公司有效地滿(mǎn)足客戶(hù)需要的承諾部份。員工不斷地接受公司的技術(shù)培訓(xùn)和包括強(qiáng)調(diào)人與客戶(hù)，銷(xiāo)售與利潤(rùn)等戰(zhàn)略問(wèn)題的培訓(xùn)，而不僅僅是銷(xiāo)售與利潤(rùn)的培訓(xùn)。,26,.,組織文化和態(tài)度。價(jià)值鏈管理的最后一個(gè)要求是有支持的組織文化和態(tài)度。這些文化態(tài)度包括共享，協(xié)作、開(kāi)放、靈活、相互尊重和信任.這些態(tài)度不僅要體現(xiàn)價(jià)值鏈的內(nèi)部工作伙伴，也要體現(xiàn)于外部工作伙伴. 例如，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司選擇用傳統(tǒng)的方法去實(shí)踐他們的態(tài)度。在懷特.羅格斯的圣路斯公司的一家供應(yīng)商把他們的關(guān)系描述為 “他們的目標(biāo)就是我們的目標(biāo)，因?yàn)閮杉夜径贾塾诔砷L(zhǎng)。這一關(guān)系的關(guān)鍵是

26、所有層次上的相互尊重和開(kāi)放式的溝通。沒(méi)有人進(jìn)行秘密溝通。如果我們的工程師需要跟他們交談，就會(huì)直接找到目標(biāo)對(duì)象談”。 無(wú)論如何，正如我們前面所言，戴爾電腦公司已經(jīng)采取了完全不同的方法，幾乎完全是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，與他們的價(jià)值鏈工作伙伴一道工作。然而，這兩種方法都反映了公司針對(duì)最好地滿(mǎn)足客戶(hù)需要，建立長(zhǎng)期、互利互惠、相互信任關(guān)系的承諾。 14.3.4 價(jià)值鏈管理的得益是什么,27,.,內(nèi)外部工作伙伴的合作會(huì)帶來(lái)對(duì)時(shí)間、精力和其他資源的實(shí)質(zhì)性投資，以及所有價(jià)值鏈上工作伙伴的嚴(yán)肅承諾。組織還從價(jià)值鏈管理得到若干利益。圖表面14-3概括了一項(xiàng)對(duì)已實(shí)施價(jià)值鏈管理的制造商及其獲益的調(diào)查的結(jié)果。讓我們看看這一圖示的啟

27、示。 改善客戶(hù)關(guān)系是公司報(bào)告的首位獲益（44%）。從價(jià)值鏈觀點(diǎn)進(jìn)行管理可以使組織更好地處理鏈上每一點(diǎn)的客戶(hù)的需要。當(dāng)價(jià)值鏈伙伴共同優(yōu)化了他們的流程，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，客戶(hù)服務(wù)就改善了。 公司報(bào)告中價(jià)值鏈管理的第二位重要的獲益就是成本的節(jié)省和加速配送時(shí)間（40%）。當(dāng)?shù)托屎筒辉鲋档幕顒?dòng)在價(jià)值鏈上被剔除后，公司就能在不同的工作活動(dòng)和領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成本節(jié)省。另外，當(dāng)價(jià)值鏈伙伴共享信息，將重要的活動(dòng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，配送時(shí)間就加快了。 調(diào)查問(wèn)卷回答的第三位重要的獲益是改進(jìn)質(zhì)量（39%）。評(píng)估工作流程是否可能增值，質(zhì)量就是用于衡量的一種工具。,28,.,庫(kù)存減少也是調(diào)查問(wèn)卷所反映的另一個(gè)重要的獲益（35%），倉(cāng)

28、庫(kù)庫(kù)存原材料和成品可以反映組織的實(shí)際成本。通過(guò)價(jià)值鏈伙伴密切和慎密的協(xié)作，價(jià)值鏈上的物流和信息流都得到改善，導(dǎo)致庫(kù)存的減少。 例如，直供資源部，美國(guó)鋼鐵公司的一個(gè)部門(mén)發(fā)現(xiàn)，與其客戶(hù)一起工作，管理鋼鐵在運(yùn)作中的流動(dòng)，去滿(mǎn)足 “即時(shí)生產(chǎn)” 的要求，就能幫助他們減降庫(kù)存水平，也同時(shí)減少庫(kù)存不足的可能性。 如圖表14-3所示，價(jià)值鏈管理的其他獲益包括改善物流管理，增加銷(xiāo)售，提高市場(chǎng)占有率。 圖表14-3 價(jià)值鏈的獲益(價(jià)值鏈調(diào)查問(wèn)卷的回答者指出下列內(nèi)容是 與工作伙伴共享信息的主要獲益),29,.,30,.,14.3.5價(jià)值鏈管理存在哪些障礙 如果要從價(jià)值鏈管理中獲益，管理者必須處理好有關(guān)管理中的幾個(gè)障

29、礙。這些障礙影響到效率與價(jià)值鏈管理過(guò)程效能運(yùn)作所示的障礙包括組織障礙，文化態(tài)度，所要求的能力以及人。（圖示14-4） 組織障礙。組織障礙是管理者所要處理的最為棘手的障礙。這些障礙包括對(duì)信息共享的拒絕與抵制，不愿接受改變，以及安全問(wèn)題等。,圖示14-4 成功價(jià)值鏈管理的障礙,31,.,沒(méi)有信息共享，緊密的協(xié)調(diào)和合作是不可能的。員工對(duì)變化的抵制與拒絕會(huì)阻礙價(jià)值鏈管理的成功實(shí)施。 最后，由于價(jià)值鏈管理非常依賴(lài)堅(jiān)實(shí)的信息技術(shù)基本設(shè)施，系統(tǒng)安全和互聯(lián)網(wǎng)安全就成為重要議題。如果一個(gè)組織象五角大樓的網(wǎng)站一樣易受人侵入，那么整個(gè)組織都是易受攻擊的。 文化態(tài)度。缺乏文化態(tài)度尤其是信任和控制也是價(jià)值鏈管理的障礙，

30、無(wú)論缺乏信任或是過(guò)于信任都是頗為關(guān)鍵的問(wèn)題。為了追求效能，價(jià)值鏈伙伴必須相互信任，伙伴必須互相尊重，講求誠(chéng)信，每個(gè)伙伴的活動(dòng)都是圍繞價(jià)值鏈的。如果缺乏信任，伙伴會(huì)拒絕共享信息、能力和過(guò)程。但過(guò)于信任也是問(wèn)題。例如，許多組織易于遭到知識(shí)產(chǎn)權(quán)的偷竊。知識(shí)產(chǎn)權(quán)是公司效率和效能運(yùn)作最為關(guān)鍵的所有權(quán)信息。 美國(guó)工業(yè)安全協(xié)會(huì)的研究發(fā)現(xiàn)，與一家公司建立信任關(guān)系是導(dǎo)致知識(shí)產(chǎn)權(quán)流失的最嚴(yán)重威脅。,32,.,雖然價(jià)值鏈伙伴需要相互信任，但必須更好地理解相互間的運(yùn)作，小心處理知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，把知識(shí)產(chǎn)權(quán)失竊的可能性降到最小。 另一成為價(jià)值鏈管理的障礙的文化態(tài)度是這樣一種信念，認(rèn)為當(dāng)組織與外部和內(nèi)部伙伴協(xié)作時(shí)，它就不能控

31、制自己的命運(yùn)。然而，這無(wú)需舉例。盡管緊密的協(xié)作必須發(fā)生，組織還是可以控制關(guān)鍵的決策，包括客戶(hù)的價(jià)值是什么，他們所希望的價(jià)值是多少，什么分銷(xiāo)渠道甚為重要等等。 要求的能力。從前面對(duì)價(jià)值鏈成功實(shí)施的討論中我們可以得知，價(jià)值鏈伙伴必須具備有許多能力包括絕佳的協(xié)調(diào)和協(xié)作，設(shè)計(jì)產(chǎn)品以滿(mǎn)足客戶(hù)和供應(yīng)商的能力，教育內(nèi)外部伙伴的能力。這些能力是把握和擴(kuò)大價(jià)值鏈價(jià)值最基本的，但又是難以實(shí)現(xiàn)的。 在討論中，我們描述過(guò)的許多公司美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司，德里公司，戴爾電腦公司的例子也有爭(zhēng)議，在價(jià)值鏈管理中，常常也是難以自我評(píng)估他們的能力和過(guò)程變得更有效率且有效能。,33,.,人。成功價(jià)值鏈管理的最后一個(gè)障礙是組織的成員，如果沒(méi)

32、有組織成員堅(jiān)定的承諾和做好工作的愿望，價(jià)值鏈管理是不可能成功的。如果員工拒絕或抵制工作的柔性，那就難以作出必要的調(diào)整去改變環(huán)境的需求。如果員工不愿意在做什么工作，如何做，與誰(shuí)一道做上展現(xiàn)柔性，整條價(jià)值鏈上關(guān)鍵的協(xié)調(diào)和合作就難以實(shí)現(xiàn)。 另外，價(jià)值鏈管理在組織員工方面要花大量的時(shí)間和精力。管理者必須激勵(lì)員工的高昂士氣。 14.3.6運(yùn)作管理的現(xiàn)代專(zhuān)題 數(shù)字制造技術(shù)的資本化，確使零件部能及時(shí)到達(dá)。確保所生產(chǎn)的是最高質(zhì)量的產(chǎn)品。這些問(wèn)題都是管理者改進(jìn)運(yùn)作管理的首要問(wèn)題。 前面的討論都是著重在外部，如與供應(yīng)鏈伙伴的協(xié)作，但是內(nèi)部的問(wèn)題也要討論。因?yàn)檫@是管理者視之為在全球市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力的基本內(nèi)

33、容，本節(jié)我們將簡(jiǎn)要加以探討。,34,.,數(shù)字制造中技術(shù)的作用 從前面對(duì)價(jià)值鏈管理的講座中可以得知，今天的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)給組織施加了巨大的壓力，要求組織及時(shí)按顧客所要求的方式配送產(chǎn)品和提供服務(wù)。一些聰明的公司采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)去改進(jìn)運(yùn)作管理。 例如，斯涅德自動(dòng)化公司實(shí)施了它的透明工廠系統(tǒng)。這是一個(gè)將工廠生產(chǎn)自動(dòng)化與整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)相聯(lián)接的框架。公司在工廠地面上具有成千上萬(wàn)的傳感器儀器和傳動(dòng)裝置。但每一臺(tái)設(shè)備都只裝有單獨(dú)運(yùn)行的軟件，并沒(méi)有與工廠的系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)。斯涅德的管理者找到一個(gè)很好的機(jī)會(huì)投資到信息技術(shù)解決方案上，將所有設(shè)備都聯(lián)結(jié)上網(wǎng)，使運(yùn)作管理更有效率和效能。 雖然數(shù)字制造是由 “顧客就是上帝” 的認(rèn)知所

34、驅(qū)動(dòng)的，但管理者仍需認(rèn)識(shí)到組織的生產(chǎn)活動(dòng)必須更具有快速反應(yīng)性。,35,.,例如，運(yùn)籌管理需求系統(tǒng)，能夠展現(xiàn)出生產(chǎn)線上潛在產(chǎn)能，訂單狀況，產(chǎn)品質(zhì)量的情況，而不是滯后的事實(shí)。 為了更緊密地與顧客相聯(lián)系，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作，包括制造，都必須同步。為了避免生產(chǎn)和配送的 “瓶頸”，制造功能必須是基于整個(gè)電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的完全伙伴。 技術(shù)使廣泛的參與和協(xié)調(diào)成為可能。技術(shù)使制造工廠控制成本，特別是在控制保養(yǎng)性維護(hù)，遠(yuǎn)程診斷和效用成本節(jié)省方面。讓我們來(lái)看看數(shù)字制造技術(shù)是如何影響設(shè)備維修功能的。 新一代的互聯(lián)網(wǎng)兼容設(shè)備包含Web服務(wù)器是可以前攝地互相溝通的,即是，如果一臺(tái)設(shè)備壞了，或者其儀器顯示它就要出故障，它就會(huì)

35、發(fā)出求救信號(hào)。這與新型汽車(chē)警示燈的 “檢測(cè)機(jī)器” 原理是類(lèi)似的。這樣的警示會(huì)告訴你，某個(gè)地方有毛病，需要引起注意。但是技術(shù)比聲音或亮燈警示更為高超。,36,.,一些裝置能影響供應(yīng)商、維修部門(mén)或承包商發(fā)電子郵件或呼機(jī)發(fā)訊號(hào)，反映特別的問(wèn)題，以及需要維修的部分和服務(wù)。這樣一種賦能的維修控制可以防止設(shè)備的當(dāng)時(shí)以及隨之而來(lái)的生產(chǎn)停頓。 即時(shí)存貨實(shí)踐 像波音、本田和通用電氣等大公司的存貨價(jià)值往往有數(shù)十億美元，而小公司也常常有價(jià)值百萬(wàn)美元或更多的存貨。所以任何能顯著降低庫(kù)存的管理措施都能提高生產(chǎn)率。 即時(shí)存貨系統(tǒng)改變了存貨的管理技術(shù)。存貨在生產(chǎn)流程需要時(shí)才到達(dá)，而不是事先存儲(chǔ)在企業(yè)中。即時(shí)存貨管理的最終目

36、標(biāo)是只保留足以應(yīng)付當(dāng)天生產(chǎn)需要量的存貨，從而將從訂貨到交貨的時(shí)間、存貨，以及相關(guān)的成本降至接近于零。 在日本，即時(shí)存貨系統(tǒng)被稱(chēng)為看板，這是一個(gè)接近即時(shí)存貨系統(tǒng)本質(zhì)的詞匯。,37,.,英文詞匯“Kanban”在日語(yǔ)中表示卡片或信號(hào)，日本供應(yīng)商用集裝箱運(yùn)輸產(chǎn)品部件，每個(gè)集裝箱都有一張卡片或看板，當(dāng)制造廠家的生產(chǎn)工人打開(kāi)箱子時(shí)，就會(huì)把卡片取出并退給供貨商。供貨商一收到卡片，即開(kāi)始運(yùn)送第二箱部件。最理想的情況是，第二箱部件在生產(chǎn)工人用完第一箱中的最后一個(gè)部件時(shí)到達(dá)。 即時(shí)存貨系統(tǒng)的最終目標(biāo)是通過(guò)精確協(xié)調(diào)生產(chǎn)與供應(yīng)，減少原材料存貨。但該系統(tǒng)正常發(fā)揮作用時(shí)，會(huì)帶給制造商一系列的好處：減少存貨量、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)

37、備時(shí)間、改善工作流程、縮短制造時(shí)間、減少空間占用，甚至提高產(chǎn)量。當(dāng)然，必須找到可以依賴(lài)的能按時(shí)提供高質(zhì)量材料的供應(yīng)商。因?yàn)闆](méi)有存貨，系統(tǒng)無(wú)法在原材料有缺陷或運(yùn)輸延遲的情況下正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 持續(xù)改進(jìn)和質(zhì)量控制,38,.,持續(xù)改進(jìn)被描述為一個(gè)全面的、以客戶(hù)為中心的程序，其目的是不斷提高組織流程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。 如果沒(méi)有某種途徑去監(jiān)督和評(píng)估質(zhì)量過(guò)程，質(zhì)量改進(jìn)方法是不可能行得通的。不管是否它對(duì)庫(kù)存控制，原材料采購(gòu)，故障率或其他運(yùn)作管理的方面制定標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量控制是重要的。它是組織中每個(gè)成員的責(zé)任。 質(zhì)量控制的意思是什么呢？ 它是指對(duì)質(zhì)量重量、長(zhǎng)度、一致性、顏色、口味、可靠性，或其他特征進(jìn)行監(jiān)督，以保證達(dá)到

38、預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量控制可能需要在一個(gè)或多個(gè)點(diǎn)上進(jìn)行，它開(kāi)始于資源的投入，伴隨著活動(dòng)的整個(gè)進(jìn)程和所有步驟，直到生產(chǎn)出產(chǎn)成品。對(duì)轉(zhuǎn)換過(guò)程的中間階段進(jìn)行評(píng)價(jià)是質(zhì)量控制的典型做法，早日發(fā)現(xiàn)存在缺陷的部件和生產(chǎn)流程能避免在該項(xiàng)目上的繼續(xù)投入，從而節(jié)約成本。,39,.,在實(shí)施任何質(zhì)量控制措施之前，管理人員必須明確，是打算對(duì)百分之百的產(chǎn)成品進(jìn)行檢測(cè)，還是只作樣本檢測(cè)。當(dāng)持續(xù)檢測(cè)的成本很低或統(tǒng)計(jì)誤差的后果非常嚴(yán)重時(shí)，檢測(cè)每一個(gè)產(chǎn)品是有意義的。樣本檢測(cè)的成本通常較低，而且有時(shí)是唯一的選擇。如在對(duì)閃光燈泡、煙花和家用孕檢試紙的質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)時(shí)，由于測(cè)試所具有的破壞性，企業(yè)只能采用樣本測(cè)試。,14.4 項(xiàng)目管理和控

39、制工具,項(xiàng)目是有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)的一次性活動(dòng)。從NASA的一次航天飛機(jī)發(fā)射到舉辦一個(gè)訂婚儀式，項(xiàng)目在大小和范圍上存在很大區(qū)別。 項(xiàng)目管理的任務(wù)是使活動(dòng)按照要求，在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成。,40,.,在典型的項(xiàng)目中，小組成員被臨時(shí)分派給項(xiàng)目經(jīng)理并向其匯報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理需要與其他部門(mén)協(xié)調(diào)活動(dòng)并直接向高層經(jīng)理匯報(bào)。 項(xiàng)目是暫時(shí)性的：在完成特定目標(biāo)后就會(huì)結(jié)束，項(xiàng)目成員轉(zhuǎn)到其他項(xiàng)目、回到原部門(mén)，或離開(kāi)組織。 14.4.1 有哪些常用的計(jì)劃工具 怎樣使用甘特圖 甘特圖，是亨利 甘特在世紀(jì)之交時(shí)發(fā)明的一種計(jì)劃工具。 它的原理相當(dāng)簡(jiǎn)單。最基本的甘特圖是一種條形圖，橫軸代表時(shí)間,縱軸代表計(jì)劃完成的活動(dòng)，條塊代表一段時(shí)期內(nèi)的

40、計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)出。甘特圖能有效地反映任務(wù)應(yīng)該何時(shí)完成，并將計(jì)劃日期與實(shí)際進(jìn)展相比較.這一簡(jiǎn)單而重要的工具使管理者得以輕松地了解工作和項(xiàng)目的哪些步驟尚未完成，評(píng)估工作的實(shí)際進(jìn)程是快于、落后于、還是同步于計(jì)劃。,41,.,表圖145是一家出版公司的經(jīng)理用于控制圖書(shū)生產(chǎn)的甘特圖，圖的上端代表時(shí)間，以月份為單位，主要的活動(dòng)由上至下排列在圖的左端,經(jīng)理就需要完成的活動(dòng)、活動(dòng)完成的順序和每一活動(dòng)的時(shí)間安排作出計(jì)劃，以保證圖書(shū)能順利出版。 圖中的陰影部分代表每一活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)程。 當(dāng)管理者檢查實(shí)際工作與計(jì)劃之間的偏差時(shí)，甘特圖就成為一種管理控制工具。 在本案例中，大多數(shù)活動(dòng)是按時(shí)完成的。然而，看一看 “印刷長(zhǎng)條

41、校樣” 這一活動(dòng)，你會(huì)注意到它實(shí)際花費(fèi)的時(shí)間比計(jì)劃多出兩周。針對(duì)這一信息，管理者想要采取一些糾偏措施彌補(bǔ)失去的兩周的時(shí)間，或確保不會(huì)發(fā)生其它延誤。這樣，管理者可以預(yù)期，若不采取糾偏措施的話(huà)，書(shū)的出版至少會(huì)推遲兩周。,42,.,表圖145 一個(gè)使用甘特表的例子 負(fù)荷圖，是甘特圖的修正版本，其縱軸不代表活動(dòng)，而代表整個(gè)部門(mén)或特殊的資源。這一信息使管理人員可以就能力的利用進(jìn)行計(jì)劃和控制。換句話(huà)說(shuō)，負(fù)荷圖可以按工作點(diǎn)來(lái)安排能力。 例如，圖14-6是一個(gè)有六個(gè)產(chǎn)品編輯的出版社使用的負(fù)荷圖。,月份,活動(dòng) 交付排版 設(shè)計(jì)樣頁(yè) 畫(huà)圖 印刷長(zhǎng)條校樣 印刷頁(yè)面 設(shè)計(jì)封面,實(shí)際進(jìn)展,目標(biāo),報(bào)告日期,2,3,4,43

42、,.,每一個(gè)編輯都負(fù)責(zé)幾本書(shū)的策劃和出版工作。通過(guò)檢查負(fù)荷圖，這六個(gè)編輯的主管編輯就可以知道誰(shuí)有時(shí)間，可以承接一本新書(shū)。如果每一個(gè)人都很忙，那么主管編輯可能會(huì)決定不再承接新的工作，或者承接部分新工作、要求編輯加班，或者決定聘用更多的編輯。 表圖146 一個(gè)使用負(fù)荷圖的例子,甲 乙 丙 丁 戊 已,編輯月份,預(yù)定工作,2,3,4,5,6,44,.,什么是項(xiàng)目評(píng)估和審查技術(shù)網(wǎng)絡(luò)分析 當(dāng)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目不太多而且彼此獨(dú)立時(shí)，甘特圖與負(fù)荷圖是很有用的。但是當(dāng)管理者要策劃諸如復(fù)雜的重組運(yùn)動(dòng)，大規(guī)模的降低成本運(yùn)動(dòng)，或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之類(lèi)的大項(xiàng)目時(shí)情況會(huì)怎么樣呢？ 這就需要來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員的合作與投

43、入。這樣的大項(xiàng)目需要協(xié)調(diào)成千上萬(wàn)個(gè)活動(dòng)，其中的某些活動(dòng)必須同時(shí)進(jìn)行，而另一些必須待其前面的活動(dòng)完成后才能開(kāi)始，這就象在建一個(gè)大型的購(gòu)物中心時(shí)，在地基沒(méi)有打好之前，你顯然不能建立面墻一樣。那么如何管理一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目呢？你可以項(xiàng)目評(píng)估和審查技術(shù)。 項(xiàng)目評(píng)估和審查技術(shù)，通常稱(chēng)為PERT技術(shù)，或者PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù),最初是在1950年代開(kāi)發(fā)北極星潛水艇武器系統(tǒng)時(shí)，為了協(xié)調(diào)3000多家承包商和代理商的工作而發(fā)展起來(lái)的。,45,.,這項(xiàng)需要協(xié)調(diào)成百上千個(gè)子項(xiàng)目的工作復(fù)雜得令人難以置信。但通過(guò)采用PERT技術(shù)，整個(gè)北極星計(jì)劃的完成時(shí)間縮短了年。 PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類(lèi)似于流程圖的圖表，用以描述完成一個(gè)項(xiàng)目所

44、需活動(dòng)的次序，以及每一活動(dòng)需要的時(shí)間和費(fèi)用。借助于PERT網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目經(jīng)理可以非常清楚哪些工作需要完成，并決定活動(dòng)的相互依賴(lài)關(guān)系，以及潛在的出故障之處（見(jiàn)表圖14-7，教材P475頁(yè)），也可以很容易比較可選擇的方案對(duì)進(jìn)度和成本帶來(lái)的影響。 PERT網(wǎng)絡(luò)用于設(shè)計(jì)和設(shè)施建設(shè)、環(huán)境研究、進(jìn)行研發(fā)工作、設(shè)計(jì)軟件、甚至計(jì)劃大型會(huì)議。它使管理者可以監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度，確定可能的瓶頸，對(duì)資源分配做出必要的調(diào)整以保證項(xiàng)目按期進(jìn)行。 PERT的關(guān)鍵要素是什么 要理解怎樣建立PERT網(wǎng)絡(luò)，必須弄懂三個(gè)術(shù)語(yǔ)：事件、活動(dòng)，和關(guān)鍵路線。,46,.,事件是代表完成了主要活動(dòng)的那些終點(diǎn)，有時(shí)候也稱(chēng)為轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 事件表示發(fā)生了某些有意義的事（如收到購(gòu)貨發(fā)票）或完成了一件重要的工作。在PERT圖中，事件以時(shí)點(diǎn)來(lái)表示。 而活動(dòng)是采取