一位項目經(jīng)理的深刻反思

1、 一位項目經(jīng)理的深刻反思1、罰款是沒有用的對于一位低層管理者來說，罰款是有用的?？蓪τ谝晃豁椖拷?jīng)理來說，罰部下的款是沒有用的。因為部屬不是機器，特別是你主管的不是一些從事實干的員工，而是下一層的主管的時候。罰款的效果是很低的。所有人似乎都認為，罰款之后，對方一定會因為害怕罰款而承擔一定的責任。其實這是想當然!一個高級主管，要懂得自己想和別人想是兩回事。你自己覺得ok的，部屬很多時候是覺得不ok的。罰款，很多部屬的心態(tài)是，罰就罰吧，罰都罰了，你還想讓我怎么樣?根本沒有把教訓(xùn)放在心上。2、根本沒有民主和刻薄的分別民主，其實就是聽從大部分人的意見;刻薄，其實就是聽從小部分人的意見。從表面上看，似乎民

2、主比較安全。其實不然。必須認定一個事實，大部分人是愚蠢的，聰明的永遠只是少數(shù)人。所以一位項目經(jīng)理如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一個人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一個項目經(jīng)理，要有內(nèi)斂的氣質(zhì)。要懂得，有些事情，要擺上臺來，搞民主的樣式。有些事情，要放在心里，暗中進行。3、人才就是那些不聽話的人一個人，如果非常聽話，這個人，基本上是沒有什么用的。只有真正有才干的人，才會跟你抬扛，這是幾千年不變的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因為他有才干，隨便出去又可以找到工作。項目經(jīng)理對于日常聽話的人，基本上是不用自己來費心的，因為這種事情低層管理者可以輕松

3、解決，不過是照法宣科的事情，有什么困難?項目經(jīng)理難就難在，要去收服這些真正有才干的人。這是主要工作。4、看任何問題，都要深一層想一個人，看到蘋果只想到這是蘋果，這個人是一個基層員工。一個人，看到蘋果會想，這是誰的蘋果，這個人是個低層管理者。一個人，看到蘋果會想，這個蘋果為什么在這里?這個人是一個項目經(jīng)理。一個人，看到蘋果會想，這樣的蘋果值不值錢，這個人是老板。項目經(jīng)理要善于解讀表層下面的意義。所有員工都很害怕你，是什么原因?所有員工都非常親近你，是什么原因?表相和真相很多時候是完全相背離的。要善于想。5、好人難做一個人，要做壞人，其實是非常簡單的。沒有什么能力的人，才會去做壞人。有能力的人，才

4、試著做好人。做壞人，沒有任何顧慮，對任何人都大呼小叫，強迫員工工作，也不過是一個狠心，一把嗓門而已。項羽就是這樣的人，像項羽這樣有軍事天才的人最后都失敗，就是他做“壞人”的脾性。一個老板如果你的項目經(jīng)理是這種“壞人”你要小心公司被他搞垮，因為人才都流失了。要小心這種沒有能力卻飛揚跋扈的人。一個高級主管，就是善于做好人。好人難做，是因為你對一個人好，所有人都想要你也對他好。壞人就沒有這種顧慮，你對一個人壞，所以人都想著，你不要對我壞。所以壞人很簡單。6、善于從大局出發(fā)項目經(jīng)理，永遠都要明白，什么事情，輪到你的時候，一定都是一些大問題，都是一些很難解決的問題。雖然它表面上看起來，可能非常簡單。因為

5、在你下面還有一些低層管理者，而低層管理者都是輕易不把事情向上報告的，因為你會追問，會責難。所以一個項目經(jīng)理在做任何決定的時候，要多重考慮。為什么這么做?有沒有更恰當?shù)姆椒?公司如果在這方面有規(guī)定，為什么低層管理者不照公司規(guī)定做，而要向上傳?是不是公司規(guī)定不符合實際情況?其它人對于這件事情的看法是怎么樣?都是要考慮的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的辦法。7、能夠優(yōu)秀的回答下面幾個問題一、有三個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有一個平均人，請問三個人里面誰最有可能是老板。二、有五個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有平均人，1號，2號，3號。請問五個人里面誰最有可能是老板。三、一枚硬幣拋向空

6、中，落下來，正面的概率是多少?四、你離職，跳到一家比原來公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送你一張“優(yōu)秀管理人員”的獎狀。你覺得原來的公司對你的感覺是怎么樣的?五、老板今天早上對你說：公司財政很危險，可能支撐不下去了。為了不貽誤你的時間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎么做?8、必須要善于學(xué)習和發(fā)現(xiàn)這不僅僅是對項目經(jīng)理的要求，對任何管理者同樣如此。只不過項目經(jīng)理就像看電影時坐在一排座位中間的人，他如果起來上廁所，一旁的所有人都要跟著起身，而坐在最邊上的人上廁所去幾乎不會驚動任何人，原因無他，項目經(jīng)理所處的位置決定了他做同樣事情所引發(fā)的結(jié)果。言歸正傳。基層管理者如果學(xué)習力不夠，不

7、能及時發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點，影響可能不會太大，或許他依然可以帶領(lǐng)團隊縱橫戰(zhàn)場。但作為一名項目經(jīng)理，如果缺乏學(xué)習力和及時發(fā)現(xiàn)員工或下屬亮點的能力，對團隊帶來的影響將會是致命的。一個團隊、企業(yè)，要想長足的發(fā)展，陽光、積極的心態(tài)必不可少。而隨時及時的發(fā)現(xiàn)下屬身上的亮點優(yōu)點恰恰是陽光心態(tài)的一種很好傳遞?？赡苤皇呛唵我痪湔嬲\贊美，便會讓下屬感動涕零，劉皇叔當年長臂輕舒將阿斗往地上一放，對趙云說：叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個動作一句話，換來的是子龍其后50年的肝腦涂地。何樂而不為。9、堅韌，堅韌，還是堅韌這是所有略有常識的人都清楚的話題，都知道想成功必須堅韌。然而，之所以大多數(shù)人還是僅僅看著別人成功就因為

8、他們只知需要堅韌但不知如何才能堅韌。世界觀正確了，如果方法論錯誤，依然是無法達成目標。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅韌的品質(zhì)呢?很簡單，不論是表面看起來多么困難的局面，多么絕望的困境，一定要想方設(shè)法的尋找出哪怕一絲絲扭轉(zhuǎn)的可能性，相信，這個可能性就像海綿里的水，只要去找，肯定是有的。然后將這可能性通過可操作性的方案進行擴大再擴大，出口便出現(xiàn)了。這所有的一切，取決于管理者堅韌的品質(zhì)。這一點，史玉柱的漂亮轉(zhuǎn)身是個非常好的注腳。10、作者解析1）為何不罰款?如果你的部下是一群基層的員工，你不僅要罰，而且要清清楚楚明明白白的罰?？墒钱斈闾幱诟吖艿匚唬頌?/p>

9、總經(jīng)理而下屬是一群部門經(jīng)理的時候，你才會明白罰款的壞處。如果你是個小孩子，你犯了錯，你爸爸會滿街追著你打，可是當你成人之后，你的父親就不會這么做。因為你的角色，你的身份已經(jīng)不一樣了。如果你父親再滿街追著你打，你以后就別再做人了。每一個部門經(jīng)理都不再是一個人，他的榮譽和過失都是整個集體的。如果今天我們的國家代表人被外國污辱，那絕不是他個人的事情。如果你今天當著公司所有人的面罵你的人事經(jīng)理，罰掉他兩個月的薪水。80%的情況下，第二天你會收到他的辭職信。對于一個基層員工，小過必罰，大功必賞。對于一個高層員工，大過才罰，小功就賞。這是平衡之術(shù)的一個表現(xiàn)。而且對于一個經(jīng)理來說，要么你就不公開處罰他，一處

10、罰，你還不如干脆辭了。一個人能夠做到你的部門經(jīng)理，他必然需要有超出它人的優(yōu)點。而這種優(yōu)點又是其它人所難以取代的，要不然你讓他做部門經(jīng)理干嘛?然而，他所站的位置越高，他所可能犯的錯誤越多。因為這個部門所有出現(xiàn)的問題都是他的問題。他決策錯誤，是他的問題，他執(zhí)行不夠，是他的問題，員工執(zhí)行錯誤，也是他的問題，員工不合作，也是他的問題，員工無能，還是他的問題。他承受了這個部門所有的問題。如果真要處罰。我們所有的高管都別想拿到工資。松下幸之助一個行為準則就是：只在自己的辦公室里罵他的經(jīng)理。在自己的辦公室里罵得狗血噴頭。出了辦公室，就對他禮遇有加，在他的員工面前，會鼓勵他，會讓他的員工以他為榮。而讓他也為了

11、這份面子努力工作。一個人，他所處的位置不同，他對于處罰和榮譽的承受能力完全不一樣。一個部門經(jīng)理，你夸他很努力，他可能只打個哈哈。一個基層員工，你夸他很努力，他整個晚上睡不著。這個世界很多事情必然是多重標準。你不可能要求萊斯會做飯，但是如果是你的老婆，你就會覺得她應(yīng)該學(xué)點做飯才對。如果你還看不清楚這一點。也許你還太幼稚。2）誰才是老板?個人覺得，答案會很多，自圓其說即可，我提下自己的看法，基于一個條件胖子是能力強的人，瘦子是能力弱的人，平均人介于二者之間：一、有三個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有一個平均人，請問三個人里面誰最有可能是老板。平均人是老板，理由是一個團隊里三個和尚沒水吃，這就需

12、要由一個能力介于太強和太弱之間的人來采用不同的策略來調(diào)和二者之間關(guān)系，協(xié)調(diào)力量配比，人盡其用，形成團隊向心力。二、有五個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有平均人，1號，2號，3號。請問五個人里面誰最有可能是老板。胖子是老板，理由是團隊里有了很多平均人做為中間力量，就需要一個鐵碗人物來做決策，領(lǐng)導(dǎo)大家。三、一枚硬幣拋向空中，落下來，正面的概率是多少?條件不同，答案不同：比如：拋硬幣的時候如果是正面向上，直直的上拋，落到的是沙地，那么100%;如果用隨意旋轉(zhuǎn)硬幣拋落地面，那按照統(tǒng)計學(xué)，長遠來看就是50%。四、你離職，跳到一家比原來公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送你一張“優(yōu)秀管

13、理人員”的獎狀。你覺得原來的公司對你的感覺是怎么樣的?項目管理者聯(lián)盟公司認為離職是因為你的能力沒有被認可，而不是因為薪水。五、老板今天早上對你說：公司財政很危險，可能支持不下去。為了不貽誤你的時間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎么做?我會說，愿意和公司共同努力，堅持到最后一刻。其實這兩個問題只是一個心理陷阱。在你從事經(jīng)營，從事管理的事情。你總會遇到各種各樣的情況，而很多情況下你并沒有完整或者是足夠支持你做出決定的信息。在這種情況下你是會做?如果你在這種情況下，選擇僅靠這些信息做決定的話。你是在冒險。甚者，你是在賭博。如果你還沒有看清楚周圍環(huán)境的情況下，最好的辦法是不動，然后去尋找更多的能夠支

14、持你做出決定的信息。亂動比不動更危險。因為你過去的決策就算再差，也不會比你胡亂做的決策差。很多人沒有足夠的定義，在慌亂面前，顯得更加慌亂，尤其是當別人給他壓力的時候，他更可能選擇一種賭博式的決定。這是最最危險的情況。3）人才為什么是不聽話的人?其實這樣的事情很簡單，你只要設(shè)身處地的想一想就知道了。為什么人才不聽話?或者說顯得不聽話?因為他有不同的見解，就是這么簡單的。為什么人才總是顯得對你的見解有意見?因為他可能看到了你的見解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才?這種人能在實質(zhì)上幫忙你的公司你的企業(yè)提高嗎?這是一個很值得深思的問題。一個人，看到了你看不到的地方，而且愿意告訴你，不希

15、望你把錯誤繼續(xù)下去。這樣的人才算是人才。所以他會顯得“不聽話”顯得沒有執(zhí)行力。一個人，你看到的東西，你告訴他之后，他才看得到，這種人算什么人才?多少人，多少這種聽話，執(zhí)行力很高的人。在遇到變動的時候，在遇到困難的時候，一愁莫展，這是我觀察很久的結(jié)果。你如果手下帶的都是這樣的人，那和你一個人在戰(zhàn)斗完全沒有兩樣。其實這種事情從邏輯上可以很清楚的知道。只是人們太過習慣的接受一些別人錯誤的想法。卻沒有自己去想想其中的邏輯是不是有問題?？赡芎芏嗳丝赡苷J為會做事就算人才，我是不同意這種看法的。這樣的話人才泛濫了。諸葛亮才算人才，張居正才算人才。什么本科畢業(yè)生、碩士?一出來什么都不懂，高談闊論卻百無一用。算

16、什么人才?項目管理者聯(lián)盟對于我來說，人才，就是和你在一個水平思考問題的人。沒有和你在同一水平思考問題，他就不可能完全理解你的想法，就不會看到你的想法中的不足。項目經(jīng)理需要掌握的八項技能做一個領(lǐng)導(dǎo)者和一個管理者領(lǐng)導(dǎo)者分享和傳達一個共同的景愿(關(guān)于未來的某個景愿)，他們贏得一致的協(xié)議并確定前進的方向，他們激勵他人。管理者以結(jié)果為導(dǎo)向，并致力于依照達成的協(xié)議把工作完成。一個好項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)具體情況的要求，在領(lǐng)導(dǎo)者和管理者這兩個角色中不斷轉(zhuǎn)換。做一個團隊建設(shè)者和一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者項目經(jīng)理有為團隊設(shè)定“基調(diào)”的職責。他必須領(lǐng)導(dǎo)團隊成員們度過不同的團隊發(fā)展階段，并在關(guān)鍵的時刻讓大家發(fā)揮團隊的力量。通常團隊的每

17、個個體都有他們自己的條線管理人員，所以項目經(jīng)理并沒有必然的權(quán)力，但仍然需要去激勵每個個體。做一個問題解決者這是一個能夠?qū)W習的技能，它所需要的只是一點點在前鋒位置的“偵查”工作。你首先想去識別的是可能導(dǎo)致問題“征兆”的“起因”。這些起因的源頭多種多樣，其中的一些是：人際問題、內(nèi)部原因、外部原因、技術(shù)原因、管理原因、交流、看法或觀念，諸如此類。找到問題源頭以后，下一步是去分析可能的解決方法，并決定最佳做法。做一個談判者和影響者談判是為嘗試達成一致性協(xié)議而與他人一起工作。這并非你所以為的劍拔弩張的力量較量。例如讓一個想去看球賽的團隊加班，以在最后期限前完成工作。為了實現(xiàn)這個目的你需要擁有一些影響技巧

18、。影響是通過說服他人認可你的方法是最好的方法來達成目標，即使那并不是他們所希望的。影響力就是使人們做他們或許不愿意做的事情的能力。做一個優(yōu)秀的交流者做一名交流者意味著這是一條雙行道。有信息進入項目，也有信息從項目中被傳遞出去?？偠灾?，關(guān)于你的項目的所有交流都必須清晰和完整。作為一個項目經(jīng)理，你需要同時處理書面和口頭的交流。例如文件、會議、評論、報告和評估。一個不錯的指導(dǎo)方針是“誰需要這個信息，誰收集和傳遞它，他們什么時候以及多頻繁需要它，我應(yīng)該以什么樣的形式把它傳遞給他們?！弊鲆粋€聰明的組織者讓我們想想需要你去組織的事務(wù)，進行文件歸檔包括所有的文件：合同、電子郵件、備忘錄、評論、會議、專業(yè)文件、要求、說明書、報告、變化、議題、風險等等，不勝枚舉。如果沒有時間管理技能的話，這幾乎不可能保持井井有條。因此，把時間管