績效管理-宋聯(lián)可-1309-10富士康4期學(xué)員講義_免費(fèi)下載.ppt

1、主講：宋聯(lián)可,績效管理, 宋聯(lián)可 富士康高級(jí)IE培訓(xùn)系列課程之,課程內(nèi)容,第一部分 績效管理概述 第二部分 績效管理體系 第三部分 績效考核技術(shù) 交流：未來績效考核的發(fā)展與建議,課程內(nèi)容,第一部分 績效管理概述 一、績效管理的核心地位 二、績效管理與績效考核認(rèn)知 三、績效分類與考核關(guān)系 第二部分 績效管理體系 第三部分 績效考核技術(shù) 交流：未來績效考核的發(fā)展與建議,企業(yè)文化建設(shè),各級(jí)干部,戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo),實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo),層層計(jì)劃,檢查推進(jìn),一、績效管理的核心地位,Performance appraisal-績效評(píng)估 Evaluating an employees current and/or

2、 past performance relative to his or her performance standards. 指根據(jù)雇員個(gè)人的績效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其當(dāng)前或及過去的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。 Performance management-績效管理 The process employers use to make sure employees are working toward organizational goals. 指對(duì)組織流程中影響雇員績效的各種因素所進(jìn)行的管理。,二、績效管理與績效考核認(rèn)知,績效管理基本概念,績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或組織的綜合

3、素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評(píng)定，不斷激勵(lì)員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動(dòng)過程。（C） 績效考核（考評(píng)）僅僅是績效管理活動(dòng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。,三、績效分類與考核關(guān)系,績效分類： 部門績效 個(gè)人績效 考核所適用的對(duì)象： 公司各部門（各部、處、車間及其他同級(jí)單位） 公司所有正式員工（各級(jí)管理人員及一般員工）,關(guān)鍵績效指標(biāo)：指部門或個(gè)人為完成其職責(zé)必須具備的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力。主要包括三個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和業(yè)務(wù)能力指標(biāo)。 基準(zhǔn)指標(biāo)：指對(duì)公司生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的因素，包括：重大安全事故的發(fā)生，重大質(zhì)量事故的發(fā)生及重

4、大客戶投訴事件的發(fā)生。考核期內(nèi)基準(zhǔn)指標(biāo)中的任何一項(xiàng)有一次異常表現(xiàn)，則該部門本考核期內(nèi)的績效評(píng)價(jià)結(jié)果按實(shí)際績效評(píng)價(jià)分值的50%計(jì)算；有兩次以上有異常表現(xiàn)，則該部門績效分值為零。,周邊績效：指在完成工作任務(wù)過程中表現(xiàn)出的工作責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、工作效率等多方面因素。 員工滿意度：指員工對(duì)本部門和公司整體管理現(xiàn)狀的基本評(píng)價(jià)。,任務(wù)績效：指計(jì)劃工作任務(wù)完成情況，對(duì)任務(wù)績效的考核是通過衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實(shí)現(xiàn)。,考核對(duì)象、內(nèi)容、頻次,考核權(quán)限,考核關(guān)系,被考核者 （部門/個(gè)人）,考核委員會(huì),審核,考核,溝通,民主管理委員會(huì),人力資源部,課程內(nèi)容,第一部分 績效管理概述 第

5、二部分 績效管理體系 四、績效管理體系中的部門考核 五、績效管理體系中的個(gè)人考核 六、績效考核指標(biāo) 七、績效考核方法分類 八、考核結(jié)果設(shè)計(jì) 九、考核評(píng)價(jià) 十、考核結(jié)果使用 十一、績效管理與企業(yè)文化 第三部分 績效考核技術(shù) 交流：未來績效考核的發(fā)展與建議,部門考核實(shí)施流程,四、績效管理體系中的部門考核,部門考核實(shí)施流程,個(gè)人考核實(shí)施流程,五、績效管理體系中的個(gè)人考核,個(gè)人考核實(shí)施流程,六、績效考核指標(biāo),選擇績效指標(biāo)的原則-C 針對(duì)性原則 科學(xué)性原則 明確性原則,績效考核指標(biāo)劃分,按績效考評(píng)對(duì)象和范圍劃分 組織績效考評(píng)指標(biāo) 個(gè)人績效考評(píng)指標(biāo) 按不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)指標(biāo)-C 品質(zhì)特征型的績效考評(píng)指

6、標(biāo) 品質(zhì)特征型的績效考評(píng)指標(biāo)體系以反映和體現(xiàn)被考評(píng)者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體的考評(píng)指標(biāo)。 行為過程型的績效考評(píng)指標(biāo) 行為過程型的績效考評(píng)體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)。 工作結(jié)果型的績效考評(píng)指標(biāo) 無論組織或員工個(gè)人，工作績效總是表現(xiàn)為某種實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實(shí)物產(chǎn)品，還是精神性的非實(shí)物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)，進(jìn)行衡量和評(píng)定的。,績效考核指標(biāo)劃分,按性質(zhì)指標(biāo)劃分： 品質(zhì)特征型：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力、語言表達(dá)能力、思維判斷能力、應(yīng)變能力、進(jìn)取精神、專業(yè)知識(shí)面、操作能力、人際關(guān)系等 行為過程型：反映員工在勞動(dòng)過程中的行

7、為表現(xiàn)（在某個(gè)方面如何表現(xiàn)，采用什么方法完成任務(wù)） 工作結(jié)果型：產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品合格率、勞動(dòng)定額完成程度；科研成果水平、科研成果推廣和轉(zhuǎn)換率、獲得專利的項(xiàng)目數(shù),績效指標(biāo)權(quán)重,績效指標(biāo)的權(quán)重是對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)重要程度的權(quán)衡和評(píng)價(jià)，權(quán)重的大小反映了企業(yè)各項(xiàng)工作的重點(diǎn)、難度以及在資源精力投入上的差別。 某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評(píng)價(jià)中的相對(duì)重要程度。,績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定經(jīng)驗(yàn),指標(biāo)數(shù)量控制在48個(gè)之間（過多容易分散注意力，重點(diǎn)不突出，容易重疊） 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30（過高的權(quán)重會(huì)使員工的考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的績效回報(bào)受很大影響） 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5（過低容易被忽略）

8、權(quán)重的百分值一般取5的整數(shù)倍（簡化計(jì)算的難度） 考核計(jì)分一般利用線性變化計(jì)算比例（簡化計(jì)算的難度）,設(shè)定考核指標(biāo)權(quán)重的方法,1、專家直觀判斷法（主觀經(jīng)驗(yàn)法） 2、權(quán)值因子法 3、層次分析法,1、專家直觀判斷法（主觀經(jīng)驗(yàn)法）,決策者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或從引導(dǎo)意圖出發(fā)對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。 優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、成本低、易接受 缺點(diǎn)：對(duì)決策者要求高、受主觀影響,2、權(quán)值因子法,制作與填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因素評(píng)價(jià)表。 將行因子與列因子進(jìn)行比較。例：如果采用四分值，非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要的指標(biāo)為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0

9、分。 對(duì)每位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。,3、層次分析法,將績效指標(biāo)分解成多個(gè)層次，通過兩兩比較下層元素對(duì)于上層元素的相對(duì)重要性，將人為的主觀判斷用數(shù)量形式表達(dá)和處理以求得績效指標(biāo)的權(quán)重。 優(yōu)點(diǎn)：定量與定性結(jié)合、精度高 缺點(diǎn)：操作復(fù)雜,七、績效考核方法分類,績效考核方法分為四類： A.結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 B.行為導(dǎo)向型考核方法 C.特質(zhì)導(dǎo)向型考核方法 D.戰(zhàn)略導(dǎo)向型考核方法,A.結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 考核重點(diǎn)：衡量員工工作的產(chǎn)出和貢獻(xiàn) 適用范圍：職位工作輸出成果易于表現(xiàn)為客觀、具體及可量化的績效指標(biāo)的崗位，如：企業(yè)流水線操作工人、銷售人員等業(yè)績易于衡量的人員。 常見方法

10、：比較法、強(qiáng)制分布法、量表評(píng)定法等。 優(yōu)點(diǎn)：操作簡單、成本也相應(yīng)較低，且便于員工之間進(jìn)行對(duì)比。 缺點(diǎn)：1、只注重結(jié)果，過分強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，對(duì)于過程的控制很少，容易引發(fā)不利于組織長期發(fā)展的事件；2、對(duì)于行為、特質(zhì)等難以量化的指標(biāo)無法進(jìn)行考核。,B.行為導(dǎo)向型考核方法 考核重點(diǎn)：甄別與評(píng)價(jià)員工在工作中的行為表現(xiàn)。 適用范圍：職位工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的情景，特別適用于事務(wù)、行政等管理崗位。 常見方法：關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定評(píng)價(jià)法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法等。 優(yōu)點(diǎn)： 1、能夠提供確切的事實(shí)證據(jù)，對(duì)于考核之后績效面談?dòng)惺种匾膮⒄兆饔?2、有利于引導(dǎo)并規(guī)范被考評(píng)

11、者行為，并由此提高考核者的績效水平。 缺點(diǎn)：1、對(duì)基礎(chǔ)管理要求較高，一般的小企業(yè)完成難度較大；2、表格、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大、操作成本難度大且成本較高。,C.特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法 考核重點(diǎn)：抽象的概念化的個(gè)人基本品質(zhì)，諸如決策能力、溝通能力、對(duì)公司的忠誠度、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、合作態(tài)度等。 適用范圍：考核員工的個(gè)性、能力特征，特別適用于以激發(fā)員工創(chuàng)造性為目標(biāo)的績效考核和對(duì)高級(jí)管理人員的績效考核。 常見方法：評(píng)語法等。 優(yōu)點(diǎn)：1、注重員工潛能的發(fā)揮；2、注重員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的培養(yǎng)；3、利于提高員工對(duì)于企業(yè)的忠誠度。 缺點(diǎn)：很難提供確切、具體的事實(shí)依據(jù)、主觀性較強(qiáng)。,D.戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 考

12、核重點(diǎn)：考核方法與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。 適用范圍：管理基礎(chǔ)好。員工素質(zhì)高且注重企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，特別適用于知識(shí)技術(shù)型的企業(yè)。 常見方法：平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)、目標(biāo)管理法(MBO)、360績效考核方法、標(biāo)桿超越考核方法等。 優(yōu)點(diǎn)：1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定考核方法，利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2、利于保證各層級(jí)績效目標(biāo)的一致性，并提升企業(yè)整體管理水平。 缺點(diǎn)：1、操作難度大，耗時(shí)耗力，成本高；2、對(duì)企業(yè)的管理基礎(chǔ)要求高；3、對(duì)員工的要求也較高，要求全員參與，涉及面很廣。,八、考核結(jié)果設(shè)計(jì),順序法：是將考評(píng)分?jǐn)?shù)按照其高低順序進(jìn)行排列，根據(jù)員工考評(píng)得到的分值所處的位置，說明

13、員工在考評(píng)中的排序。順序法可依據(jù)總分進(jìn)行排序，也可依照要素得分或指標(biāo)得分進(jìn)行排序。 能級(jí)分析法：指用一定的臨界點(diǎn)將考評(píng)得分劃分為若干等級(jí)，并對(duì)此進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。能級(jí)的劃分可以是總分，也可以是結(jié)構(gòu)分或要素分；能級(jí)分析法是將分?jǐn)?shù)劃區(qū)分，如：059分為差，6069分為一般，7079分為中，8089分為良，90分及以上為優(yōu)。 對(duì)比分析法：將兩個(gè)以上的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，比較其績效情況，對(duì)比時(shí)可以用數(shù)據(jù)的總分比較，也可以采用要素或結(jié)構(gòu)得分進(jìn)行比較。 綜合分析法：運(yùn)用考評(píng)數(shù)據(jù)對(duì)員工進(jìn)行全面、細(xì)致、綜合的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)只根據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，不與別人的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比。 常模分析法：將某個(gè)員工的考評(píng)結(jié)果與

14、某個(gè)固定的崗位模式要求進(jìn)行分析比較，看與這個(gè)模式相符的程度，從而對(duì)其績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。,九、考核評(píng)價(jià),經(jīng)理,總經(jīng)理,同事,自己,下屬,下屬,內(nèi)部客戶,同事,內(nèi)部客戶,360 資質(zhì)評(píng)估 (1),360 資質(zhì)評(píng)估 (2),評(píng)估會(huì)議程序,常見的考評(píng)錯(cuò)誤 （1）,12345,12345,Stereotyping 刻板印象 （簡單歸類、貼標(biāo)簽）,“和我相似”效應(yīng),常見的考評(píng)錯(cuò)誤 （2）,12345,12345,對(duì)比錯(cuò)誤,居中傾向,常見的考評(píng)錯(cuò)誤 （3）,過寬或過嚴(yán)傾向,項(xiàng)目設(shè)計(jì),目標(biāo)設(shè)定,主管能力,主管態(tài)度,考核結(jié)果 客觀公正,考核訓(xùn)練的必要性,十、考核結(jié)果使用,十一、績效管理與企業(yè)文化,有利于績效管理的企

15、業(yè)文化因素 不利于績效管理的企業(yè)文化因素 改善企業(yè)文化，促進(jìn)績效管理,課程內(nèi)容,第一部分 績效管理概述 第二部分 績效管理體系 第三部分 績效考核技術(shù) 十二、基礎(chǔ)技術(shù)：結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 十三、基礎(chǔ)技術(shù)：行為導(dǎo)向型績效考核方法 十四、基礎(chǔ)技術(shù)：特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法 十五、基礎(chǔ)技術(shù)：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 十六、經(jīng)典技術(shù)：關(guān)鍵績效考核KPI 十七、經(jīng)典技術(shù)：工作目標(biāo)設(shè)定MBO 十八、經(jīng)典技術(shù)：平衡計(jì)分卡BSC 十九、成功績效面談的技巧 二十、電子企業(yè)的績效管理變革 交流：未來績效考核的發(fā)展與建議,十二、基礎(chǔ)技術(shù)：結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 1.1比較法 1.2強(qiáng)制分布法 1.3

16、量表評(píng)定法,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1.1比較績效考核方法 1.1.1簡單排序法 1.1.2交錯(cuò)排序法 1.1.3成對(duì)比較法,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1.1.1簡單排序法 考核者根據(jù)員工的工作表現(xiàn)以及工作成果，以其自身的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷來對(duì)相同職務(wù)的人員進(jìn)行比較排隊(duì)。 操作流程：（1）確定考核要素，但并不需要確定達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)考核要素，對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行排序，在該要素下表現(xiàn)好則排名前，表現(xiàn)不好則排名相對(duì)落后；（3）將員工在所有要素考核下的排名進(jìn)行加總，總數(shù)最小者排名最前，以此類推。,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1.1.2交錯(cuò)排序法 交錯(cuò)排序法的原理和簡單排序法的原理基本類似。企業(yè)內(nèi)

17、員工較多時(shí)，簡單排序法就很難進(jìn)行下去。而人們對(duì)簡單排序法的另一個(gè)批評(píng)就是它過于粗糙，很難得到一個(gè)比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯(cuò)排序法來克服簡單排序法的缺點(diǎn)。 操作流程：（1）列出所有要進(jìn)行考核的員工名單；（2）在所有被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進(jìn)行挑選，分別為第二名和最后第二名。由此類推，直到把所有的員工都排列完畢。,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1.1.3配對(duì)比較法 配對(duì)比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對(duì)比較法

18、或相對(duì)比較法。就是將所有要進(jìn)行評(píng)價(jià)的員工列在一起，兩兩配對(duì)比較，其表現(xiàn)較好者可得分，最后將各員工所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級(jí)最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工進(jìn)行排列，即可得到員工排名。 操作流程：（1）將每一位雇員按照所有的評(píng)價(jià)要素與所有其他雇員進(jìn)行比較。在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)首先要列出一個(gè)表格，其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的雇員姓名及需要評(píng)價(jià)的所有工作要素。（2）將所有雇員依據(jù)某一類要素進(jìn)行配對(duì)比較，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，來標(biāo)記誰好一些、誰差一些。（3）將每一位雇員得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根據(jù)每個(gè)人最終得到的“+”或分值，進(jìn)行最終排序。,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1

19、.2強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布法，也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。 操作流程：（1）由部門的員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。（2）對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。（3）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考核的平均分。（4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）1的員工應(yīng)得到中等的考

20、評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1.3量表評(píng)定法 量表評(píng)定法是指將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表（即尺度），并依此對(duì)員工的績效進(jìn)行考核的方法。 操作流程：（1）選定考核維度并賦予權(quán)重；（2） 確定考核量表的尺度；（3）界定量表等級(jí)。,十三、基礎(chǔ)技術(shù)：行為導(dǎo)向型績效考核方法,2、行為導(dǎo)向型績效考核方法 2.1關(guān)鍵事件法 2.2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 2.3行為觀察量表法 2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法,2、行為導(dǎo)向型績效考核方法,2.1關(guān)鍵事件法 上級(jí)主管觀察并書面紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件特別有效或

21、特別無效的行為。在預(yù)定的時(shí)間，主管利用積累的紀(jì)錄對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上得出考核結(jié)論，并提出改進(jìn)工作績效的意見。 操作流程：（1）正確識(shí)別崗位的關(guān)鍵事件。（2）調(diào)查人員記錄有效的信息。信息一般需包含以下內(nèi)容：導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關(guān)鍵事件中特別有效或多余的行為；關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果；員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力。（3）將所獲得的信息進(jìn)行整理并分門別類，歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。,關(guān)鍵事件法 主管人員將下屬在工作活動(dòng)中表現(xiàn)出來的非常好或非常不好的行為（關(guān)鍵事件）記錄下來，主管與下屬面對(duì)

22、面地以記錄為例，討論下屬的工作績效。,2、行為導(dǎo)向型績效考核方法,記錄關(guān)鍵事件的方法 星星法（STAR法）：星星就像一個(gè)十字形，分成四個(gè)角，記錄一個(gè)事件也要從四個(gè)方面來寫：SITUATION情境，即事情所發(fā)生時(shí)的情境是什么樣的；TARGET目標(biāo)，即為什么要做這件事；ACTION行動(dòng)，即當(dāng)時(shí)采取了什么行動(dòng)；RESULT結(jié)果，即采取這個(gè)行動(dòng)之后獲得了什么結(jié)果。,2、行為導(dǎo)向型績效考核方法,2.2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 又稱為期望評(píng)價(jià)量表法、行為錨定評(píng)分法、行為評(píng)等法等，主要是通過行為事實(shí)方面的依據(jù)來評(píng)估員工，這些行為事實(shí)是平時(shí)記錄下來的關(guān)鍵事件，并以此為依據(jù)來給員工日常的工作行為進(jìn)行測評(píng)打分。 操作流

23、程：（1）選擇合適的人來獲取關(guān)鍵事件；（2）界定合適的評(píng)估要素；（3）根據(jù)評(píng)估要素重新分配關(guān)鍵事件。先由對(duì)工作同樣了解的另外一組人來重新審定、分配和排序關(guān)鍵事件，再通過兩組人員所確定關(guān)鍵事件的比較，保留一致的部分，作為最后使用的關(guān)鍵事件；（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。即檢查分配到各個(gè)要素各個(gè)等級(jí)上的關(guān)鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級(jí)；（5）建立最終的績效考核體系。,2、行為導(dǎo)向型績效考核方法,2.3行為觀察量表法 也稱行為評(píng)價(jià)法、行為觀察法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法。該法主要通過描述與各個(gè)具體考核項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應(yīng)行為的頻率，來評(píng)價(jià)被考核者的工作績效。

24、操作流程：（1）對(duì)相關(guān)人員節(jié)進(jìn)行職務(wù)分析，可通過記錄關(guān)鍵事件來實(shí)現(xiàn)；（2）將類似的行為項(xiàng)目歸類成行為觀察量表標(biāo)準(zhǔn)；（3）評(píng)估考評(píng)者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個(gè)人或另外一組是否會(huì)根據(jù)工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計(jì)出相同的行為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；（4）檢驗(yàn)行為觀察量表法各個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性，或內(nèi)容的效度。 檢驗(yàn)內(nèi)容效度的方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的增加而增加的行為指標(biāo)的數(shù)目；（5）確定行為信度標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要程度。,2、行為導(dǎo)向型績效考核方法,2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法 通過描述與各個(gè)績效考核項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)的不同績效等級(jí)的績效表現(xiàn)，把各個(gè)描述混合起來并在考核表中進(jìn)行隨機(jī)排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為

25、特征相符合的選項(xiàng)，從而對(duì)被考核者進(jìn)行績效考核。 操作流程：（1）對(duì)相關(guān)績效維度進(jìn)行嚴(yán)格界定；（2）分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明；（3）在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效的內(nèi)容加以闡釋；（4）在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級(jí)說明混合在一起。,十四、基礎(chǔ)技術(shù)：特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法,3、特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法 3.1評(píng)語法,3、特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法,3.1評(píng)語法 評(píng)語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件，由此對(duì)員工進(jìn)行綜合考核?？荚u(píng)的內(nèi)容

26、、格式、篇幅、重點(diǎn)等均不受拘束，完全由考評(píng)者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核。,十五、基礎(chǔ)技術(shù)：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 4.1 360度績效考核方法 4.2平衡計(jì)分卡 4.3關(guān)鍵績效考核方法 4.4目標(biāo)管理法 4.5標(biāo)桿超越法,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法,4.1 360度績效考核方法 又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長處和短處，從而發(fā)揮長處而避免或者修正短處，最終達(dá)到提高的目的。 操作流程：（1）準(zhǔn)備階段。使所有相關(guān)人員正確理解企業(yè)實(shí)施

27、360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。（2）評(píng)估階段。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。（3） 反饋和輔導(dǎo)階段。通過來自各方的反饋，讓受評(píng)者更加全面地了解自己，清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法,4.2平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard） 平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。 操作流程：（1）準(zhǔn)備。確定自己的企業(yè)是否適宜建立

28、平衡計(jì)分卡。（2）進(jìn)行首輪討論會(huì)。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理以及平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者討論設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。最終在確定了關(guān)鍵的成功因素后，制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評(píng)估指標(biāo)。（3）第二輪討論會(huì)。推進(jìn)者對(duì)討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理再次舉行會(huì)談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡也進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。（4）最后一輪討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目

29、標(biāo)的初步行動(dòng)方案。（5）實(shí)施。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃。（6）定期考察。,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法,4.3關(guān)鍵績效考核方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。 操作流程：（1）定義績效。（2）確定評(píng)估指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)類型，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法,4.4目標(biāo)管理 又叫成果管理，是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管

30、理方式。 操作流程：（1）設(shè)定績效目標(biāo)。在明確組織戰(zhàn)略之后，上下級(jí)共同商討確定各層級(jí)績效目標(biāo)，并在確定后就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)成共識(shí)。 （2）要確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架，并確定各項(xiàng)績效目標(biāo)、績效指標(biāo)的重要程度。（3）對(duì)比實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)異常的績效水平要及時(shí)分析產(chǎn)生原因，并提出績效改進(jìn)措施，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供反饋信息。 （4）設(shè)定新的績效目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評(píng)估結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)，為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)。,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法,4.5標(biāo)桿超越法 通過不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將

31、本集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。 操作流程：（1）了解企業(yè)存在的問題。（2）根據(jù)存在的問題確定標(biāo)桿企業(yè)。（3）與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。（4）實(shí)施所確定的方案。,十六、經(jīng)典技術(shù)：關(guān)鍵績效考核KPI,關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI，key performance indicator. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是檢測并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評(píng)方法，首先根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，提出可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為

32、若干考評(píng)指標(biāo)，對(duì)組織或個(gè)人的績效進(jìn)行了全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。 核心：從眾多的指標(biāo)中提取重要和關(guān)鍵性指標(biāo)。 特征：以戰(zhàn)略為中心；自上而下分解目標(biāo)；財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合；源于戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。,KPI業(yè)績考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。 建立KPI業(yè)績考評(píng)體系的工作將分為四部分,每年年初由總經(jīng) 理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個(gè)部門、職位的具體指標(biāo),依據(jù)三個(gè)判斷依 據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： 對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 該

33、崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度,年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各位干部進(jìn)行業(yè)績考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲,以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績考評(píng),工 作 要 點(diǎn),負(fù)責(zé)人,管理高層、財(cái)務(wù)部,人力資源部,依據(jù)考評(píng)管理 流程,定期跟蹤指標(biāo) 并制作報(bào)表,確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),分解經(jīng)營計(jì)劃 與財(cái)務(wù)預(yù)算,每個(gè)經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果 將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績的依據(jù) 召開總經(jīng)理辦公會(huì)， 針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分類,效 益 類,營 運(yùn) 類,組 織 類,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）,過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）,環(huán)境,從上而下,愿景,部門目標(biāo)、

34、CSF和KPI（針對(duì)部門）,關(guān)鍵的,例行工作,從下而上,注： 成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對(duì)公司擅長的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。 使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,開發(fā)KPI指標(biāo),部門KPIs的設(shè)定流程,公司集團(tuán)KPIs,部門經(jīng)理意見,部門KPIs初稿,確認(rèn)后的 部門 KPIs,分析是否可控？ 是否可衡量？ .,公司高層主管的意見,顧問建議方案,部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)

35、計(jì)總流程,部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)確定責(zé)任承擔(dān)者,十七、經(jīng)典技術(shù)：工作目標(biāo)設(shè)定MBO,SMART目標(biāo)原則 S: Specific 具體 M: Measurable可衡量 A: Attainable可達(dá)成 R: Result Oriented有成果 T: Time Bound有時(shí)限,工作目標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配,十八、經(jīng)典技術(shù)：平衡計(jì)分卡BSC,平衡計(jì)分卡就是通過建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)。 把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。,財(cái) 務(wù) 的

36、 角 度,客 戶 的 角 度,內(nèi) 部 流 程 的 角 度,學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 的 角 度,遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略,價(jià) 值 創(chuàng) 造,近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織業(yè)績管理的工具，使業(yè)績管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。,價(jià) 值 創(chuàng) 造,戰(zhàn) 略 1,戰(zhàn) 略 2,戰(zhàn) 略 3,財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 客 戶 指 標(biāo) 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo) 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo),前 置,后 置,后 置,前 置,指 標(biāo) 6,指 標(biāo) 1,指 標(biāo) 2,指 標(biāo) 4,指 標(biāo) 3,指 標(biāo) 5,指 標(biāo) 7,平衡記分卡經(jīng)營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)目標(biāo)。,十九、成功績效面談的技巧,績效評(píng)價(jià)面談?lì)愋?SatisfactoryPromotable SatisfactoryNot promotable UnsatisfactoryCorrectable UnsatisfactoryUncorrectable,反饋 經(jīng)理與員工間針對(duì)員工的績效的雙向溝通，即讓他知道自己做得如何 指導(dǎo) 通過提供支持、建議，幫助員工取得最優(yōu)異的績效和發(fā)揮最大的價(jià)值 幫助員工在日常和長期的履職方面，能夠更加