經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)Ⅵ.ppt

1、經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)2012 春季學(xué)期,葛滬飛 ,上節(jié)課內(nèi)容回顧,主要概念： 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：GDP GNP CPI等； GNP是指一定時(shí)期(通常為1年)內(nèi)一國(guó)或地區(qū)內(nèi)常住居民在國(guó)內(nèi)和國(guó)外所生產(chǎn)的所有最終產(chǎn)品和提供勞務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值總和。 GDP是指一定時(shí)期(通常為1年)內(nèi)一國(guó)或地區(qū)內(nèi)常住居民生產(chǎn)的最終產(chǎn)品和提供勞務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值總和。 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng) 一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，可以定義為給居民提供種類(lèi)日益繁多的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品的能力長(zhǎng)期上升，這種不斷增長(zhǎng)的能力是建立在先進(jìn)技術(shù)以及所需要的制度和思想意識(shí)之相應(yīng)的調(diào)整的基礎(chǔ)上的。 通貨膨脹 整體物價(jià)水平持續(xù)上升； 類(lèi)型：需求拉動(dòng)型、成本推進(jìn)型、供求混合型、結(jié)構(gòu)型通貨膨脹,宏觀經(jīng)濟(jì)政策

2、 目標(biāo)：充分就業(yè)、物價(jià)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、國(guó)際收支平衡 內(nèi)容：需求管理、供給管理、對(duì)外經(jīng)濟(jì)政策 手段：財(cái)政政策與貨幣政策； 財(cái)政政策 財(cái)政收入與支出； 貨幣政策 公開(kāi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)、貼現(xiàn)率、法定準(zhǔn)備金率； 博弈論 研究人們?cè)诓煌男畔l件下如何進(jìn)行互動(dòng)決策的經(jīng)濟(jì)理論。 完全信息下的靜態(tài)與動(dòng)態(tài)博弈：納什均衡與精煉納什均衡,今天的主要內(nèi)容,授課內(nèi)容： 戰(zhàn)略管理 關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)： 基本概念：環(huán)境、愿景、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、多元化； 基本理論：戰(zhàn)略管理的基本理論； 基本工具：各類(lèi)戰(zhàn)略分析工具； 能夠回答以下問(wèn)題 什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？可持續(xù)性如何分析？ 如何分析與制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？ 企業(yè)戰(zhàn)略選擇有哪

3、些？各類(lèi)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)？ 知道進(jìn)行戰(zhàn)略更新需要注意的方面？,。,管理者在各管理層次上的地位與責(zé)任,高層管理者 中層 管理者 基層 管理 者,高層管理者 中層管理者 基層管理者,戰(zhàn)略管理 運(yùn)營(yíng)管理 作業(yè)管理,高層 管理者,中層 管理者,基層管理者,企業(yè)生存的環(huán)境在變化！,企業(yè)管理重心的轉(zhuǎn)變： 20-30年代生產(chǎn) 40-50年代銷(xiāo)售 60-70年代營(yíng)銷(xiāo) 80年代以后戰(zhàn)略（多元化、國(guó)際化） 未來(lái)不確定性與動(dòng)蕩性日益加??！ 企業(yè)決策者的認(rèn)知能力是有限的，決策是有限理性的！ 曾經(jīng)的輝煌柯達(dá) 2012年宣布破產(chǎn) 仍在書(shū)寫(xiě)的藍(lán)色巨人IBM,未來(lái)不在過(guò)去的延長(zhǎng)線(xiàn)上,戰(zhàn)爭(zhēng)與商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相同，也是人類(lèi)利益沖突之一 【德

4、】克勞塞維茨 沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒(méi)有舵的船一樣只能在原地轉(zhuǎn)圈，又像個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。 【美】喬爾 羅斯,戰(zhàn)略迷茫,精益生產(chǎn) 質(zhì)量管理，學(xué)習(xí)日本企業(yè)好榜樣！ 合資 市場(chǎng)換技術(shù) 價(jià)格戰(zhàn) 營(yíng)銷(xiāo)為王 or 渠道為王 多元化與國(guó)際化 雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里面 紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略 為什么我們總是在苦苦追趕，路在何方？,我們首先要回答： 企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)? 創(chuàng)造并向社會(huì)提供獨(dú)特的價(jià)值，并能獲取相應(yīng)的價(jià)值； 獨(dú)特價(jià)值的載體是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)； 獨(dú)特的業(yè)務(wù)依賴(lài)于獨(dú)特的資源和能力，及與外部環(huán)境的適應(yīng)； 獨(dú)特資源與能力來(lái)自于企業(yè)長(zhǎng)期的積累和戰(zhàn)略家的眼光; 我們還要回答： 企業(yè)為什么能夠持續(xù)得到回

5、報(bào)？ 這些是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題戰(zhàn)略管理需要回答的！,持續(xù)成長(zhǎng)企業(yè),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：以資源與組織能力（活動(dòng)）為基礎(chǔ)，通過(guò)提供用戶(hù)認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地創(chuàng)造用戶(hù)所需的價(jià)值，并獲得相應(yīng)的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)。,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涵義,可持續(xù)性：難以模仿、難以復(fù)制、不斷更新 你覺(jué)得蘋(píng)果公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？ 你覺(jué)得老娘舅、華必和餐飲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？ 你覺(jué)得,獨(dú)特資產(chǎn) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部有價(jià)值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源 資源利用能力 只有資源與資源利用能力組合的價(jià)值性和稀缺性才構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 資源提供的服務(wù)而非資源本身具有價(jià)值 ！ 抱著金飯碗要飯的企業(yè)很多！,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉,

6、企業(yè)資源與能力,資源：企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種各樣的有形和無(wú)形輸入 分類(lèi)： 有形資源具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)，如土地、設(shè)備等 無(wú)形資源根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)的資產(chǎn)，如品牌、知識(shí)、人才等。 能力：企業(yè)整合、運(yùn)用與轉(zhuǎn)換資源有效性和效率的提供服務(wù)的水平 分類(lèi)：按照能力的階來(lái)分。 零階能力：如按根據(jù)任務(wù)需要執(zhí)行既定方案的能力； 一階能力：如根據(jù)任務(wù)需要選擇操作方案的能力； 二階能力：如根據(jù)任務(wù)需要設(shè)計(jì)方案的能力； 高階能力：如根據(jù)任務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)造設(shè)計(jì)方法的能力；,企業(yè)核心能力,核心能力：是價(jià)值導(dǎo)向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)技

7、能和知識(shí)的組合。 獨(dú)特的技能和知識(shí)； 知識(shí)積累和企業(yè)成長(zhǎng)的途徑依賴(lài)性 難以用語(yǔ)言或文字表達(dá)的知識(shí)技能； 核心能力要從戰(zhàn)略眼光來(lái)構(gòu)筑； 核心能力可以是某一特定的知識(shí)技能， 也可以是知識(shí)和技能的組合。,企業(yè)核心能力涵義,例如： 企業(yè)持續(xù)變革能力：IBM、佳能 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力：蘋(píng)果、Google 企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力：P&G、歐萊雅 企業(yè)成本管理能力：格蘭仕、富士康 企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等 你的核心能力是什么？,如何培育企業(yè)核心能力 （1）通過(guò)外部購(gòu)買(mǎi)培育企業(yè)核心能力。 例如：聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部 （2）組成戰(zhàn)略聯(lián)盟培育企業(yè)核心能力。 例如：TDSCDMA聯(lián)盟 （3）通過(guò)企業(yè)自身力量培育

8、核心能力。 例如：華為,資源,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ),第一層次企業(yè)資源,企業(yè)的基礎(chǔ)是資源。資源是能力的載體。要強(qiáng)化企業(yè)的能力，首先必須獲得優(yōu)質(zhì)資源。資源數(shù)量不足或質(zhì)量不合要求，將直接影響高一層次的能力形成。,能力,資源,第二層次企業(yè)能力,企業(yè)能力主要是指企業(yè)的職能性的能力，如R&D能力、制造能力與營(yíng)銷(xiāo)能力等，它是由企業(yè)擁有的資源整合而成，這些職能性的能力又是競(jìng)爭(zhēng)能力形成的基礎(chǔ)。,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ),資源,能力,競(jìng)爭(zhēng)力,第三層次企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)職能性能力的有機(jī)協(xié)調(diào)和整合，是覆蓋多個(gè)職能性能力的界面能力，它用產(chǎn)品或事業(yè)戰(zhàn)略來(lái)衡量。如果一個(gè)企業(yè)只有一種產(chǎn)品或一個(gè)事業(yè)戰(zhàn)略，則

9、這種競(jìng)爭(zhēng)能力也是企業(yè)的核心能力。,核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ),資源,能力,競(jìng)爭(zhēng)力,第四層次核心競(jìng)爭(zhēng)力,這是競(jìng)爭(zhēng)能力的最高層次。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的進(jìn)一步整合，它是跨全部事業(yè)戰(zhàn)略邊界的能力，是全部事業(yè)戰(zhàn)略共享的技能和知識(shí)，是不同事業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力的整合與協(xié)調(diào)。,四者關(guān)系,資源是企業(yè)能力的源泉。 企業(yè)能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是開(kāi)發(fā)企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。無(wú)形資源是形成企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力的主要源泉。,公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略 （研究與開(kāi)發(fā)、制 造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái) 務(wù)、人力資源等）,戰(zhàn)略分類(lèi),責(zé)任在公司的管理者,責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理,責(zé)

10、任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問(wèn)題,戰(zhàn)略管理是“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的藝術(shù),戰(zhàn)略是確定性和不確定性之間的權(quán)衡,戰(zhàn)略演變是系統(tǒng)進(jìn)化的過(guò)程 長(zhǎng)期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一 動(dòng)態(tài)性和靈活性的統(tǒng)一,回答的問(wèn)題 1年、5年、10年戰(zhàn)略確定的什么？,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。 面向未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，是確定性和不確定性之間的權(quán)衡 適當(dāng)?shù)囟ㄎ?，有意識(shí)地開(kāi)發(fā)和積累企業(yè)核心能力 全局性，保證企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)化過(guò)程 長(zhǎng)期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一 動(dòng)態(tài)性和靈活性的統(tǒng)一 是一種觀念，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源與能力的配置,企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理,為什么要制定企業(yè)戰(zhàn)略,企

11、業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)整合各個(gè)職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，從管理學(xué)層面分析和揭示“企業(yè)為什么能夠獲得回報(bào)”和“如何獲得持續(xù)回報(bào)”的基本經(jīng)濟(jì)學(xué)命題。 核心問(wèn)題 企業(yè)“能做什么”、“擬做什么”、“如何做” 核心內(nèi)容 外部環(huán)境分析識(shí)別機(jī)會(huì)挑戰(zhàn) 內(nèi)部條件分析確定目標(biāo)使命 業(yè)務(wù)選擇發(fā)展培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略管理過(guò)程,以江蘇XX企業(yè)為例！,表2-1 戰(zhàn)略管理三個(gè)層次特點(diǎn)比較,業(yè)務(wù)展開(kāi)途徑選擇,并購(gòu)、自創(chuàng)、聯(lián)盟？,業(yè)務(wù)展開(kāi)途徑選擇,業(yè)務(wù)發(fā)展方向,縱向整合拓展戰(zhàn)略,涉及因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用 交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能,縱向整合拓展戰(zhàn)略,必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、 有限理性、投機(jī)性，可考慮縱

12、向整合 買(mǎi)主與賣(mài)主數(shù)量很少； 對(duì)交易依賴(lài)性強(qiáng)(資產(chǎn)高度專(zhuān)用性) 交易十分頻繁,可能性：市場(chǎng)進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、 跨地區(qū)文化沖突,相關(guān)因素：技術(shù)、市場(chǎng)、原料、文化、運(yùn)行,橫向多元目標(biāo)和思路,橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略,追求增長(zhǎng)：外部發(fā)展機(jī)會(huì)與內(nèi)部資源的平 衡，使內(nèi)部資源得到釋放,分散風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)表面分散和內(nèi)在集中的平 衡；風(fēng)險(xiǎn)負(fù)相關(guān)（反周期組合） 和資源、能力正相關(guān)的平衡,增強(qiáng)實(shí)力：強(qiáng)化核心能力與多元平衡發(fā)展 的權(quán)衡，基于多元化構(gòu)筑核心 能力,范圍經(jīng)濟(jì)：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新 老業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力,選擇合適的機(jī)會(huì),橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略,不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè) 同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品 表面風(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上

13、集中：如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室 內(nèi)裝潢、水泥、鋁門(mén)窗、衛(wèi)浴設(shè)備 單一產(chǎn)品占總銷(xiāo)售額比重太高：如彩電占 家電產(chǎn)品比重過(guò)高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠 以產(chǎn)定銷(xiāo)反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而 不是先看市場(chǎng)需要什么 國(guó)內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn) 品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過(guò)大,多元化禁忌,橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展 基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？ 進(jìn)得去：為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？ 站得住：進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？ 無(wú)沖突：多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)？ 能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？ 有發(fā)展：多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？,多角化戰(zhàn)

14、略思考,橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略,SWOT矩陣,優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上 ； 在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。,波特的鉆石模型,常用的戰(zhàn)略分析工具,BCG矩陣,GE行業(yè)吸引力矩陣,平衡計(jì)分卡,“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。 它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，

15、使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。,戰(zhàn)略敏捷度 Strategic Agility,在競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)可以永盛不衰，只有不斷創(chuàng)新和發(fā)展新能力才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，建立一個(gè)柔性的、具有戰(zhàn)略敏捷度的好企業(yè)需要： 戰(zhàn)略敏銳性：感知的敏銳度和認(rèn)識(shí)與關(guān)注的強(qiáng)度； 共同承諾制：高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作出有膽識(shí)決策的能力高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作出迅捷的反應(yīng)，而不應(yīng)陷入計(jì)較“輸贏”的權(quán)利斗爭(zhēng)的泥沼中； 資源流暢性：重建企業(yè)體制和迅速配置資源的內(nèi)部能力；,格蘭仕的低成本戰(zhàn)略,杰信創(chuàng)作的價(jià)格戰(zhàn)是低層次的嗎？、格蘭仕，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范等新聞稿在中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)、南風(fēng)窗、智囊發(fā)表后，不僅全文廣為轉(zhuǎn)載，許多媒介在報(bào)道與評(píng)論價(jià)格戰(zhàn)時(shí)經(jīng)常引

16、用其中的精彩段落與觀點(diǎn)，據(jù)收集到的報(bào)刊與網(wǎng)上查詢(xún)就有3000多次被轉(zhuǎn)載或引用。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費(fèi)豈止百萬(wàn)？ 杰信的策劃之所以能超低成本開(kāi)拓市場(chǎng)又能為創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌作加法，是因?yàn)榻苄诺牟邉澣丝偰芤韵难酃?、敏銳的觸覺(jué)深刻洞察國(guó)情與中國(guó)企業(yè)的實(shí)際。 -格蘭仕集團(tuán)副總裁 俞堯昌 格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周?chē)貐^(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電

17、為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷)。,1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(xiàn)(30)，達(dá)到60以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10以上。 格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的

18、是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。 據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車(chē)間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以?xún)杀队谏弦荒甑乃俣妊杆贁U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。,生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來(lái)源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來(lái)?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線(xiàn)以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。 格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄