_員工培訓(xùn)與開發(fā).ppt

1、員工培訓(xùn)與開發(fā),人力資源規(guī)劃對人力資源供求平衡做出安排；在實際中表現(xiàn)為員工與職務(wù)之間的恰當(dāng)結(jié)合。這就需要職務(wù)分析； 職務(wù)分析以職務(wù)設(shè)計為中心環(huán)節(jié)，從“事”出發(fā)對人事匹配的標(biāo)準(zhǔn)作了界定，為“事得其人”建立了制度化的具體操作基礎(chǔ)并形成了結(jié)構(gòu)化的分工協(xié)作體系。在此基礎(chǔ)上，如何根據(jù)任職資格的要求，選拔合格的員工，是企業(yè)人力資源管理工作的關(guān)鍵。這就進(jìn)入了人力資源吸收環(huán)節(jié)。,回顧,人力資源吸收（招聘與選拔）活動把勞動者吸收到分工協(xié)作體系中來，這就要求把單個、分散、自由的個體轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)一致、規(guī)范明確、聯(lián)系緊密的協(xié)作集體中的角色。 角色轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵，不僅在于掌握企業(yè)所需的技能，而且在于理解和接受企業(yè)的行為規(guī)范，

2、通過一個統(tǒng)一的文化平臺來統(tǒng)一和協(xié)調(diào)行動。這需要培訓(xùn)與開發(fā)活動完成。,引導(dǎo)案例1： 施樂公司的培訓(xùn)戰(zhàn)略,由于復(fù)印行業(yè)競爭激烈，施樂公司在本土及海外市場份額由18.5%下降為10%。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)競爭對手主要是通過售后服務(wù)和維修取勝的。于是施樂制定了通過提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。為了有效改變員工行為，施樂HRM制定并執(zhí)行了一項歷時5年的培訓(xùn)計劃，涉及兩項基本內(nèi)容：一是使消費者永遠(yuǎn)滿意，二是提高員工質(zhì)量意識。 為此，施樂設(shè)計了一系列培訓(xùn)課程，通過到全球分公司尋找工作能手擔(dān)任專業(yè)培訓(xùn)人員，教授員工怎樣改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。具體的培訓(xùn)從一個取向性階段開始，有管理部門向雇員說明質(zhì)量培訓(xùn)的必要性，

3、明確每一個員工的質(zhì)量任務(wù)。指導(dǎo)部門經(jīng)理向下屬提供必要的在職強(qiáng)化訓(xùn)練以及參與團(tuán)隊工作解決技能問題。并要求經(jīng)理們提供咨詢和培訓(xùn)反饋以幫助員工調(diào)整和使用這些技能。 培訓(xùn)耗費了1.25億美元和400萬個工時，然而，員工們現(xiàn)在作為團(tuán)隊一起工作，以識別和糾正妨礙優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)和服務(wù)的質(zhì)量問題。消費者的滿意度增加了40%，有關(guān)質(zhì)量的投訴降低了60%，市場占有率由恢復(fù)到復(fù)印機(jī)行業(yè)的龍頭地位。,引導(dǎo)案例2： 通過培訓(xùn)提高醫(yī)療技術(shù),麥爾公司是專門從事醫(yī)療技術(shù)開發(fā)和銷售的公司，員工1.2萬人，提供的心臟起搏器占全世界總量的一半以上，同時還生產(chǎn)心臟瓣膜、血管成形術(shù)導(dǎo)管、血泵裝置等。由于這些產(chǎn)品與人的生死健康密切相關(guān)，這使得

4、麥爾公司的銷售人員不僅僅要懂得銷售知識，還要將這些產(chǎn)品的正確使用方法傳授給購買者（醫(yī)生們）。對于大多數(shù)麥爾公司的銷售人員來說，跑到醫(yī)院手術(shù)室指導(dǎo)醫(yī)生們更換心臟瓣膜是常有的事。這就要求公司培訓(xùn)優(yōu)秀銷售人員才能勝任工作。 培訓(xùn)經(jīng)理通過開發(fā)多媒體網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)提高培訓(xùn)工作的一致性和時效性，保證銷售人員隨時隨地與公司產(chǎn)品信息保持同步。同時開發(fā)了各種產(chǎn)品使用演示光盤保證銷售人員隨時接受應(yīng)有的指導(dǎo)，而不必浪費大量時間趕回總部接受指導(dǎo)。另外公司的技術(shù)部門有專人與銷售人員保持聯(lián)系，便于銷售人員在工作中問題的解決。,本章主要講授內(nèi)容,培訓(xùn)概述 培訓(xùn)與開發(fā)的一般流程 員工的職業(yè)發(fā)展,5-1 培訓(xùn)概述,員工培訓(xùn)與開發(fā)的概

5、念 為什么要培訓(xùn)？ 培訓(xùn)的誤區(qū),5-1-1 員工培訓(xùn)與開發(fā)的概念,培訓(xùn)是企業(yè)向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必須的相關(guān)知識、技能、價值觀、行為規(guī)范的過程，是企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計劃、有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。 開發(fā)是一種長期的培訓(xùn)，是一種增進(jìn)員工的知識和能力以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求的人力資本投資活動。,經(jīng)濟(jì)的國際化與全球化 技術(shù)創(chuàng)新速度加快 全球范圍的并購與重組 全球范圍的人才競爭,組織結(jié)構(gòu)變化 業(yè)務(wù)流程與工作方式變化 人員流動速度的改變 人力資源需求的變化,工作知識、技能的變化 新的工作機(jī)會的挑戰(zhàn) 轉(zhuǎn)崗的壓力 失業(yè)的風(fēng)險,組織變化,環(huán)境變化,對員工的影響,人崗匹配的相對性,

6、5-1-2 為什么要培訓(xùn)？,培訓(xùn)是滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略需求（入模子） 培訓(xùn)是滿足職位要求，改進(jìn)現(xiàn)有職位業(yè)績的需要 培訓(xùn)是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要 培訓(xùn)是改變員工對工作與組織態(tài)度的重要方式 培訓(xùn)有利于員工更新知識，適應(yīng)新技術(shù)、新工藝的要求 是企業(yè)吸引員工、留住員工、激勵員工的重要手段,培訓(xùn)是滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略需求（入模子）,柳傳志：“大公司做人，小公司做事” 企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要員工遵守共同規(guī)范（行為規(guī)則、價值觀、話語系統(tǒng)） 共同規(guī)范需要塑造傳習(xí)（正式培訓(xùn)、耳濡目染、師帶徒）,美國總統(tǒng)克林頓在任期間，要求企業(yè)至少把工資總額的1.5%用于培訓(xùn) ，100人以上的組織1992年的培訓(xùn)開支是450億美圓

7、，比1988年增長了12%摩托羅拉1992年職工教育經(jīng)費增加400萬美圓，新增加的課程100余種，公司獲利5億美圓培訓(xùn)回報是30：1（既投入1，回報為30），且完成這一綜合性培訓(xùn)規(guī)劃后，19881993年每一員工營業(yè)額增長、利潤增加近50%。 法國1990年的平均水平為3%；2000人以上的組織5%； 或者把這一額度與實際花費之間的差額注入培訓(xùn)基金。,相關(guān)資料,5-1-3 培訓(xùn)的誤區(qū),對聘用了不符合工作要求的人無所謂 培訓(xùn)能改變員工的惡劣態(tài)度 培訓(xùn)能解決所有的工作績效問題 新員工自然而然會勝任工作（80%企業(yè)不培訓(xùn)新員工） 培訓(xùn)支出是提高成本而不是投資行為 流行什么就培訓(xùn)什么 培訓(xùn)時重知識、輕

8、技能、忽視態(tài)度 培訓(xùn)是企業(yè)的義務(wù)，也是員工的權(quán)利,美國IBM公司職務(wù)晉升培訓(xùn)制度 首先，經(jīng)過競爭，優(yōu)勝劣汰，從中發(fā)現(xiàn)一些拔尖人才作定向培養(yǎng)。其次，從一般基層經(jīng)理、部門經(jīng)理到中高層經(jīng)理，每一次晉升前，均需接受崗位培訓(xùn)?；鶎咏?jīng)理接受課堂培訓(xùn)學(xué)習(xí)公司歷史、理念、政策、管理技巧等；部門經(jīng)理需進(jìn)入公司的管理學(xué)校培訓(xùn)，學(xué)習(xí)經(jīng)營、戰(zhàn)略計劃、人事管理等；中高層經(jīng)理則必須進(jìn)入哈佛、斯坦福、麻省理工學(xué)院等各名牌大學(xué)進(jìn)修，從1個月到1年不等。此外，作為高級經(jīng)理，還要參加2個月跨國公司經(jīng)理培訓(xùn)，內(nèi)容從南美到中東，從貿(mào)易到聯(lián)邦預(yù)算，凡是對公司經(jīng)營目標(biāo)有重大影響的知識技能都要培訓(xùn)。,相關(guān)資料,5-2 培訓(xùn)的一般流程,培訓(xùn)

9、的流程一般分為： 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)目標(biāo)的確定 培訓(xùn)計劃的擬訂 培訓(xùn)實施 培訓(xùn)評估,工作內(nèi)容 效 果 成敗分析 建 議,組 織 管 理,教 材 設(shè)備、工具 學(xué)員通訊錄,目的為什么？ 對象誰？ 內(nèi)容什么？ 地點在哪兒？ 教師誰來做？ 經(jīng)費,分析培訓(xùn)需求,實施 準(zhǔn)備材料,評估,計劃和設(shè)計,5-2-1 培訓(xùn)需求分析,確認(rèn)差距 需求分析 培訓(xùn)確認(rèn) 1、確認(rèn)工作行為或績效差異的存在； 檔案分析員工培訓(xùn)要求/調(diào)職離職原因/工作意外記錄/申訴/績效評估 生產(chǎn)數(shù)據(jù)設(shè)備維修損壞紀(jì)錄/產(chǎn)量/質(zhì)量（廢品率） 工作分析工作描述/工作規(guī)范,2、培訓(xùn)需求分析層次,員工層次：主要分析個體現(xiàn)在狀況與應(yīng)有狀況的差距，依此確定培

10、訓(xùn)內(nèi)容。 企業(yè)層次：通過對企業(yè)目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素分析，找出企業(yè)存在的問題，并確定培訓(xùn)是否是解決問題的有效方法。 戰(zhàn)略層次：主要集中在企業(yè)未來有效運(yùn)作所必須的知識和技能。 注：培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)成功的關(guān)鍵步驟。,培訓(xùn)需求分析內(nèi)容,培訓(xùn)需求分析過程,組織分析,人員分析,任務(wù)分析,思考：是不是所有的員工績效問題都可以通過培訓(xùn)來解決？ 個人能力不足招聘/培訓(xùn) 態(tài)度信念不符根本分歧/誤會 行為表現(xiàn)不佳考核獎懲/培訓(xùn),3、確認(rèn)培訓(xùn)是否為最佳途徑,組織中不同成員對培訓(xùn)需求分析關(guān)注的重點,培訓(xùn)對象（組織內(nèi)有幾種人需要培訓(xùn)）：,可以改進(jìn)目前工作的人 有能力且組織要求他們掌握另外一門技術(shù)的人 有潛力的人 使他

11、們能更加熟悉自己的工作 培訓(xùn)后可考慮安排更重要、更復(fù)雜的崗位 讓他們培訓(xùn)后進(jìn)入更高層次的崗位 注：培訓(xùn)對象是根據(jù)個人情況、當(dāng)時的技術(shù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、組織的需要確定的。,5-2-2 培訓(xùn)目標(biāo)確認(rèn),培訓(xùn)內(nèi)容： 知識 技能 態(tài)度 思維 心理,培訓(xùn)目標(biāo)： 具體明確要求 可行可操作 有效績效提升,5-2-3 培訓(xùn)計劃擬定,時間 方式 方法 培訓(xùn)中的兩種學(xué)習(xí)方式 代理性學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)到的不是他們直接獲得的第一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經(jīng)驗、閱歷和結(jié)論。（適合于基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)） 親驗性學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗來學(xué)習(xí)的，所學(xué)到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能。（適合與

12、技能的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)）,培訓(xùn)的種類與內(nèi)容,職前培訓(xùn) 一般性培訓(xùn)公司歷史傳統(tǒng)與基本方針、公司理念、價值觀、本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位、企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品知識、制造與銷售、公務(wù)禮儀、行為規(guī)范等 專業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則；薪酬與晉升制度；勞動合同；安全、衛(wèi)生、福利與社會保險；技術(shù)、業(yè)務(wù)、會計等各種管理方法訓(xùn)練 在職培訓(xùn) 管理人員培訓(xùn)觀察、知覺力；分析判斷力；反思、記憶力；推理、創(chuàng)新力；口頭文字表達(dá)能力；管理基礎(chǔ)知識；管理實物；案例分析、情商、人際交往、團(tuán)隊精神等） 專業(yè)性培訓(xùn)行政人事培訓(xùn)、財務(wù)會計、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)管理、采購、質(zhì)量管理、安全衛(wèi)生、電腦等,培訓(xùn)方法,演示法 講座、錄象、在職培訓(xùn)、自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)

13、 傳遞法 師帶徒、仿真模擬、案例研究、商業(yè)游戲、角色扮演 團(tuán)隊建設(shè)法 行為示范、冒險性學(xué)習(xí)、團(tuán)隊培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí),資料：企業(yè)最常見的培訓(xùn)項目,目前在企業(yè)中最流行的50種培訓(xùn)項目如下：新進(jìn)員工定向培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)技能、業(yè)績評估、人際關(guān)系技能、培訓(xùn)培訓(xùn)師、團(tuán)隊建設(shè)、聆聽技能、個人電腦實務(wù)、招聘與選拔、時間管理、解決問題技能、決策技能、新設(shè)備操作、開會技能、信息溝通、授權(quán)、防止性騷擾、管理變化、安全常識、產(chǎn)品知識、全面質(zhì)量管理、公共演講技能、演示技能、壓力管理、目標(biāo)管理、信息管理系統(tǒng)、計算機(jī)編程、多元化管理、激勵員工、書寫技能、談判技巧、計劃、戰(zhàn)略管理、市場營銷、開發(fā)創(chuàng)造力、財務(wù)管理、防止浪費、戒煙、職業(yè)道

14、德、退休計劃、采購流程、閱讀技巧、企業(yè)再造、外語、推銷技能、組織發(fā)展、人力資源管理、生產(chǎn)管理、大眾心理學(xué)、追求卓越心態(tài)等。,5-2-4 培訓(xùn)的實施,培訓(xùn)機(jī)構(gòu)落實 培訓(xùn)課程選定 培訓(xùn)講師聘用 培訓(xùn)場地布置,服務(wù)類型 人員背景 已有客戶 參考資料 資歷證明 相關(guān)經(jīng)驗 服務(wù)規(guī)范 時間限制 客戶口碑 針對性,5-2-5 培訓(xùn)評估,評估培訓(xùn)目標(biāo)是否達(dá)到 評估培訓(xùn)目標(biāo)是否有效 評估培訓(xùn)方法的有效性 確定培訓(xùn)成本與收益,認(rèn)知成果 技能成果 情感成果 經(jīng)營績效 投資回報,成本節(jié)約 浪費減少 效率提高 利潤增加 產(chǎn)量質(zhì)量提高,項目開發(fā)與購買 培訓(xùn)材料 設(shè)備及硬件 培訓(xùn)設(shè)施 交通住宿 培訓(xùn)參與人員工資 因培訓(xùn)損失

15、的生產(chǎn)率,培訓(xùn)評估的層次與方法,培訓(xùn)投資知多少,1、國際大企業(yè)培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年的總銷售額的1%3%，最高達(dá)7%，平均達(dá)15%，而我們許多企業(yè)都低于05%，甚至不少企業(yè)在01%以下。 2、培訓(xùn)公司的成本分割大致如下：20%培訓(xùn)師費用，20%開發(fā)教材或支付版稅20%市場營銷費用，20%交稅和管理費用 10%操作費用，10%利潤。 3、國內(nèi)培訓(xùn)公司費用每人每天在5002000元之間，國際培訓(xùn)公司費用每人每天在1001000美元之間。 4、聘培訓(xùn)師內(nèi)訓(xùn)。國內(nèi)的培訓(xùn)師水平參差不齊。優(yōu)秀的國內(nèi)培訓(xùn)師市場價大約每天3000一20000元之間。國際培訓(xùn)師市場價大約在每天80020000美元之間。 5、聘

16、請培訓(xùn)公司內(nèi)訓(xùn)。國內(nèi)培訓(xùn)公司內(nèi)訓(xùn)費用大約每天10000一50000元之間，而國際培訓(xùn)公司內(nèi)訓(xùn)費用大約每天I萬關(guān)元左右。 6、國內(nèi)一般企業(yè)培訓(xùn)總預(yù)算，50%用于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，40%用于外部培訓(xùn)，10%為機(jī)動。,GE人才六級培育系統(tǒng) 在大多數(shù)人的想象中，美國通用電氣公司(GE公司)之所以強(qiáng)大，是因為有韋爾奇這樣的“舵手”。這話不錯，但更深層次的原因是他抓了育人，尤其是育干。因此，GE競爭力基本上蘊(yùn)藏在GE各指揮層的領(lǐng)導(dǎo)之中。具體工作的核心機(jī)構(gòu)是GE公司設(shè)在紐約的克勞頓學(xué)院的“領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)研究所”，又被國內(nèi)企業(yè)界稱為“GE黨校”。,GE人才六級培育系統(tǒng) “領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)研究所”是GE公司最重要的“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)基

17、地”，其培育對象與課程大致可以分成兩大類：一是以尚末走上管理崗位但具有領(lǐng)導(dǎo)潛能者為對象的初級課程；另一個則是以經(jīng)理以上現(xiàn)任企業(yè)管理人員為對象的高級課程。前者分為兩個等級，后者分為四個等級。,第一級：在這個類似于金字塔形的人才培育系統(tǒng)中，最基本的是領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)課程，參加學(xué)習(xí)的對象主要是在GE公司工作了6個月至3年，有培養(yǎng)前途的20來歲的年輕職員。這個課程每年要舉辦16次，有820人參加，在一個星期內(nèi)打好進(jìn)一步深造的基礎(chǔ)。具體內(nèi)容有答辯技巧、與不同國籍的學(xué)員組成小組順利開展教學(xué)活韻的方法、財務(wù)分析方法等。,第二級：是以未來經(jīng)理為培養(yǎng)對象的新經(jīng)理成長課程。參加這個課程的人都是具有較高潛在能力，在公司內(nèi)達(dá)

18、到“A”級的30歲左右的職員。在這里主要學(xué)習(xí)經(jīng)營決策的方法、成功案例分析、評價下屬的方法、財務(wù)知識等。 第三級：是進(jìn)人了首席執(zhí)行官杰克韋爾奇親自參與執(zhí)教現(xiàn)任經(jīng)理的培訓(xùn)隊伍。這個課程每年舉辦7次，由六七十人組成一個班，進(jìn)修期為三個星期。在這里學(xué)習(xí)的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份購股權(quán)資格的職員。參加者有30%是來自美國以外的員工。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括經(jīng)營戰(zhàn)略制定方法、如何管理國際性集團(tuán)、為解決目前GE公司面臨的問題提供思路等。,第四級：是以來自世界各地的GE公司下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人為對象的名為全球經(jīng)營管理的課程，每年舉辦3次，每屆三個星期，一個班級40人，學(xué)員要求至少在GE公司有8年的工作年限，

19、生產(chǎn)、銷售、市場和保障部門差不多以相等的比例派員進(jìn)修。,第五級：GE公司在領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)中最重視的是在實踐中學(xué)習(xí)課程，此課程的學(xué)習(xí)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響是相當(dāng)大的。這種學(xué)習(xí)差不多就是一種共同探究GE公司面臨問題解決方案的智囊活動。學(xué)員們與奮戰(zhàn)在海外第一線市場的企業(yè)經(jīng)營者對話，他們雖然也是GE公司的一員，卻像公司外的智囊顧問一樣發(fā)揮自己的聰明才智。具體的學(xué)習(xí)有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法、GE所處的競爭環(huán)境、組織的變革、企業(yè)倫理學(xué)、財務(wù)分析、戰(zhàn)略合作方式等。最后一個內(nèi)容是在以首席執(zhí)行官韋爾奇為首的GE公司3位最高領(lǐng)導(dǎo)者面前匯報成果，回答提問。,第六級:是以高級企業(yè)負(fù)責(zé)人為對象的經(jīng)營者發(fā)展課程。一年舉辦一次，一個班級

20、40人，歷時三周。學(xué)員都是GE有l(wèi)0年以上工齡的高級經(jīng)營管理者。不同之處在于其活動的獨立性，由GE公司所屬集團(tuán)的CEO提出援助資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個設(shè)想提交這個班級進(jìn)行研討，提出實施方案，就像出錢請管理顧問公司幫助解決實際問題一樣。當(dāng)然，除此以外，還要學(xué)習(xí)一個跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的政治、經(jīng)汛 社會的發(fā)展趨勢以及參加GE公司面臨的各種經(jīng)營課題的探討等。,海爾識才觀：人人是人才，先造人才，再造名牌（兩索一跳） 海爾用人術(shù)：賽馬不相馬 OEC管理模式 賽馬不相馬、升遷靠競爭 “三工”并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換 管理者屆滿輪換、沉浮升遷 1、在崗受控，末位淘汰； 2、沉浮升遷，屆滿輪換（海豚潛下去越深，跳得越高） 3、人才儲備?？杖边f補(bǔ) 4、先造市場，再造就業(yè)，對冗員采取退休、退養(yǎng)、再培訓(xùn)和創(chuàng)造再就業(yè)機(jī)