華彩母子管控整合模式5.ppt

1、,落實(shí)兩個(gè)管理,業(yè)績(jī)管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績(jī)管理程序,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,資本計(jì)劃,制定關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo),制定 資本預(yù)算,完成公司 經(jīng)營(yíng)預(yù)算,確定業(yè) 績(jī)目標(biāo)值,簽定業(yè)績(jī)合 同并根據(jù)目 標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī),程序,計(jì)劃,預(yù)算,經(jīng)營(yíng),程 序,預(yù) 算,資本,核心人員是績(jī)效管理和薪酬管理的重點(diǎn)，也是形成一套吸引，留住，發(fā)展核心人員機(jī)制的關(guān)鍵。,核心人員的績(jī)效管理與激勵(lì)方案,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值是由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成,業(yè)績(jī)得分,含義 對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)分值,100,200,0,基本 目標(biāo),挑戰(zhàn)性 目標(biāo),基本 目標(biāo),挑戰(zhàn)性 目標(biāo),正好完成對(duì)崗位 所期望的工作水平 考慮可達(dá)到性,對(duì)完成業(yè)績(jī)

2、的最高期 望值 考慮挑戰(zhàn)性 根據(jù)業(yè)績(jī)圍繞基本 目標(biāo)的變化彈性而 定,100,200,業(yè)績(jī)指標(biāo) 完成情況,基本目標(biāo)越接近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo) 與基本目標(biāo)的比例越大 歷史業(yè)績(jī)?cè)胶茫瑯I(yè)績(jī)提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的 差距越小,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績(jī)管理體系中互相配合,共同點(diǎn),不同點(diǎn),在中糧的 應(yīng)用,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),工作目標(biāo)設(shè)定,針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定 由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià) 值驅(qū)動(dòng)因素 反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同,定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 量化結(jié)果 由客觀計(jì)算公式得 出 側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī) 側(cè)重考察最終成果

3、 側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成 果有直接控制力的 工作,定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管經(jīng)理評(píng)分得出 可以考察長(zhǎng)期性工作 可以考察工作的過(guò)程 可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果 無(wú)直接控制力的工作,所有員工,職能部門人員,KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn) 主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān) 鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清晰了解 主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在 問(wèn)題的及時(shí)發(fā)現(xiàn) 各層各類人員對(duì)各職位 使命與工作重點(diǎn)的明確 認(rèn)識(shí) 業(yè)績(jī)管理的客觀基礎(chǔ)與 全面衡量標(biāo)準(zhǔn),集團(tuán)管理層,業(yè)績(jī)合同,包括成本、服務(wù) 水平、工作效果和效 率等各個(gè)方面的目標(biāo),事業(yè)部,業(yè)務(wù)單元,職能/服務(wù)單元,業(yè)績(jī)合同,包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運(yùn)作等各個(gè)方面 的目標(biāo) 依照協(xié)議的完成情況而定,

4、與國(guó)際 最佳做法比較,服務(wù) 水平協(xié)議： 包括服務(wù)的方便程度成本 質(zhì)量與業(yè)績(jī)回報(bào),與外部職能、服務(wù) 參照比較,集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過(guò)業(yè)績(jī)合同界定彼此的業(yè)績(jī)承諾,制定業(yè)績(jī)合同樣板,選擇考核指標(biāo) 設(shè)定權(quán)重,業(yè)績(jī)合同的制定流程,制定戰(zhàn)略規(guī)劃,確定關(guān)鍵業(yè) 績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值,協(xié)商簽署 業(yè)績(jī)合同,工作日程,主要工作,8月1日,10月1日,11月15日,12月15日,12月31日,負(fù)責(zé)單位,制定集團(tuán)公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經(jīng)營(yíng)重點(diǎn) 事業(yè)部和業(yè) 務(wù)單元制定 與集團(tuán)公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 完成年度預(yù) 算,集團(tuán)公司 事業(yè)部 業(yè)務(wù)單元,對(duì)公司整體目標(biāo)進(jìn) 行分解，確定關(guān)鍵 業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng) 因

5、素設(shè)計(jì)有效的關(guān) 鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇最 能反映重點(diǎn)業(yè)績(jī)的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 更新個(gè)人素質(zhì)指標(biāo) 考核內(nèi)容 確定個(gè)人素質(zhì)指標(biāo) 中的考核類別與評(píng) 分標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略部（制定） 事業(yè)部（確認(rèn)） 業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）,決定四大 考核類別 之間的權(quán) 重 根據(jù)戰(zhàn)略 重點(diǎn)制定 各四大類 別內(nèi)的關(guān) 鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo)的權(quán)重,戰(zhàn)略部（制定） 事業(yè)部（確認(rèn)） 業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）,以年度經(jīng)營(yíng) 預(yù)算為根據(jù) 設(shè)定關(guān)鍵業(yè) 績(jī)指標(biāo)的目 標(biāo),戰(zhàn)略部 財(cái)務(wù)部,發(fā)約人與受約 人之間就合同 進(jìn)行協(xié)商 達(dá)成共識(shí)并簽 署合同,人事部（組織） 戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)） 發(fā)約人 受約人,業(yè)績(jī)合同制定程序中的上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配,公司總部/ 總裁,制定集團(tuán)公 司戰(zhàn)略，設(shè) 定

6、總體目標(biāo),制定事業(yè)部 戰(zhàn)略與整體 目標(biāo),制定業(yè)務(wù)單 元戰(zhàn)略與整 體目標(biāo),制定工廠 整體目標(biāo),分解集團(tuán)公 司整體目標(biāo) 至各個(gè)關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo),對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)和業(yè)績(jī) 合同的初步 意見(jiàn),對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)和業(yè)績(jī) 合同的初步 意見(jiàn),對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)和業(yè)績(jī) 合同的初步 意見(jiàn),制定業(yè)務(wù)單元以上 管理者的關(guān)鍵業(yè)績(jī) 合同樣板，并提供 少數(shù)廠長(zhǎng)級(jí)經(jīng)理的 業(yè)績(jī)合同示例,分解事業(yè)部整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),分解工廠整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),年度預(yù)算， 確定關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo) 目標(biāo)值,事業(yè)部預(yù)算； 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)目標(biāo)值,業(yè)務(wù)單元預(yù)算； 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)目標(biāo)值,工廠預(yù)算； 確

7、定關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)目標(biāo)值,事業(yè)部經(jīng)理 及總部職能 部門經(jīng)理業(yè) 績(jī)合同初稿 （關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)與目標(biāo)值）,反饋意見(jiàn),制定并與業(yè)務(wù)單 元經(jīng)理及事業(yè)部 職能部門經(jīng)理簽 署業(yè)績(jī)合同,制定并與廠長(zhǎng)級(jí) 經(jīng)理及業(yè)務(wù)單元 職能部門經(jīng)理簽 署業(yè)績(jī)合同,反饋意見(jiàn),反饋意見(jiàn),事業(yè)部,業(yè)務(wù)單元,工廠級(jí),與事業(yè)部 經(jīng)理及總 部職能部 門經(jīng)理簽 定業(yè)績(jī)合同,有業(yè)績(jī)合同人員管理流程的全年實(shí)施日程,貫徹,匯報(bào),集 團(tuán) 公 司,業(yè) 務(wù) 群/ 業(yè) 務(wù) 單 元,一 月,二 月,三 月,四 月,五 月,六 月,七 月,八 月,九 月,十 月,十 一 月,十 二 月,新 年 度 誓 師 啟 動(dòng) 會(huì),宣 布 新 的 戰(zhàn) 略 舉 措,月度 業(yè)

8、績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,月度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,月度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,月度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,月度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,月度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,月度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,月度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,月度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,月度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,月度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （業(yè)務(wù) 單元）,根據(jù)上 年度的 實(shí)際業(yè) 績(jī)決定 上年度 浮動(dòng)薪 酬,季度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （董事 會(huì)）,季度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （董事 會(huì)）,季度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （董事 會(huì)）,季度 業(yè)績(jī) 匯報(bào) （董事 會(huì)）,下年 度預(yù) 算業(yè) 績(jī)合 同啟 動(dòng)會(huì),下年 度質(zhì) 詢和

9、指導(dǎo) 會(huì),全年業(yè)績(jī)總 結(jié) 批準(zhǔn)下一年 財(cái)務(wù)預(yù)算 批準(zhǔn)下一年 業(yè)績(jī)合同,中高級(jí)經(jīng)理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)流程,董事會(huì) 高級(jí)經(jīng) 理層 總裁 人力資 源經(jīng)理 （程序領(lǐng) 導(dǎo)人） 職能部 門經(jīng)理/ 業(yè)務(wù)單 元經(jīng)理,十月 十一月 十二月 持續(xù)進(jìn)行 五月 六月 七月,中高層經(jīng)理年終評(píng)估,管理潛力持續(xù)評(píng)估,中高層經(jīng)理年中評(píng)估,推動(dòng)評(píng)估 準(zhǔn)備，給 予意見(jiàn),審閱評(píng)估結(jié)果 并將員工分類， 決定將采取的 行動(dòng),收集整理對(duì)比 評(píng)估結(jié)果，建立 跨單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 估分布,修改評(píng) 估結(jié)果,準(zhǔn)備評(píng)估,將決策包括 在年終評(píng)估 結(jié)果中,增加對(duì)中高層經(jīng)理 下屬的了解,與所有中高層經(jīng)理/ 管理小組進(jìn)行一對(duì) 一的會(huì)議,采取后續(xù)行動(dòng)，實(shí) 施管理層的決

10、策,根據(jù)執(zhí)行管理層的決策 解聘、招聘和提升,準(zhǔn)備評(píng)估,對(duì)比評(píng)估 結(jié)果，準(zhǔn)備 組織結(jié)構(gòu)圖,審閱評(píng)估結(jié)果并將 員工分類，決定將 采取的行動(dòng),修改、批準(zhǔn)總結(jié) 報(bào)告,將決策包括 在年中評(píng)估 的結(jié)果中,準(zhǔn)備提交給董事 會(huì)的總結(jié)報(bào)告,解答疑問(wèn)，將 總結(jié)報(bào)告提 交董事會(huì),集團(tuán)KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、KPI之間的關(guān)系,業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的大反饋平臺(tái),管理報(bào)告，下一步改善與行動(dòng)計(jì)劃,管理會(huì)計(jì)報(bào)告,條線總結(jié)與考核,總結(jié)與考核,崗位職責(zé)與工作重點(diǎn),各一級(jí)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo),子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn),多層次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，考核會(huì),事業(yè)部業(yè)務(wù)重點(diǎn),多層次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)考核會(huì),集團(tuán)業(yè)務(wù)重點(diǎn),集團(tuán)公司層面戰(zhàn)略地圖,專心發(fā)展冰箱、冷柜、空調(diào)

11、、壓縮機(jī)、商用及家用中央空調(diào)等制冷產(chǎn)品，致力于塑造中國(guó)的世界級(jí)品牌,愿景,使命,價(jià)值觀,成為充滿活力、人才濟(jì)濟(jì)和資金充實(shí)的世界級(jí)公司,戰(zhàn)略方向,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),優(yōu)化品牌組合，提升品牌形象,品牌綜合競(jìng)爭(zhēng)力（知名度、認(rèn)知度、美譽(yù)度） 產(chǎn)品市場(chǎng)份額 各類產(chǎn)品銷售額,銷售、管理費(fèi)用降低率 新產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計(jì)成本降低率 生產(chǎn)成本降低率 原材料采購(gòu)成本降低率,各類產(chǎn)品的銷售額/量 產(chǎn)品市場(chǎng)份額 新產(chǎn)品平均利潤(rùn)率 品牌綜合競(jìng)爭(zhēng)力,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短率 新產(chǎn)品命中率 新產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計(jì)成本降低率 產(chǎn)品市場(chǎng)份額,庫(kù)存庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率 凈資產(chǎn)收益率 資本市場(chǎng)市值,誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新,核心競(jìng)爭(zhēng)

12、力,明確的 品牌形象,緊密的市場(chǎng)與研發(fā)關(guān)系,良好的 團(tuán)隊(duì)協(xié)作,先進(jìn)的 行業(yè)技術(shù),高效的 財(cái)務(wù)管理,強(qiáng)大的 營(yíng)銷能力,領(lǐng)先的成本運(yùn)作結(jié)構(gòu),降低運(yùn)營(yíng)成本，提高經(jīng)營(yíng)效率,增強(qiáng)綜合技術(shù)能力，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,加強(qiáng)渠道和客戶關(guān)系管理，提高營(yíng)銷效率,完善財(cái)務(wù)監(jiān)控職能，提升資本運(yùn)營(yíng)能力,理順市場(chǎng)與研發(fā)關(guān)系，強(qiáng)化新產(chǎn)品和營(yíng)銷策劃能力,塑造誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的企業(yè)文化,員工培養(yǎng)和員工滿意度 部門協(xié)作滿意度,銷售渠道覆蓋率 各渠道及各經(jīng)銷商的銷售額/量 折扣貢獻(xiàn)率 優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商比 經(jīng)銷商/顧客滿意度,戰(zhàn)略績(jī)效管理的學(xué)習(xí)循環(huán),有效的戰(zhàn)略績(jī)效管理是一個(gè)“雙循環(huán)”的學(xué)習(xí)方法,戰(zhàn)略,業(yè)績(jī),戰(zhàn)略行動(dòng)方案和計(jì)劃項(xiàng)目,吸收學(xué)習(xí)

13、的內(nèi)容,更新戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略地圖,投入,產(chǎn)出,戰(zhàn)略性反饋鼓勵(lì)企業(yè)學(xué)習(xí) 測(cè)試有關(guān)戰(zhàn)略 評(píng)估環(huán)境的變化 確定戰(zhàn)略,子集團(tuán)（公司）戰(zhàn)略地圖,子公司的運(yùn)作過(guò)程,產(chǎn)出,產(chǎn)出,全面客戶服務(wù)解決方案戰(zhàn)略模板,降低服務(wù)成本,“為客戶提供最佳的一體化解決方案“,財(cái)務(wù)層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,客戶層面,增加股東價(jià)值,提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略,營(yíng)收增長(zhǎng)戰(zhàn)略,最大限度利用現(xiàn)有資產(chǎn),來(lái)源于新客戶的銷售收入,增加(單個(gè))客戶的銷售額,解決方案的質(zhì)量,單位客戶的產(chǎn)品/服務(wù)量,保留客戶,客戶服務(wù)周期內(nèi)的收益率,提供廣泛的產(chǎn)品和服務(wù),創(chuàng)造供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),擴(kuò)大產(chǎn)品/服務(wù)能力,使產(chǎn)品/服務(wù)個(gè)性化,為客戶提供收益,個(gè)性化解決方案,找出為客戶服務(wù)的新機(jī)會(huì)

14、,預(yù)見(jiàn)客戶的未來(lái)需求,獲得新產(chǎn)品/服務(wù)的合法批準(zhǔn),對(duì)社區(qū)做出貢獻(xiàn),建立運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì),密切客戶關(guān)系,創(chuàng)新促進(jìn)發(fā)展,做社區(qū)的好公民,幫助客戶成功的員工,客戶數(shù)據(jù)庫(kù),客戶導(dǎo)向,客戶關(guān)系管理和數(shù)據(jù)挖掘能力,人力資本,信息資本,組織資本,建立一支高素質(zhì)、有動(dòng)力和技術(shù)熟練的員工隊(duì)伍,內(nèi)部流程層面,建立牢固的客戶關(guān)系,積累客戶知識(shí),向領(lǐng)先客戶學(xué)習(xí),有助于客戶的廣泛的技能,系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略模板,降低入門產(chǎn)品的價(jià)格,“終端用戶“,財(cái)務(wù)層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,客戶層面,增加股東價(jià)值,提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略,營(yíng)收增長(zhǎng)戰(zhàn)略,從新客戶中獲得收入,從后續(xù)產(chǎn)品或服務(wù)中收益,從第三方開(kāi)發(fā)商進(jìn)入客戶群中獲得收益,提供多樣化選擇,方便購(gòu)買,提供廣

15、泛適用的標(biāo)準(zhǔn),在穩(wěn)定平臺(tái)的基礎(chǔ)上提供創(chuàng)新性產(chǎn)品,提供便捷的分銷渠道,為兩類客戶提供可靠接入和易用的產(chǎn)品或服務(wù),保持專有的產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù),吸引新的互補(bǔ)品生產(chǎn)者,互補(bǔ)者投資與專有產(chǎn)品,提高標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用范圍,在兼容的基礎(chǔ)上提供新功能,保護(hù)專有地位,在公眾中 廣泛應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)營(yíng)管理,管理互補(bǔ)品生產(chǎn)者,創(chuàng)新促進(jìn)發(fā)展,做社區(qū)的好公民,發(fā)展能夠提高專有產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)的能力,為客戶及互補(bǔ)者提供便捷的平臺(tái),人力資本,信息資本,組織資本,建立一支高素質(zhì)、有動(dòng)力和技術(shù)熟練的員工隊(duì)伍,內(nèi)部流程層面,為互補(bǔ)品者提供服務(wù)和利益,為客戶和互補(bǔ)者創(chuàng)造價(jià)值,拓展關(guān)于客戶行為的知識(shí),“互補(bǔ)品生產(chǎn)商“,提供大規(guī)模的客戶基礎(chǔ),提供易用的

16、平臺(tái)或標(biāo)準(zhǔn),降低搜索新客戶的成本,創(chuàng)造廣泛的關(guān)注,影響客戶的轉(zhuǎn)換成本,客戶關(guān)系管理,發(fā)展并強(qiáng)化專有標(biāo)準(zhǔn),降低潛在客戶的轉(zhuǎn)化成本,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開(kāi)完善的績(jī)效考評(píng)制度，在子集團(tuán)層面是經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系,以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過(guò)考核保證戰(zhàn)略的實(shí)施,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)則,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵考核指標(biāo),經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型,平衡記分卡,二者統(tǒng)一,目標(biāo)計(jì)劃,測(cè)試與分析,在正確的水平上,*,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,戰(zhàn)略計(jì)劃,預(yù)算指標(biāo),考核指標(biāo)數(shù),財(cái)務(wù)指標(biāo),績(jī)效的三個(gè)層次,管理重點(diǎn),戰(zhàn)略是否達(dá)成,為什么,下一步怎么辦?怎么評(píng)價(jià)高

17、中層在其中的貢獻(xiàn)?,戰(zhàn)略績(jī)效,個(gè)人績(jī)效,組織績(jī)效,各個(gè)部門的服務(wù)能力,行政能力,培養(yǎng)能力,優(yōu)化流程的能力提升沒(méi)有?,個(gè)人在公司達(dá)成績(jī)效的過(guò)程中,有那些貢獻(xiàn),如何評(píng)價(jià),如何對(duì)他進(jìn)行激勵(lì)?,通過(guò)戰(zhàn)略模板產(chǎn)生的子公司的目標(biāo)體系由四個(gè)組成部分,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化目標(biāo),效益類指標(biāo),營(yíng)運(yùn)類指標(biāo),組織類指標(biāo),銷售額（或利潤(rùn)額） 投資資本回報(bào)率 資金周轉(zhuǎn)（存貨周轉(zhuǎn)） 人均創(chuàng)利,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),權(quán)重,2006年下達(dá)指標(biāo),50,新市場(chǎng)（產(chǎn)品）占總體比率 客戶開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)占有率,20,10,各種增長(zhǎng)率,人力資源類指標(biāo),員工滿意度 繼任計(jì)劃（梯隊(duì)培養(yǎng)）,10,示例,除此之外

18、，還有定性指標(biāo)，比如流程與制度建設(shè)，人力資源管理體系優(yōu)化，信息化建設(shè)，重大技術(shù)突破與創(chuàng)新等等。,風(fēng)險(xiǎn)與收益自控的目標(biāo),時(shí)間,樂(lè)觀估計(jì),一般估計(jì),基本估計(jì),利潤(rùn),重要項(xiàng)目商品計(jì)劃完成表,資金使用表,現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負(fù)債平衡表,月度業(yè)績(jī)報(bào)表和程序,月度業(yè)績(jī)報(bào)表,損益表 計(jì)劃 實(shí)際 差距 差距說(shuō)明 銷售收入 銷售成本 毛利潤(rùn) 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 + 其他利潤(rùn)/收入 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 稅前利潤(rùn) 所得稅 凈利潤(rùn),月度業(yè)績(jī)匯報(bào)匯總程序,工作,截止日期,各業(yè)務(wù)單元專業(yè)集團(tuán)完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析（包括ROIC),總部財(cái)務(wù)計(jì)劃科完成公司匯總和 總體分析（包括ROIC),遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)月度總裁辦公會(huì)討論重大差距季度考核

19、會(huì)逐一考核,每月六號(hào),每月十號(hào),每季第一個(gè)月審閱會(huì)議的內(nèi)容安排 一 舉例,目的 討論集中在 - 不良業(yè)績(jī)的根源 -如何改善 而不是 - 誰(shuí)的錯(cuò)誤 -借口 -或其它,針對(duì)每位受約人,時(shí)間,評(píng)估結(jié)果 - 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比 -新觀念/目標(biāo)/行動(dòng)的進(jìn)展,評(píng)估中的特例并討論與目標(biāo)不 一致的原因（無(wú)論是超過(guò)目 標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)） -外部市場(chǎng) - 戰(zhàn)略計(jì)劃的改變 -出乎預(yù)期的情況,討論具體的行動(dòng)以提高下一階 段的業(yè)績(jī),為下一次評(píng)估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或 目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果,十分鐘,十分鐘,二十分鐘,五分鐘,每人總計(jì)時(shí)間 四十五分鐘,每季第二個(gè)月進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)的內(nèi)容安排,目的 討論集中在 - 改進(jìn)業(yè)

20、績(jī)的措施 -經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) -未來(lái)提高的手段 而不是 -借口 -抱怨 -或其它,針對(duì)每位受約人,時(shí)間,二十分鐘,二十分鐘,十分鐘,三十分鐘,總計(jì)時(shí)間 九十分鐘,匯報(bào)上一次會(huì)后所采取的重要舉措,根據(jù)業(yè)績(jī)合同衡量目前的達(dá)成情況 綜合考慮歷史業(yè)績(jī)并對(duì)是否達(dá)到關(guān) 鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷 提出改進(jìn)業(yè)績(jī)的行動(dòng)方案 有關(guān)的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題,十分鐘,季度末/年度末業(yè)績(jī)考核會(huì)-會(huì)議議程及目的,會(huì)議目的 ： 對(duì)前一季度公司各專業(yè)群/業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考 核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決在營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保在營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí) 修訂經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場(chǎng)的變化,參加人員： 總裁、財(cái)務(wù)總

21、監(jiān)、公司戰(zhàn) 略發(fā)展、及人力資源部 門負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部相關(guān) 人員（列席）。各業(yè)務(wù) 群總裁，及事業(yè)部下屬業(yè) 務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì) 詢中心計(jì)劃時(shí)列席）,時(shí)間： 季度考核：四、七、十月下旬， 六八小時(shí) 年度考核：一月下旬，一天半,會(huì)議議程： 議題 時(shí)間 （小時(shí)） 財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體 目標(biāo)完成情況及主要差距，以 及主要差距的來(lái)源 逐一對(duì)各專業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元 的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考 核，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解 決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo) 總裁總結(jié)，宣布閉會(huì),1,1X5,0.5,0.5,7小時(shí),風(fēng)險(xiǎn)管理體系,競(jìng)爭(zhēng)者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場(chǎng),災(zāi)難性損失獨(dú)立政治法律行政管

22、理行業(yè),環(huán)境風(fēng)險(xiǎn),信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 貨幣利率 流動(dòng)性結(jié)算 再投資信用 雙邊關(guān)系 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變,廉政風(fēng)險(xiǎn) 管理欺詐雇員欺詐 非法行為無(wú)授權(quán)使用商譽(yù),授權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力 限制 表現(xiàn)激勵(lì) 溝通,營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) 客戶滿意人力資源 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率 能力表現(xiàn)差異 循環(huán)時(shí)間資源 商品定價(jià)過(guò)失或損失 符合性業(yè)務(wù)中斷 健康和安全 環(huán)境 產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕,流程風(fēng)險(xiǎn),營(yíng)運(yùn) 價(jià)格合同投入衡量 結(jié)盟完整性和精確性 管理報(bào)告,決策信息風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù) 預(yù)算和計(jì)劃完整性和精確性 會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià) 稅收養(yǎng)老基金 投資評(píng)估管理報(bào)告,戰(zhàn)略 環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合 價(jià)值衡量組

23、織結(jié)構(gòu) 資源分配計(jì)劃 生命周期,整合效應(yīng)越大，風(fēng)險(xiǎn)越大，管理?yè)p耗越大,審計(jì)與稽核管理,子公司監(jiān)事會(huì),財(cái)務(wù)總監(jiān),與總公司共享資源專項(xiàng)管理,常態(tài)審計(jì),常態(tài)管理 指標(biāo)稽核,業(yè)績(jī)偏差及整改點(diǎn),非常態(tài)稽核,介入管理,偏差介入管理點(diǎn),子公司業(yè)績(jī)達(dá)成管理，偏差分析及管理,預(yù)算點(diǎn)、整改點(diǎn)、介入管理點(diǎn)的指標(biāo)確定,整體戰(zhàn)略的調(diào)整 企業(yè)診斷、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定,舉報(bào),異常,重點(diǎn)對(duì)象,稽查及檢核管理,SDA預(yù)警管理,總公司制定 的子公司 運(yùn)作基本模式,推模小組,收并購(gòu)策略,子 公 司 管 理 能 力 評(píng) 級(jí) 達(dá) 標(biāo),子 公 司 業(yè) 務(wù) 能 力 評(píng) 級(jí) 達(dá) 標(biāo),子 公 司 人 力 資 源 評(píng) 級(jí) 改 善 方 案,財(cái) 務(wù)

24、 安 全 性,年 度 、 季 、 月 度 目 標(biāo),管 理 會(huì) 計(jì) 職 能,共 享 資 源 的 利 用 及 市 場(chǎng) 化,流 程 的 合 理 性,企 業(yè) 策 略 的 個(gè) 性 化 調(diào) 整,控制結(jié)構(gòu)框架圖,控制環(huán)境,效果分析,工作內(nèi)容,信息，文檔查實(shí),現(xiàn)場(chǎng)，會(huì)議追蹤,國(guó)際稽核與督導(dǎo)新趨勢(shì),工作方法,內(nèi)外部訪談，研討,整改建議,已決議事項(xiàng),預(yù)警系統(tǒng)：針對(duì)不同偏離程度的管理措施,上限,自控標(biāo)準(zhǔn),下限,自控標(biāo)準(zhǔn),偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專

25、門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施,注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。,預(yù)警管理,課程回顧和應(yīng)用！,定律一：一個(gè)企業(yè)的母子公司管控制度取決于該國(guó)戰(zhàn)略取向。 發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司傾向于表達(dá)軍事金融帝國(guó)主義制度（指通過(guò)軍事和核威懾獲得戰(zhàn)略主動(dòng)性，通過(guò)金融工程鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等有利于先發(fā)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的一系列實(shí)施手段，構(gòu)筑其在全球的政治，經(jīng)濟(jì)統(tǒng)治地位的一套制度），事實(shí)上他們也是該體制的重點(diǎn)執(zhí)行單元。發(fā)展中

26、國(guó)家的企業(yè)傾向于表達(dá)產(chǎn)業(yè)鏈分工原理。 定律二：國(guó)際企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)的終極是母子公司管控的競(jìng)爭(zhēng) 從國(guó)家，產(chǎn)業(yè)，各種組織等角度，同時(shí)發(fā)生著母子公司型的管控，所以區(qū)域，國(guó)家，產(chǎn)業(yè)和各種組織之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是管控體系之間的競(jìng)爭(zhēng) 定律三：母子公司管控體系的本質(zhì)是一套簡(jiǎn)化和可復(fù)制的管控制度。 不能簡(jiǎn)化，不能復(fù)制的任何看起來(lái)很美的管控，都不能滿足安全，擴(kuò)張，持續(xù)，高效的內(nèi)在要求。 定律四：母子公司管控體系會(huì)持續(xù)的變得更復(fù)雜。 一方面是發(fā)展的必然。一方面是人為的片斷式思考和決策的產(chǎn)物。對(duì)于前者，企業(yè)必須發(fā)展它的組織智商進(jìn)行駕馭，對(duì)于后者，企業(yè)必須定期用突變的手法加以破壞和簡(jiǎn)化。 定律五：缺乏控制和非體系性的“

27、母子公司的管理和協(xié)調(diào)”，不可能解決母子公司最內(nèi)在的安全，擴(kuò)張，持續(xù)，高效等要求。必須管理控制，必須形成一套制度。,定律六：母子公司管控的架構(gòu)可以超越其法律架構(gòu) 法律架構(gòu)是保障其出資人權(quán)益的架構(gòu)，而管控架構(gòu)更多考慮的是出資人與代理人之間的關(guān)系，考慮多個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的組合與協(xié)同。 定律七：母子公司的層級(jí)越多，內(nèi)部交易的設(shè)計(jì)和整合，駕馭空間就越大。 對(duì)于這個(gè)空間，企業(yè)的駕馭能力越高，就越能倍增的獲得優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)效益。反則反之。 定律八：兩層級(jí)的母子公司管控會(huì)多種模式混用，而多層級(jí)的母子公司中，越往下走，母子公司管控的模式越應(yīng)該單一； 在多層級(jí)的管控結(jié)構(gòu)下，下層的業(yè)務(wù)執(zhí)行單位需要一套簡(jiǎn)化的、可復(fù)制的機(jī)制 定

28、律九：母公司的投資組合戰(zhàn)略決定了產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略，一個(gè)集團(tuán)型公司必須擁有一個(gè)相對(duì)完整的投資組合戰(zhàn)略。 目前，自稱投融資主體的母公司很多，但缺乏相應(yīng)的投資組合戰(zhàn)略，結(jié)果變成了資金分配和調(diào)度主體，而不能像把握命運(yùn)一樣從根本上把握公司產(chǎn)業(yè)組合按規(guī)律和預(yù)設(shè)完成，結(jié)果因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，母公司的駕馭和管控空間被壓縮。 定律十：母子公司層級(jí)越多，母公司的功能就越趨于宏觀調(diào)控和制度設(shè)計(jì)。 很多母子公司也因此越容易空心化，文職化。而這時(shí)最重要的是母公司的專業(yè)能力和管控運(yùn)作的實(shí)體化和深入。,定律十一：一個(gè)母公司的管控能力是設(shè)計(jì)出來(lái)，而非沉淀出來(lái)的。 一個(gè)公司的管控能力越對(duì)商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)鏈有影響，管控能力就越強(qiáng)，但是，這種能力必須對(duì)其產(chǎn)業(yè)組合都有支持和增強(qiáng)效應(yīng)，所以，它一定是一個(gè)很整體的規(guī)劃，雖然實(shí)施中有動(dòng)態(tài)調(diào)整，但它的完整，系統(tǒng)性不可能會(huì)從局部中組合而出，它必須是個(gè)清晰，自覺(jué)的思考的產(chǎn)物。當(dāng)其超出一般強(qiáng)度的管控能力之后，就會(huì)呈現(xiàn)遞增的邊界效應(yīng)。反則反之。 定律十二：母