成本分析與管理

1、成本分析與管理,2017年9月,培訓(xùn)目標,理解/掌握成本的基本要素 從戰(zhàn)略的角度對成本管理進行重新定位 探討更具策略性的成本控制方法 掌握成本管理的最新工具,課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 成本與績效考核,基本公式,經(jīng)營思路,銷售額,預(yù)測銷 售收入,成本,目標利潤,利潤,容許 成本,-,-,=,=,利潤是如何產(chǎn)生的?,增加收入,控制成本,內(nèi)部管理（成本管理）,對外戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略）,開 源,節(jié) 流,1,2,3,4,5,6月,0,2,4,6,8,10,0,2,4,6,8,10,1,2,3,4,5,6月,增加利潤的方法,損益表的上線/底線,預(yù)算

2、 實際 實際 銷售收入 1000 900 1200 營業(yè)利潤 200 200 180,股東對企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的要求,在資本市場什么樣的企業(yè)最受追捧？ 既要保持業(yè)務(wù)的成長性，又要實現(xiàn)短期盈利目標 三條斜線,單位產(chǎn)品成本是一個相對準確的數(shù)值 成本決策時應(yīng)考慮機會成本 成本決策時須將兼顧會計系統(tǒng)未能涵蓋的信息 （客戶需求、競爭環(huán)境、技術(shù)因素、自身條件） 4. 謹慎運用會計數(shù)據(jù)作為績效考核指標,小結(jié)：,課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 成本與績效考核,生產(chǎn)流程 廠房設(shè)備,原材料,產(chǎn)品,人工,生產(chǎn)管理費用,輔料、零件、配件,風(fēng)、水、汽、電等,成本是怎樣煉

3、成的?,成本計算方法,品種法,訂單法,分步法,大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè),小批量、單件制造的企業(yè),大批量，生產(chǎn)步驟多的企業(yè),根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法,直接材料標準成本的制定,單位產(chǎn)品直接 材料標準成本,該產(chǎn)品耗用某種 材料的用量標準,該產(chǎn)品耗用某種 材料的價格標準,X,(,),直接人工標準成本的制定,單位產(chǎn)品直接 人工標準成本,該產(chǎn)品各工序的 工時用量標準,該產(chǎn)品各工序的 小時工資率標準,X,(,),小時工資率標準,預(yù)計支付生產(chǎn)工人工資總額標準工時總數(shù),制造費用標準成本的制定,制造費用標準成本的制定,單位產(chǎn)品制造 費用標準成本,各工序的工 時用量標準,各工序的制造費 用分配率標準,X,(,)

4、,制造費用分配率標準,制造費用預(yù)算總額標準工時總數(shù),單位產(chǎn)品標準成本的制定,直接材料直接人工制造費用,企業(yè)各項支出,資本性支出,損益性支出,計入費用,計入成本,是否所有花出去的錢都是成本？,各國研發(fā)費用會計處理比較,成本的構(gòu)成 三種成本核算方法 標準成本的制定 損益性支出與資本性支出,小結(jié)：,課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 成本與績效考核,0,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,20,40,60,80,100,120,140,160,180,200,銷售收入,總費用線,收支平衡點,盈利,固定成

5、本,虧損,變動成本,掌握盈虧平衡點,銷售收入,原材料,間接成本,勞動力,制造費用,其他支出,總成本,銷售量,單位產(chǎn)品,總額,$200,$200000,1000,1000,$75,$75000,1000,$45,$45000,$200,$180,$180000,$120,$40,$40000,$120000,$20,$20000,1000,直接成本,利潤,$20,$20000,$200000,成本分類,固定成本,總量不受產(chǎn)量影響,變動成本,總量受產(chǎn)量影響,貢獻毛益法,完全成本法,兩種方法的區(qū)別在于:完全成本法為每一種產(chǎn)品分攤固定成本，貢獻毛益法只計算每種產(chǎn)品的變動成本,固定成本 $60000,利

6、潤 $20000,銷售量單位貢獻毛益 1000$80 = $80000,固定成本+利潤 $60000+$20000 = $80000,貢獻毛益率= 40%,每一美元銷售收入 產(chǎn)生的貢獻毛益 貢獻毛益的絕對數(shù)值被表示成 銷售單價的百分數(shù),貢獻毛益率的優(yōu)點:,(a) 能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合,(b) 能夠根據(jù)收入計算出相應(yīng)的貢獻毛益,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,銷售收入,總費用線,收支平衡點,盈利,固定成本,虧損,變動成本,你們公司屬于哪一類企業(yè)？,變動成本高，貢獻毛益低 保本點位置較低，但盈利空

7、間小 經(jīng)濟蕭條時收入的減少對企業(yè)經(jīng)營影響不大，企業(yè)抵抗不景氣能力較強 經(jīng)濟繁榮時收入增加，但企業(yè)利潤的增加不是十分明顯,低杠桿企業(yè)的特點,提高規(guī)模效益，設(shè)法降低原材料、運輸費等變動成本 增加貢獻毛益高的產(chǎn)品/服務(wù)項目，調(diào)整產(chǎn)品/服務(wù)結(jié)構(gòu) 由于定價的影響比較大，經(jīng)營重點應(yīng)放在價格政策上,如何增強低杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)？,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,銷售額線,總費用線,收支平衡點,利潤,固定費線,損失,變動費率,高杠桿企業(yè)的特點,變動成本低，貢獻毛益高 保本點位置較高，但盈利空間較大 經(jīng)濟蕭條時收入減

8、少，直接影響利潤，企業(yè)抵抗不景氣的能力較弱 經(jīng)濟繁榮時隨著收入的增加，企業(yè)利潤的增加十分明顯,高杠桿企業(yè)的特點,注意/控制固定資產(chǎn)的擴張規(guī)模，加強對投資項目的管理 采取各種措施增加收入，用較高的貢獻毛益將固定成本抵消掉 采取各種手段控制固定成本,如何增強高杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)？,同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道銷售： 直接銷售給客戶，價格500元/件 以20%折扣通過代理商銷售，價格400元/件 有時，同一產(chǎn)品在不同市場上的貢獻毛益率也有很大差異 很多企業(yè)以平均貢獻毛益率為基礎(chǔ)做決策，這是非常危險的。平均貢獻毛益率取決于高貢獻毛益與低貢獻毛益產(chǎn)品的組合方式（舉例）,為什么要使用加權(quán)貢獻毛益率？,成

9、本習(xí)性對預(yù)算的影響 產(chǎn)品組合對貢獻毛益的影響 固定成本與決策不相關(guān) 當生產(chǎn)能力有限時，應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力貢獻毛益最高的產(chǎn)品,小結(jié)：,課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 成本與績效考核,企業(yè)的價值鏈,增加收入 客戶通常愿意為了得到更快捷的服務(wù)和及時收到貨物而支付一小筆額外費用，一套反應(yīng)迅速、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程可以提高客戶的滿意度,為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?,2. 降低成本 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，通過價值鏈分析，找到然后去掉/減少不能增加客戶價值的活動，將會有助于企業(yè)降低運營成本，提高勞動生產(chǎn)率,為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?

10、,影響企業(yè)競爭力的兩個時間,1.新產(chǎn)品/服務(wù)項目開發(fā)時間 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)項目并將其推向市場所需要的時間 在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新的產(chǎn)品/服務(wù)，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護方面的成本也相對比較低,影響企業(yè)競爭力的兩個時間,2.顧客需求反應(yīng)時間 從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時間 不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機會獲得成功,哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時間?,客戶需求反應(yīng)時間 = 企業(yè)接受定單時間+等待時間 +作業(yè)時間+交付使用時間 哪些時間最沒有價值? 等待的原因是如何形成的?,制約理論(T

11、heory of Constraints),持續(xù)改進的5個步驟： 找出系統(tǒng)中存在的制約因素(瓶頸) 盡量挖掘制約因素的潛力，使其充分運作 讓非制約因素遷就制約因素 給制約因素松綁，使第一步找出的制約因素不再成為制約因素 回到第一步，謹防惰性成為系統(tǒng)的約束,制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用,1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的有效產(chǎn)出和收益 2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)/工序有排隊、延誤和等待現(xiàn)象/大量庫存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié) 3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮,制約理論在企業(yè)管理中的實際應(yīng)用,4.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè)/生產(chǎn)計劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出不能增加，也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的

12、作業(yè)人員提高勞動生產(chǎn)率，因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié)/工序產(chǎn)出只能增加積壓/庫存，不會增加有效產(chǎn)出和收益 5.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)效率和能力 瓶頸管理練習(xí),緩解瓶頸制約的一般方法,1. 消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時間 2.瓶頸環(huán)節(jié)/工序只進行/加工那些能夠增加有效產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動/產(chǎn)品,不進行/加工那些只會造成積壓/增加存貨的作業(yè)活動/產(chǎn)品 3. 將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié)/機器上進行/加工的作業(yè)活動/產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié)/機器上進行/加工,緩解瓶頸制約的一般方法,4. 減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準備時間/加工時間，企業(yè)的收益只能通過增加瓶頸環(huán)節(jié)/工序的有效產(chǎn)出來提高，增加非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)

13、出/產(chǎn)量對收益沒有任何影響 5. 提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序作業(yè)活動/加工產(chǎn)品的質(zhì)量，瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯/生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大,如何給瓶頸松綁？,拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動 計算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出，必要時增加作業(yè)人員，以提高平衡率 合并相關(guān)工序 將作業(yè)時間少的工序分解安插到其他工序中去,優(yōu)化流程的基本思路,分擔(dān)轉(zhuǎn)移法：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,工序1為瓶頸工序 將工序1的一部分作業(yè)活動轉(zhuǎn)移到工序2中 新的瓶頸工序在哪里？,優(yōu)化流程的基本思路,作業(yè)改善壓縮法：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,通過變更設(shè)計/調(diào)整作業(yè)人員分工等

14、措施壓縮瓶頸工序，整個流程的作業(yè)時間隨之縮短，效益也相應(yīng)提高,作業(yè)改善,優(yōu)化流程的基本思路,加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時間：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,有時瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，作業(yè)人員不夠用，直接增加作業(yè)人員，由多人分攤原來的工作量，可直接消除原來的瓶頸,2人作業(yè),1人,優(yōu)化流程的基本思路,拆解去除法：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,當流程中某個工序的作業(yè)時間特別少時，可以干脆將這一工序拆解掉，將作業(yè)活動分配到其他工序中去，可有效提高整個流程的平衡率,優(yōu)化流程的基本思路,重排法：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,可以將其它工序的一部分作業(yè)分配到作業(yè)時間較少的工序中，可大大

15、提高整個流程的平衡率,優(yōu)化流程的基本思路,作業(yè)改善后合并法：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,當用前面幾種方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之間是否還存在著合并的空間，將可以合并的工序盡可能合并和簡化，整條流程的瓶頸自然越來越少，工作效率可得到持續(xù)提升,作業(yè)改善,合并,為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 影響企業(yè)競爭力的兩個時間 制約理論持續(xù)改進的5個步驟 給瓶頸松綁的一般方法,小結(jié)：,課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 成本與績效考核,傳統(tǒng)成本會計的局限性,成本會計的前提假設(shè)發(fā)生變化 注重局部表現(xiàn)忽視整體績效 不符合戰(zhàn)略性成本控制的需要,傳統(tǒng)成本

16、法未考慮以下因素,量的不同,產(chǎn)品 A,產(chǎn)品 B,業(yè)務(wù)流程復(fù)雜性不同,服務(wù) A,服務(wù) B,大小和復(fù)雜程度的不同,OEM,元件 供應(yīng)商,全球性 大企業(yè),客戶1 客戶2 客戶3,產(chǎn)品1 產(chǎn)品2,客戶類別的不同,作業(yè)成本法可以克服這一漏洞!,作業(yè)成本法（ABC成本法）,以企業(yè)的各項作業(yè)活動作為間接成本的歸集對象，首先將各種資源耗費歸集到各項作業(yè)活動中，再通過對作業(yè)動因的確認和計量，將作業(yè)成本歸集到成本對象的一種成本核算方法 成本對象可以是一種產(chǎn)品，一項服務(wù)，也可以是一個特定的客戶或一份訂單,作業(yè)活動,- 企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的各項活動,資源,每一項作業(yè)活動都要消耗一定的資源 如果將整個企業(yè)看作是一個與外界進行

17、物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)（作業(yè)系統(tǒng)），則所有進入該系統(tǒng)的人力、物力財力等都屬于資源范疇 作業(yè)成本法運用的是資源耗費模型，而不是費用開支模型,作業(yè)中心,作業(yè)中心是一系列相關(guān)作業(yè)活動的集合點(又稱成本庫)，它能提供每項作業(yè)活動的成本信息、每項作業(yè)所耗費資源的信息和作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的信息 小規(guī)模作業(yè)中心是某項作業(yè)活動，如人工類成本集合點、機器類成本集合點、材料點收集合點。 大規(guī)模作業(yè)中心是一個部門/成本中心。如質(zhì)量控制部就可以作為一個作業(yè)中心，其資源耗費是花在對各種產(chǎn)品進行檢驗的次數(shù)/時間,成本動因,成本動因是指作業(yè)活動發(fā)生的原因，是將作業(yè)中心（成本庫）中的成本分配給不同成本對象的依據(jù)，也是將資源耗費與最

18、終產(chǎn)品聯(lián)系起來的橋梁 e.g. 質(zhì)量控制部門對產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗的次數(shù)/時間就是該作業(yè)中心的成本動因，其費用應(yīng)按對每種具體產(chǎn)品的檢驗次數(shù)/時間，分配到不同的成本對象（產(chǎn)品）中,成本對象,成本對象是成本分配的最終歸集點，它可以是某項產(chǎn)品、也可以是某張訂單/合同，甚至是某位客戶 分配到某產(chǎn)品或訂單中的成本，反映了該成本對象所耗費的作業(yè)成本，某個成本對象可能只承擔(dān)一項單一的作業(yè)成本，也可能要承擔(dān)多項作業(yè)成本,作業(yè)成本法的核算原則,資源（人、財、物）,直接成本,對于間接成本用ABC做動因分析,成本對象 （產(chǎn)品、服務(wù)、客戶） 內(nèi)部、外部,成本分配,首選的,次選的,最后分配（主觀）,ABC作為直接成本的代理

19、，成本分攤應(yīng)該是最后的選擇,作業(yè)成本法的核算流程,$/直接人工小時,$/機器小時,$/每次裝備,$/每份指令,$/每次點收,$/每種零件,$/每次檢驗,$/每機器小時,各種基礎(chǔ),各種間接成本,人工成本集合點,機器成本集合點,機器裝備集合點,生產(chǎn)指令集合點,材料點收集合點,零件管理集合點,品質(zhì)檢驗集合點,工廠一般費用集合點,銷售/管理費用,產(chǎn) 品,第一階段 成本分配,作業(yè)中心(成本庫),第二階段 成本動因,成本對象,ABC對成本誤區(qū)的修正,產(chǎn)品價格,隱形成本,ABC成本,傳統(tǒng)成本線,隱形利潤,$,大量，復(fù)雜程度低的產(chǎn)品和服務(wù),量少，復(fù)雜程度高的產(chǎn)品和服務(wù),影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因,1.策略性成本

20、能夠創(chuàng)造客戶認可的附加值,提升企業(yè)競爭力的支出 2.非策略性成本 經(jīng)營所必需，但不能提高企業(yè)價值的各種支出,策略性成本與非策略性成本,對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手，無論生意好壞，策略性成本不能省 當你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時，你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場/研發(fā)費用真正對提升公司業(yè)績有幫助，哪些是在浪費和燒錢 對非策略性成本要無情剔除至骨頭 固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本，如果沒有證據(jù)表明它必須存在，就要設(shè)法剔除,增值活動與非增值活動,什么是增值活動？ - 能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價值的活動 是不是目標客戶所需要的? 從客戶的觀點來看,(而不是企業(yè)自己認為)，它真正的價值是多少? 市場上是否有其它更重要的價值? 要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值？ 價值是否會隨著需求的改變而改變？,增值活動與非增值活動,什么是非增值活動 - 不能增加企業(yè)有效產(chǎn)出的活動 驗貨時間 搬運時間 等待時間 儲存時間,增值活動判斷,是否絕對需要？,作業(yè)活動,是否切合客戶需求？,是否切合企業(yè)需求？,實際增加價值,企業(yè)增加價值,非附加價值,是,否,否,是,是,如何增加增值活動減少非增值活動?,將每天