管理學(xué)第六章組織PPT課件

1、2020/8/2,1,第6章 組織設(shè)計(jì),第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì) 第二節(jié) 組織的部門(mén)化 第三節(jié) 組織的層級(jí)化 第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán) 第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本形式 第六節(jié) 組織文化與組織變革,2020/8/2,2,第一節(jié) 組織概述,2020/8/2,3,組織系統(tǒng)示意圖,3,2020/8/2,4,組織職能的內(nèi)容,組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。組織職能基本內(nèi)容如下： 組織設(shè)計(jì)-根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)、管理層次、職能部門(mén)。 職責(zé)權(quán)限劃分-確定各個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)范圍，并且根據(jù)責(zé)任授予相應(yīng)的權(quán)利。 人員配備-配備和使用適合工作要求的工作人員。 建立信息溝通的渠道以及人員的

2、激勵(lì)制度 適時(shí)進(jìn)行組織變革。例如人群死因譜改變（傳染病到文明伴隨病-心血管、腫瘤、精神）導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整：心里健康、精神病、腫瘤、心血管、保健科。,2020/8/2,5,為了保證目標(biāo)與計(jì)劃的有效實(shí)現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，整合這個(gè)架構(gòu)中不同員工在不同時(shí)空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對(duì)組織有用的貢獻(xiàn) 組織設(shè)計(jì)的概念：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)涉及兩個(gè)方面的工作內(nèi)容： 橫向的管理部門(mén)設(shè)計(jì) 縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì),2020/8/2,6,組織設(shè)計(jì)的目的： 通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求 能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源 同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部

3、門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任 有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),6,2020/8/2,7,組織設(shè)計(jì)的任務(wù),為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)工作 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線(xiàn)職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū) 部門(mén)設(shè)計(jì) 層級(jí)設(shè)計(jì) 權(quán)責(zé)劃分 職能與職務(wù)分析設(shè)計(jì)與職務(wù)說(shuō)明書(shū)編寫(xiě),2020/8/2,8,組織設(shè)計(jì)的原則,一、勞動(dòng)分工原則：明確規(guī)定每個(gè)層次，每個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)人的工作內(nèi)容、工作范圍，以及完成工作的手段、方式和方法。 二、統(tǒng)一指揮

4、原則：明確上下級(jí)的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。1） 任何一級(jí)組織只能有一個(gè)正職，下級(jí)組織只能接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮，只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)請(qǐng)示工作，但可以越級(jí)反映情況。2）上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，但可以越級(jí)檢查工作。職能部門(mén)一般無(wú)權(quán)對(duì)下級(jí)直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令。 三、權(quán)責(zé)對(duì)等原則 四、層幅適當(dāng)原則：管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。一個(gè)管理者的管理幅度以多大為宜，至今尚無(wú)定論：有人認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；中層為8-15人，基層15人以上。管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。 五、柔性經(jīng)濟(jì)原則,2020/8/2,9,組織設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)遵循的基本原則：,9,2020/8

5、/2,10,組織設(shè)計(jì)的影響因素,（一）環(huán)境的影響 環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分 組織設(shè)計(jì)者可以通過(guò)以下幾種原則性方法提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性： 對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu) 通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性 通過(guò)組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴(lài)性,10,2020/8/2,11,（二）戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法 戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)： 數(shù)量擴(kuò)大階段單一組織結(jié)構(gòu) 地區(qū)開(kāi)

6、拓階段建立職能部門(mén) 縱向聯(lián)合發(fā)展階段建立職能結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品多樣化階段建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu),11,2020/8/2,12,梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類(lèi)型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型： 防御者型高度的集權(quán)和專(zhuān)業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng) 探險(xiǎn)者型柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu) 分析者型一方面需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過(guò)建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu) 反應(yīng)者型這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力,12,2020/8/2,13,（三）技術(shù)的影響 技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終

7、產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力 根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類(lèi)： 單件小批量生產(chǎn)技術(shù)(unitproduction) 大批量生產(chǎn)技術(shù)(mass production) 流程生產(chǎn)技術(shù)(process production),13,研究表明：不同的技術(shù)類(lèi)型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績(jī)效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān),2020/8/2,14,組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類(lèi)型的關(guān)系：,14,2020/8/2,15,（四）組織規(guī)模與生命周期的影響 大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別： 規(guī)范化程度 集權(quán)化程度 復(fù)雜化程度 人員結(jié)構(gòu)比率 組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)： 創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚

8、制和非規(guī)范化 集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范 規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征 精細(xì)階段：僵化、衰退,15,2020/8/2,16,第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化,2020/8/2,17,組織的部門(mén)化？ 按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專(zhuān)業(yè)技能人員分類(lèi)集合在各個(gè)部門(mén)內(nèi)，然后配以專(zhuān)職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。 組織部門(mén)化應(yīng)遵循以下基本原則： 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則,17,2020/8/2,18,部門(mén)的劃分方法,按人數(shù)劃分部門(mén) 按職能劃分部門(mén) 按業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)劃分部門(mén) 按地區(qū)劃分部門(mén) 按工藝流程劃分部門(mén) 按服務(wù)對(duì)象劃分部門(mén),

9、2020/8/2,19,（一）職能部門(mén)化 概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén),19,2020/8/2,20,按職能劃分部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)圖,2020/8/2,21,優(yōu)點(diǎn)： 有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng) 可以帶來(lái)專(zhuān)業(yè)化分工的好處。符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性 簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 缺點(diǎn)： 不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng) 不利于開(kāi)

10、拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工 可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合 部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),21,2020/8/2,22,隧道視野,生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！?技術(shù)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)打斷說(shuō)：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！?銷(xiāo)售部部長(zhǎng)說(shuō)：“如果不是我們把產(chǎn)品賣(mài)出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！” 上述談話(huà)說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問(wèn)題？,2020/8/2,23,（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化 概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組,23,2020/8/2,24,按業(yè)務(wù)劃分部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)圖,2020/8/2,25,產(chǎn)品部門(mén)

11、化,2020/8/2,26,產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： （1）有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。 （2）容易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本，有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)； （3）有利于促進(jìn)組織內(nèi)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng) （4）為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件 缺點(diǎn)： （1）對(duì)產(chǎn)品部門(mén)經(jīng)理的能力要求高；企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén) （2）過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益；各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) （3）部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本,2020/8/2,

12、27,（三）地域部門(mén)化 概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng),27,2020/8/2,28,優(yōu)點(diǎn)： 可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng) 地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策 通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn) 缺點(diǎn)： 企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制 各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高,28,2020/8/2,29,（四）顧客部門(mén)化 概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃

13、分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng),29,2020/8/2,30,2020/8/2,31,（五）流程部門(mén)化 概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng),31,2020/8/2,32,按工藝流程劃分部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)圖,2020/8/2,33,第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的層級(jí)化,2020/8/2,34,組織層級(jí)化的概念： 指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。,34,2020/8/2,35,法國(guó)格瑞丘納斯（1933）-Relationship in organization: C=n(2(n-1)

14、+n-1) 適當(dāng)管理幅度應(yīng)該考慮的因素：管理者所處的層次、管理者的能力、被管理者素質(zhì)、工作性質(zhì)（復(fù)雜性）、組織凝聚力、管理者的授權(quán)意識(shí)。 高架結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)。一般而言，扁平化組織結(jié)構(gòu)更適合于美國(guó)的文化規(guī)范，這種形式較為民主、部濫施權(quán)威，符合平等的政治和哲學(xué)。 不存在最好的通用方案，但較高級(jí)別的管理幅度或許比第一線(xiàn)管理人員的管理幅度小一些。,2020/8/2,36,管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)：,36,2020/8/2,37,必須根據(jù)一個(gè)組織的的實(shí)際需要和條件來(lái)確定其管理幅度和管理層次,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1 16 256 4096,管 理

15、 層 次,基層,管理幅度4人,管理幅度8人,管理幅度16人,管理人員：1365人 585人 273人,（甲） （乙） （丙）,2020/8/2,38,管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：,38,2020/8/2,39,第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán),2020/8/2,40,權(quán)力的性質(zhì)與特征： 性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從 特征：職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無(wú)關(guān),40,2020/8/2,41,管理中職權(quán)的來(lái)源： 在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán) 由于個(gè)人具備某些核心專(zhuān)長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán) 由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、

16、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán) 職權(quán)的三種形式：直線(xiàn)職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán),41,2020/8/2,42,直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系,直線(xiàn)職權(quán)-line authority,直線(xiàn)人員擁有對(duì)下屬發(fā)布命令以及執(zhí)行決策等職能。注意：不能越級(jí)指揮，不能問(wèn)題上交。 參謀職權(quán)-staff authority，參謀人員的輔助性職能。例如，孫臏為齊威王獻(xiàn)計(jì)策（咨詢(xún)建議）；智囊團(tuán)（think tank）協(xié)助直線(xiàn)人員的參謀組織。,2020/8/2,43,參謀人員的獨(dú)立性：咨詢(xún)建議,德魯克年受聘于，斯隆： “我不知道你要研究什么、寫(xiě)什么、得到什么結(jié)果。唯一的要求是希望你把正確的東西寫(xiě)下來(lái)，你不必顧慮我們的反應(yīng)，

17、也不怕我們不同意，尤其不必為使得你的建議為我們接受而想到調(diào)和折衷。在我們公司，人人都會(huì)調(diào)和折衷，不必勞您的駕?！?2020/8/2,44,組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中要處理的關(guān)鍵關(guān)系： 直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系; 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系; 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)與集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系; 正式組織與非正式組織的關(guān)系.,2020/8/2,45,集權(quán)、分權(quán)與授權(quán),集權(quán)權(quán)力較多集中于組織最高管理層。表現(xiàn)為：）決策多在上層，中下層僅有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)；）對(duì)下級(jí)控制多（審核）；）統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一核算。 分權(quán)權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層。表現(xiàn)為：）中層有較多決策權(quán)；）上級(jí)控制較少，僅僅以規(guī)定目標(biāo)為限；）在統(tǒng)一規(guī)劃下可以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；）獨(dú)立核算，有一定財(cái)務(wù)支配

18、權(quán)。,2020/8/2,46,組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)：在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：,46,2020/8/2,47,授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，它包含三層意思： 分派任務(wù) 授予權(quán)力或職權(quán) 明確責(zé)任 授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別： 分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面 授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門(mén)負(fù)責(zé)人,47,2020/8/2,48,授權(quán)原因： 高層管理者能力、生理、精力限制； 時(shí)間與空間限制； 培養(yǎng)或提拔管理人才。 授權(quán)的影響因素： 決策收益與損失之比； 組織規(guī)模； 管理人才多少以及素質(zhì)高低； 主管的

19、管理方式以及思想； 控制方法與工具的優(yōu)劣,2020/8/2,49,授權(quán)的原則： 重要性原則 適度原則 權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則 級(jí)差制授權(quán)原則 授權(quán)原則：視能授權(quán)；明確所授權(quán)事項(xiàng)；不能越級(jí)授權(quán)；授權(quán)適度不能棄權(quán)；適當(dāng)控制；相互信任。,49,2020/8/2,50,第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本形式,2020/8/2,51,組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排. 組織結(jié)構(gòu)指依據(jù)一定原則把組織從縱向和橫向劃分為不同層次和不同管理部門(mén)，確定崗位和人員分工，規(guī)定相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任而形成的組織系統(tǒng)。,2020/8/2,52,簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu),2020/8/2,53,復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu),

20、2020/8/2,54,2020/8/2,55,2020/8/2,56,2020/8/2,57,一、直線(xiàn)制結(jié)構(gòu),2020/8/2,58,2020/8/2,59,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,2020/8/2,60,直線(xiàn)制組織模式,特點(diǎn)：不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，由直線(xiàn)指揮人 員全權(quán)負(fù)責(zé) 優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo) 缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高 適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一,2020/8/2,61,職能制結(jié)構(gòu),2020/8/2,62,廠長(zhǎng),職能部門(mén),職能部門(mén),車(chē)間主任,車(chē)間主任,車(chē)間主任,2020/8/2,63,職能制組織模式,特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán) 優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理，發(fā)

21、揮企業(yè)各 方面專(zhuān)家的作用，減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān) 缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難 適用范圍：實(shí)踐中應(yīng)用很少,2020/8/2,64,二、直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu),2020/8/2,65,2020/8/2,66,2020/8/2,67,直線(xiàn)職能制組織模式,特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán); 優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷; 缺點(diǎn)：職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度; 適用范圍：大、中型企業(yè).,2020/8/2,68,三、事業(yè)部結(jié)構(gòu),2020/8/2,69,2020/8/2,70,事業(yè)部制組織模式的特點(diǎn),事業(yè)部制在直線(xiàn)職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策

22、，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。 劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。 優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。 缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。 適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。,2020/8/2,71,概念：矩陣式結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性 打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線(xiàn) 當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該

23、是一種理想的組織形式,71,四、矩陣式結(jié)構(gòu),2020/8/2,72,矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：,72,2020/8/2,73,2020/8/2,74,一個(gè)航空公司的矩陣型組織,矩陣制組織模式的特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： (1)集中各種專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能,便于知識(shí)和意見(jiàn)的交流； (2)組織結(jié)構(gòu)有較好的適應(yīng)性，有利于任務(wù)的完成; (3)有利于各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和溝通。 缺點(diǎn)： 1）容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心； 2）雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)。 適用范圍：需要集中各方面專(zhuān)業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目。,2020/8/2,75,2020/8/2,76,五、網(wǎng)絡(luò)組織（虛擬組織）,虛擬組織也叫動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，是指兩個(gè)以上的獨(dú)立實(shí)體企業(yè)為迅速向市

24、場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成能夠有效發(fā)揮各自核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。 虛擬組織不具有法人資格，也沒(méi)有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)、而是一種開(kāi)放的組織結(jié)構(gòu)。因此，它可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源整合利用。,2020/8/2,77,2020/8/2,78,組織設(shè)計(jì)的結(jié)果,組織結(jié)構(gòu)圖-用圖表示權(quán)力和責(zé)任的關(guān)聯(lián)體系，包括垂直的權(quán)責(zé)關(guān)聯(lián)體、水平的分工與部門(mén)化分組。 職位說(shuō)明書(shū)-工作名稱(chēng)、工作任務(wù)、職責(zé)、職權(quán)、與其他職位之間的關(guān)系。例如，醫(yī)院： 工作名稱(chēng)：院長(zhǎng) 主要任務(wù)：在衛(wèi)生局的監(jiān)督下處理本

25、院所有醫(yī)療業(yè)務(wù) 職權(quán)：決策權(quán)、用人權(quán) 工作關(guān)系：對(duì)上-向衛(wèi)生局長(zhǎng)負(fù)責(zé)；對(duì)下-統(tǒng)帥醫(yī)院醫(yī)療、財(cái)務(wù)以及所屬人員。 組織手冊(cè)：組織結(jié)構(gòu)和職位說(shuō)明書(shū)的綜合。,2020/8/2,79,第六節(jié) 組織變革與組織文化,2020/8/2,80,影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量是：顧客(customers)、競(jìng)爭(zhēng)(competition)、變革(change) 公司再造（哈默&錢(qián)比曾） 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求 組織變革的根本目的就是提高組織的效能,80,2020/8/2,81,外部環(huán)境因素： 整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化 科技進(jìn)步的影響 資源變化的

26、影響 競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變 內(nèi)部環(huán)境因素： 保障信息暢通/快速?zèng)Q策的要求 克服組織低效率/提高組織整體管理水平的要求 組織的技術(shù)與任務(wù)變化軍轉(zhuǎn)民、控股公司。 組織成員的心理變化富有挑戰(zhàn)性工作、平等觀念（減少層級(jí)）、工作豐富化、情緒變化、滿(mǎn)足感和幸福感。 組織高層的思想方式變化領(lǐng)導(dǎo)變革,81,組織變革的動(dòng)因,2020/8/2,82,組織變革的類(lèi)型： 戰(zhàn)略性變革 組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革 結(jié)構(gòu)性變革 指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作 流程主導(dǎo)性變革 指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)

27、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造 以人為中心的變革 組織通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致,82,2020/8/2,83,組織變革的目標(biāo) ：,83,2020/8/2,84,組織變革的內(nèi)容,對(duì)人員的變革 指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變，包括小組管理、參與管理。 對(duì)結(jié)構(gòu)的變革 包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。 對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革 包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。如 橫向工作擴(kuò)大化承擔(dān)多項(xiàng)工作以減少單調(diào)； 縱向工作豐富化增加職工責(zé)任感和成就感以激勵(lì)員工。,

28、84,2020/8/2,85,組織變革的過(guò)程包括解凍變革再凍結(jié)三個(gè)階段：,85,解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段 變革階段：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段 再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段,2020/8/2,86,86,組織變革程序一般可以分為以下幾個(gè)步驟：,2020/8/2,87,組織變革中的阻力：,87,團(tuán)體阻力： 組織結(jié)構(gòu)變革 的影響 人際關(guān)系調(diào)整 的影響,個(gè)人阻力： 利益上的影響 心理上的影響,2020/8/2,88,消除組織變革阻力的管理對(duì)策： A. 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 B. 創(chuàng)新組織文化 C. 創(chuàng)新策略方法和手段,88,無(wú)論是個(gè)人還是組織都有可能對(duì)變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在

29、于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對(duì)變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。,2020/8/2,89,組織壓力及其管理（略）,壓力的定義： 在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān) 壓力的起因： 組織因素 個(gè)人因素 壓力的特征： 生理上的反應(yīng) 心理上的反應(yīng) 行為上的反應(yīng),89,2020/8/2,90,組織沖突及其管理,沖突的定義： 指組織內(nèi)部成員之間、不同部門(mén)之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為 研究表明，競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)

30、生沖突的最直接因素,90,2020/8/2,91,無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)勝利還是競(jìng)爭(zhēng)失敗，組織沖突都會(huì)存在兩種截然不同的結(jié)果： 建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對(duì)組織中存在的不合理之處提出意見(jiàn)等 破壞性沖突：指由于認(rèn)識(shí)上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展,91,2020/8/2,92,常見(jiàn)的組織沖突來(lái)源于組織目標(biāo)不相容、資源的相對(duì)稀缺、層級(jí)結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等 幾種最為典型的沖突： 正式組織與非正式組織之間的沖突 直線(xiàn)與參謀之間的沖突 委員會(huì)成員之間的沖突,92,2020/8/2,93,2020/8/2,94,組織沖突的避免 把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開(kāi)來(lái) 促進(jìn)和保護(hù)有益的建設(shè)性沖突 首先，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見(jiàn) 其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi) 同時(shí)，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力,94,2020/8/2,95,組織文化的概念,組織文化的概念： 組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循