人力資源規(guī)劃.ppt

1、第四章 人力資源規(guī)劃,華為的招聘思路,華為創(chuàng)業(yè)之初，一切條件都比較艱苦，加上當(dāng)時(shí)電信業(yè)被外國(guó)廠商壟斷，通信人才奇缺。所以華為當(dāng)初的招聘主要是通過(guò)去人才市場(chǎng)和固定的幾個(gè)諸如華南理工之類的學(xué)校招聘，招聘對(duì)象也是工科出身的技術(shù)人員。,90年代中期以后，在確定了“華為將長(zhǎng)期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接人層整體解決方案的研究開(kāi)發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開(kāi)放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶化、分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進(jìn)行了人力資源的規(guī)劃，開(kāi)始了大規(guī)模的人才引進(jìn)和儲(chǔ)備。1998-2000年，平均每年員工增長(zhǎng)人數(shù)在3000-4000左右，居國(guó)內(nèi)首位。以1998年為例，中國(guó)科技大學(xué)1

2、998年畢業(yè)研究生除繼續(xù)在國(guó)內(nèi)外求學(xué)的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理工大學(xué)則有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。(2001年數(shù)字) 2003年，由于華為內(nèi)部許多崗位飽和，3G產(chǎn)品不能上市，華為停止招聘高校畢業(yè)生。,2005年，華為在成都舉行“華為技術(shù)有限公司財(cái)經(jīng)類專場(chǎng)招聘會(huì)”，目標(biāo)鎖定財(cái)務(wù)總監(jiān)、國(guó)際稅務(wù)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理、海外會(huì)計(jì)、高級(jí)融資經(jīng)理、資金計(jì)劃

3、高級(jí)分析師等財(cái)經(jīng)人才，工作地點(diǎn)主要在海外和深圳總部。此后，華為對(duì)財(cái)經(jīng)、管理、外語(yǔ)等文科專業(yè)的人才需求有了明顯增加。這是華為在實(shí)現(xiàn)跨國(guó)化、向世界級(jí)公司努力過(guò)程中的一個(gè)明顯標(biāo)志。,華為在人才招聘方面的思路完全是根據(jù)企業(yè)在不同階段發(fā)展的不同需要制定的。 華為對(duì)人力資源的規(guī)劃并非中規(guī)中矩，按照供給和需求的預(yù)測(cè)作出的，而是更多的從切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才補(bǔ)給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實(shí)施的。,未雨綢繆，事先建好方舟,精打細(xì)算，人盡其才,企業(yè)應(yīng)該怎樣進(jìn)行人力資源規(guī)劃？,第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述 第二節(jié) 人力資源的預(yù)測(cè),第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述,一、概述,1人力資源規(guī)劃的定義 （1）人力資源規(guī)劃就是要分析組織在環(huán)境的變化

4、中的人力資源需求狀況并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。 （2）人力資源規(guī)劃就是要在組織和員工的目標(biāo)達(dá)到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達(dá)到最佳的平衡。 （3）人力資源規(guī)劃就是要確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種所需的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)），人力資源規(guī)劃就是要使組織和個(gè)人得到長(zhǎng)期的益處。,人力資源規(guī)劃，也稱人力資源計(jì)劃，是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下，預(yù)測(cè)和分析員工的供需平衡，以滿足組織在不同發(fā)展階段對(duì)員工的需求，為組織的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。,要準(zhǔn)確理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個(gè)要點(diǎn)： 人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)

5、上進(jìn)行 。 人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面：對(duì)特定時(shí)期的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。 人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力資源供給和預(yù)測(cè)要從數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行，供給和需求不僅要在數(shù)量上平衡，還要在結(jié)構(gòu)上匹配。 通過(guò)人力資源規(guī)劃，我們必須回答或解決以下問(wèn)題： 企業(yè)在特定時(shí)期需要多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么。 企業(yè)在相應(yīng)的時(shí)期內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和類別相對(duì)應(yīng)的人力資源的供給。 在這段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)什么方式來(lái)達(dá)到人力資源供需的平衡。,二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,1人力資源總體規(guī)劃 2人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃,人力資源總體規(guī)劃，

6、是指對(duì)計(jì)劃期內(nèi)結(jié)果的總體描述。,人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，是指總體規(guī)劃的分解和具體。,人力資源凈需求,人力資源管理政策、方針和原則,人力資源投資預(yù)算,第二節(jié) 人力資源的預(yù)測(cè),一、人力資源需求預(yù)測(cè),1.概念 人力資源需求預(yù)測(cè)是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，幾個(gè)考慮各種因素的影響，對(duì)企業(yè)未來(lái)某一時(shí)期所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量等進(jìn)行預(yù)測(cè)的活動(dòng)。,2.方法,（1）對(duì)影響人力資源需求的因素進(jìn)行分析,企業(yè)內(nèi)部因素 a企業(yè)的發(fā)展。 b現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)狀況。,企業(yè)外部的因素 a宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 b技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r。 c市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。,人力資源自身狀況：如退休、辭職、合同終止、解聘、死亡或休假等。,（2）選擇需

7、求預(yù)測(cè)的方法,現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法； 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法； 微觀集成法； 描述法； 德?tīng)栰撤ǎ?計(jì)算機(jī)模擬法； 外推預(yù)測(cè)法； 回歸法； 散點(diǎn)分析法 人員比例法,這是一種最為簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，對(duì)未來(lái)所需要的人力資源作出估計(jì)。 實(shí)際操作中，先由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)工作量的情況來(lái)預(yù)測(cè)本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進(jìn)行平衡，以確定企業(yè)最終需求。,優(yōu)點(diǎn) 該方法主要用于進(jìn)行短期的預(yù)測(cè)，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定、人員流動(dòng)不大的企業(yè)。,缺點(diǎn) 管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，使用該方法進(jìn)行預(yù)測(cè)才會(huì)比較準(zhǔn)確。 該方法除準(zhǔn)確率較低以外，往往會(huì)出現(xiàn)“

8、帕金森定率”各部門負(fù)責(zé)人在預(yù)測(cè)本部門的人力資源需求是一般都會(huì)擴(kuò)大，要避免這個(gè)問(wèn)題，就需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的控制。,主觀判斷法,德?tīng)柗品ㄊ侵秆?qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見(jiàn)的結(jié)構(gòu)化方法，也就專家預(yù)測(cè)法。 德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)： 吸取眾多專家的意見(jiàn)，避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式進(jìn)行，避免了從眾的行為； 采取多輪預(yù)測(cè)的方式，準(zhǔn)確性較高。 在實(shí)施德?tīng)柗品ǖ臅r(shí)候，需要一個(gè)“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。,德?tīng)柗品?采用德?tīng)柗品〞r(shí)需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題： 專家人數(shù)一般不少于30人，問(wèn)卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和

9、廣泛性。 提高問(wèn)卷質(zhì)量，問(wèn)題應(yīng)該符合預(yù)測(cè)的目的并且表達(dá)明確，保證專家都從同一個(gè)角度去理解問(wèn)題，避免造成誤解和歧義。 要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)；同時(shí)結(jié)果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數(shù)字即可。 要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測(cè)，同時(shí)也要向公司高層說(shuō)明預(yù)測(cè)的意義和作用，取得高層的支持。,趨勢(shì)分析法是指預(yù)測(cè)者根據(jù)組織過(guò)去幾年的員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，分析它在未來(lái)的變動(dòng)趨勢(shì)，從而來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)期的人力資源需求量。 這種方法比較簡(jiǎn)單直觀，但是由于使用時(shí)，一般都要假設(shè)其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，因此具有較大的局限性。它比較適

10、合那些經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的組織，并且主要作為一種輔助方法來(lái)使用。 趨勢(shì)預(yù)測(cè)法的步驟是：首先收集企業(yè)在過(guò)去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)作圖，然后用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長(zhǎng)就可以看出未來(lái)的變化趨勢(shì)。,趨勢(shì)預(yù)測(cè)法（1）,a=435.357 b=10.476 由此得出趨勢(shì)線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預(yù)測(cè)出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求： Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541 Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562 所以，今后第二年的人力資源需求量為541人

11、，第四年為562人。,人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計(jì)算出,回歸預(yù)測(cè)法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。 由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預(yù)測(cè)的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關(guān)的因素，并依據(jù)過(guò)去的相關(guān)資料確定出他們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時(shí)，只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對(duì)人力資源的需求量做出預(yù)測(cè)。 使用回歸預(yù)測(cè)法的關(guān)鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來(lái)的回歸方程的預(yù)測(cè)效果才會(huì)比較好。 實(shí)踐中通常采用線性回歸來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。,回歸預(yù)測(cè)法,將病床數(shù)設(shè)為自變量X，護(hù)士數(shù)

12、設(shè)為因變量Y，兩者之間的線性關(guān)系可以表示為Y=a+bX，其中計(jì)算a和b的方法和趨勢(shì)預(yù)測(cè)分析中使用的方法一樣，經(jīng)過(guò)計(jì)算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是說(shuō)每增加一個(gè)床位，就要增加0.891個(gè)護(hù)士。由于醫(yī)院準(zhǔn)備明年將病床數(shù)增加到1 000個(gè)，所以需要的護(hù)士數(shù)就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）,病床數(shù)和護(hù)士數(shù)的數(shù)據(jù),這是基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來(lái)進(jìn)行的一種預(yù)測(cè)方法。 進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，首先要計(jì)算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)出人力資源的需求，即 所需的人力資源=未來(lái)的業(yè)務(wù)量/人均的生產(chǎn)效率 例如

13、，對(duì)于一個(gè)學(xué)校來(lái)說(shuō)，目前一名老師能夠承擔(dān)40名學(xué)生的工作量，如果明年學(xué)校準(zhǔn)備使在校生達(dá)到4 000人，就需要100名老師。,比率預(yù)測(cè)法（1）,使用這種方法進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，需要對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)量，人均生效率的及其變化作出準(zhǔn)確的估計(jì)，這樣對(duì)人力資源需求的預(yù)測(cè)才會(huì)比較符合實(shí)際，而這往往是比較難做到的。,如果考慮到生產(chǎn)效率的變化，計(jì)算公式可以作如下修改：,人力資源供給的預(yù)測(cè)是指為滿足組織未來(lái)的人力資源需求，對(duì)在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)組織能夠獲得的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。 由于超出組織獲取能力的人力資源供給對(duì)組織來(lái)說(shuō)是沒(méi)有任何意義的，因此在預(yù)測(cè)供給時(shí)必須要對(duì)有效的人力資源供給進(jìn)行預(yù)測(cè)。 一般來(lái)說(shuō)，人力

14、資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)來(lái)源，內(nèi)部供給是指內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的人力資源；外部供給則是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的人力資源。,二、人力資源供給的預(yù)測(cè),外部供給主要是對(duì)影響供給的因素進(jìn)行判斷，從而對(duì)外部供給的有效性和變化趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)。 影響外部供給的因素主要有： 外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況。外部勞動(dòng)力市場(chǎng)緊張，外部供給的數(shù)量就會(huì)減少；相反外部勞動(dòng)力市場(chǎng)寬松，供給的數(shù)量就會(huì)增多。 人們的就業(yè)意識(shí)。如果企業(yè)所在的行業(yè)是人們擇業(yè)時(shí)的首選行業(yè)，那么人力資源的外部供給量自然就會(huì)多，反之就比較少。 企業(yè)的吸引力。如果企業(yè)對(duì)人們有吸引力的話，人們就愿意到這里來(lái)工作，這樣企業(yè)的外部人力資源供給量就會(huì)比較多，反之如果

15、企業(yè)不具有吸引力的話，供給量就會(huì)比較少。等等。,1外部供給的分析,人力資源的內(nèi)部供給來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，是指預(yù)測(cè)期內(nèi)企業(yè)所擁有的人力資源，所以內(nèi)部供給分析主要是對(duì)現(xiàn)有人力資源的存量以及未來(lái)的變動(dòng)情況作出判斷。 內(nèi)部供給的分析主要有以下幾種： 現(xiàn)有人力資源的分析 ，主要是對(duì)員工的年齡結(jié)構(gòu)、性別以及員工身體狀況進(jìn)行分析。 人員流動(dòng)的分析。人員流動(dòng)主要包括由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)兩種。 人員質(zhì)量的分析。質(zhì)量的變動(dòng)主要表現(xiàn)為生產(chǎn)率的變化，生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給相應(yīng)就會(huì)增加；反之生產(chǎn)效率降低，內(nèi)部的人力資源供給則會(huì)減少。,2內(nèi)部供給的分析,技能清單 人員替換 人力資源“水池”模型 馬爾科夫

16、模型,3人力資源供給預(yù)測(cè)的方法,技能清單是一個(gè)用來(lái)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。 技能清單能夠反映員工的競(jìng)爭(zhēng)力，可以用來(lái)幫助預(yù)測(cè)人力資源供給。 技能清單主要服務(wù)于晉升人選的確定，職位調(diào)動(dòng)的決策，對(duì)特殊項(xiàng)目的工作分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。,技能清單,這種方法就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人員狀況做出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷，以此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。 某部門的人員替換圖,人員重置圖,人力資源“水池”模型是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給，該模型是從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)的是未來(lái)某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)的

17、供給。這種方法一般要針對(duì)具體的部門、職位層次或職位類別來(lái)進(jìn)行。 例：通過(guò)一個(gè)職位層次分析的例子來(lái)看該模型的運(yùn)用 首先，可以使用以下公式來(lái)預(yù)測(cè)每一層次職位的人員流動(dòng)情況 未來(lái)供給量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量 對(duì)每一職位來(lái)說(shuō)，人員流入的原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)入和離職。 在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來(lái)各個(gè)層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。,人力資源“水池”模型,人力資源接續(xù)模型示例,假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分布情況，如表所示，預(yù)測(cè)未來(lái)的人員分布狀況。

18、,馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（1）,結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換率來(lái)確定第二年的人員分布情況和預(yù)測(cè)人員供給,三、人力資源供需平衡,人力資源供需平衡就是企業(yè)通過(guò)增減人員、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施使企業(yè)的人力資源需求與人力資源供給達(dá)到基本相等的過(guò)程。,人力資源供給和需求剛性,供應(yīng)剛性： （1）員工的某些特征，如年齡、性格、天資、氣質(zhì)等，是無(wú)法改變的； （2）勞動(dòng)力的供給存在著某種程度上的短缺，盡管社會(huì)上存在著大量的失業(yè)人口，企業(yè)招募所需的人才總是一件不易的事情 ； （3）企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任承諾。,需求剛性 ： 企業(yè)提供的產(chǎn)品和勞務(wù)，無(wú)論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上，或在品種規(guī)格上，都難以對(duì)整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)產(chǎn)生決定性的影響。

19、企業(yè)的技術(shù)構(gòu)成和組織結(jié)構(gòu)不僅存在，而且也存在相對(duì)的穩(wěn)定性，它們的變動(dòng)也必然是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。,人力資源供給和需求預(yù)測(cè)的比較結(jié)果： 供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)等方面基本相等 供給和需求在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不匹配 供給大于需求 供給小于需求 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，更多地會(huì)出現(xiàn)后三種情況，當(dāng)然即便是出現(xiàn)第一種情況也并不是說(shuō)不需要采取任何措施了，因?yàn)檫@種平衡是在一定條件下出現(xiàn)的，一旦條件發(fā)生變化，供給和需求就會(huì)出現(xiàn)不平衡。,今天，我在往常的下班時(shí)間回到家，看起來(lái)跟平時(shí)下班完全沒(méi)有兩樣，區(qū)別只在于，今天我的包里放著退工單和勞動(dòng)手冊(cè)，退工單上寫得很清楚，我在西門子（中國(guó)）有限公司（縮寫SLC）的合同終止日期是

20、：2005年6月30日，我結(jié)束了在西門子4年零7個(gè)月的打工生活。 眾所周知，西門子在6月7號(hào)宣布將全球的手機(jī)業(yè)務(wù)賣給了明基，成立合資公司的時(shí)間是2005年10月1日，不僅明基對(duì)媒體說(shuō)要接受西門子目前所有員工， 我們內(nèi)部的所有郵件也都是這樣說(shuō)的，就在兩周前，我們還收到公司上層的一封信，強(qiáng)調(diào)所有現(xiàn)有員工將平滑過(guò)渡到明基。我的同事們想法各異，有人不介意去明基，反正在原來(lái)的SLC合同到期時(shí)間之前，去明基的薪水不降，也有人不想去明基，到時(shí)候拿賠償走人。但是所有這些情況的發(fā)生，我們都以為會(huì)在8月宣布，9月實(shí)施。 一直到上周，消息傳出來(lái)說(shuō)馬上要裁員，整個(gè)中國(guó)區(qū)只留20幾人，包括外籍員工在內(nèi)，其他人都要被裁掉，而且是6月30號(hào)離開(kāi)公司，我們當(dāng)時(shí)都半信半疑，因?yàn)闀r(shí)間太短了。 大概上周四，我們收到了公司一封郵件，通知我們這周一（6月27日）開(kāi)會(huì)。即便到了這個(gè)時(shí)候，我們?nèi)匀灰詾橹皇情_(kāi)會(huì)而已，誰(shuí)都沒(méi)想到，裁員來(lái)得那么突然。 6月27日上午10：30，會(huì)議上show了一份PPT文件，我們被明白無(wú)誤地告知，所有與會(huì)人員都在當(dāng)天被辭退，當(dāng)天即我們?cè)谖鏖T子的last day，如果在當(dāng)天17：00之前接受這一決定，并在17：00之前歸還電腦、SIM卡（可以把手機(jī)帶走，但是必須留下公司當(dāng)時(shí)統(tǒng)一辦的SIM卡）和員工卡，將得到N2的賠償，如果超過(guò)