怎樣成為優(yōu)秀的管理者(ppt 154頁).ppt

1、1，如何成為一名優(yōu)秀的管理者，管理團隊培訓(xùn)項目管理技能大中華管理培訓(xùn)研究網(wǎng)研究組的一部分，2，管理改革本質(zhì)上涉及一場心理革命，而科學(xué)管理本質(zhì)上涉及要求任何特定機構(gòu)和行業(yè)的員工進行一場全面的心理革命，要求他們在對工作、同事和雇主的義務(wù)中進行一場全面的心理革命。泰勒，3，培訓(xùn)的主要內(nèi)容，主要趨勢和對策，自我超越的專業(yè)培養(yǎng)，管理者的角色，認知時間管理，目標管理，計劃管理，績效管理，咨詢，學(xué)習(xí)，授權(quán)，問題處理，激勵策略，溝通，藝術(shù)建設(shè)團隊，4，大環(huán)境的發(fā)展趨勢和企業(yè)對策，講座1，5，轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)家的熱點問題，全球化和本土市場國際化不可避免的挑戰(zhàn)，你的戰(zhàn)略方向正在調(diào)整嗎？貴公司的組織結(jié)構(gòu)合理嗎？貴公司

2、正在調(diào)整其“核心競爭力”嗎？你是一個“速度型”的競爭者嗎？你正在重建你的業(yè)務(wù)流程嗎？你的企業(yè)是一個“學(xué)習(xí)型組織”嗎？6.競爭正在改變傳統(tǒng)思維。知識導(dǎo)向：資源導(dǎo)向的升級以知識和信息為主導(dǎo)的企業(yè)再造。觀念再造、文化再造和流程創(chuàng)新已經(jīng)成為不可避免的顧客驅(qū)動。從利潤目標到以顧客價值為中心的研發(fā)，它已經(jīng)成為經(jīng)濟進步的驅(qū)動力(專業(yè)化組織)。知識主管：工作輪換正在進行中。7.疼痛超出趨勢，我們不做預(yù)測。實質(zhì)上，中國人民正面臨著前所未有的沖擊。除了這種趨勢，每個人都會經(jīng)歷生活方式、思想、知識和組織結(jié)構(gòu)全面更新的痛苦。企業(yè)正在為更多的變化做準備，這些變化將是迅速而富有挑戰(zhàn)性的。這種想法保持不變，即自我放棄；不變

3、性必須死亡，但變化不能生存；企業(yè)加入世貿(mào)組織的第一步是學(xué)會改變。管理者在必須改變之前就做出改變。管理者應(yīng)該做出改變并領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)展。改變，任何人都必須面對。9.變化的過程就是人們重新分化的過程。有遠見的人他推動變革，引領(lǐng)未來！那些反應(yīng)遲鈍的人那些只適應(yīng)變化并需要別人無意識地引導(dǎo)他們的人沒有資格成為發(fā)展和競爭的弱勢群體。10.用彼得生吉的話說，未來唯一持久的優(yōu)勢是比競爭對手學(xué)得更快的能力。11，提高中層管理人員能力培訓(xùn)承諾書，學(xué)員承諾：1。我想提高我的管理水平。歡迎大家指出我管理中的不足。我會謙遜地接受你的建議，并從善良的一面理解你的建議。我堅信不能忍受批評、不公正和誤解的人不能擔任管理職位。在今

4、后的工作中，我將根據(jù)公司對管理人員的要求，不斷改進我的工作方法和表現(xiàn)。我愿意。列夫托爾斯泰，13歲，當代管理者正在實踐自我超越，14歲，人的需求及其相應(yīng)的個人人格塑造，上升順序，復(fù)雜的雜項需求和基本需求，15歲，個人需求和選擇決定你的發(fā)展，為什么人們要實踐自我超越？16、具有高度自我超越性的人的特征是什么？自我超越是一個人追求卓越的精神品質(zhì)和高度的自我超越。他會敏銳地意識到自己的缺點、能力的不足和成長的上限，但這并不會動搖他的全部信心。他將學(xué)會如何在生活中創(chuàng)造和延續(xù)創(chuàng)造性的張力。工作積極，表現(xiàn)出色，學(xué)習(xí)迅速，能夠影響他人，能夠成為一個有影響力的人，有強烈的責(zé)任感，不推卸責(zé)任，能夠在更高的層次上

5、工作，專注于長期目標，不計短期收益，這是任何組織都需要提高團隊士氣的。17.如何超越自己？改善心智模式和團隊，建立共同愿景，并組織起來共同學(xué)習(xí)。經(jīng)理的十大能力和品質(zhì)，19。第二講，角色認知和角色轉(zhuǎn)換，20。如何成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，十大素質(zhì)，五大紀律，角色轉(zhuǎn)換，21。管理者需要解決四個實際問題，管理者的時間一般屬于他人，而不是自己；管理者必須積極改變周圍的環(huán)境，否則，他只能像以前一樣工作。經(jīng)理的工作只有在別人使用他的貢獻時才有意義。經(jīng)理在組織內(nèi)部，所以很難組織外部情況的原始數(shù)據(jù)。然而，如果他想有效地工作，他必須努力仔細地組織外部情況。22、管理者應(yīng)該實現(xiàn)對組織的三種貢獻，直接結(jié)果(將資源轉(zhuǎn)化為結(jié)

6、果)，建立新的價值觀并不斷確認已建立的價值觀。培養(yǎng)和發(fā)掘組織未來所需的人才。23.經(jīng)理扮演的三個主要角色(1)。信息溝通的作用是及時將上級的指示轉(zhuǎn)化為下級的行動。迅速向上級反饋市場信息和下屬情況，供上級決策。橫向部門應(yīng)及時交流信息和進展，以便更好地與市場合作和聯(lián)系。24，管理者所扮演的三大角色(2)人際角色是在上級面前做領(lǐng)導(dǎo)，完成上級的指示，在下屬面前做領(lǐng)導(dǎo)，給予指示并對結(jié)果負責(zé)。在同齡人面前，合作者的角色。在用戶面前代表公司形象，代表公司履行各種職責(zé)。25，管理者所扮演的三大角色(3)決策者的角色將上級分配的任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標，有效地解決了目標實施中的問題。幫助解決在實現(xiàn)下屬目標時遇到的問題

7、。我們應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)未來的問題，并將其轉(zhuǎn)化為機會，作為規(guī)劃的基礎(chǔ)。26，管理者的三種能力，職業(yè)能力：保證解決問題和達到最終結(jié)果的管理能力：保證企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的溝通能力：保證創(chuàng)造績效價值，27，績效管理流程圖，28，法月爾：管理的五個基本功能，計劃-建立目標制定計劃和程序組織-建立有效的組織來完成企業(yè)目標指導(dǎo)-通過對下屬的激勵性在職指導(dǎo)來實現(xiàn)標準協(xié)調(diào)-加強團隊內(nèi)部和團隊之間的合作來實現(xiàn)標準控制-通過設(shè)置在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制29歲。管理者調(diào)整自己目前的工作狀況，喜歡專注于業(yè)務(wù)工作，有很強的責(zé)任感，習(xí)慣于依靠個人的努力來完成任務(wù)，不善于授權(quán)，盡管他們有工作目標。但是，缺乏目標控制，不習(xí)

8、慣計劃滅火，不經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)，不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)。工作團隊認為人員管理是人事部門的事情，不擅長人力資源管理，如招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等。30.管理者的角色發(fā)生了變化，通才依靠自己的努力建立工作網(wǎng)絡(luò)，并利用他人的雙手來實現(xiàn)組織目標。做好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作，但少花時間做具體業(yè)務(wù)。對高技術(shù)專業(yè)和管理專業(yè)有認同感。管理者的工作風(fēng)格和工作風(fēng)格的測量：認識自己的行為傾向和特點，改變工作中的不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效。Luin的行為模式：b=f(PE)p-個人變量，個人特征：氣質(zhì)，個性，興趣，能力E -環(huán)境變量。人類行為是個體變量和環(huán)境變量相互作用的結(jié)果。企業(yè)中不同的個性特征會

9、在不同的崗位上產(chǎn)生不同的工作行為，32，經(jīng)理的四種工作方式，33，工作方式和自我管理，1，自我意識，自我控制，發(fā)揮優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)整我的工作方式，爭取最大的工作業(yè)績。2.了解自己和他人的工作方式，以促進相互理解和合作。營造和諧的工作氛圍，在同事中揚長避短，團隊合作。3.經(jīng)理了解下屬的工作風(fēng)格，促進工作安排，并把合適的人放在合適的位置上。4.便于團隊進行組合、匹配和優(yōu)化，便于單一任務(wù)的同構(gòu)和上層管理的異構(gòu)。34歲。第三講：時間管理，一個情景案例，35。第三講：時間管理，第一代時間管理備忘錄式特征：筆記或備忘錄，一方面順其自然，另一方面跟上時間安排。第二代時間管理。第三代時間管理由我來計劃和設(shè)定

10、優(yōu)先級。特點：明確的價值觀，設(shè)定中期、長期和短期目標，優(yōu)先安排日?；顒樱⒂性敿毜臅r間表和組織表。第三代時間管理的最大貢獻是將目標和計劃置于價值之上。36、第四代時間管理，注重單位時間的價值，而不是單位時間和效率(象限一和象限二)，超越時間和空間(今天管理明天的時間，象限二)，以人為本的時間觀(人類價值的統(tǒng)一)，系統(tǒng)化的時間管理而不是個人化的時間管理，37、案例分析，第一步是將每項工作按其價值分成兩部分，而象限一和象限二是重要的；象限3和4不重要。第二步，根據(jù)每項工作的完成周期，將距離分為1和4為緊急；2和3不緊急。重要，重要，緊急，重要，不緊急，不重要，不緊急，不重要，不緊急，38，四象限工

11、作性質(zhì)分析，39，案例分析，第三步是對王的工作進行定位并分析他的工作狀況，重要，與華錦公司討論關(guān)于定價3H的公司合作意向書天際線公司的貨還沒有到？上級要求2H匯報三個月的業(yè)績報告。商務(wù)會議將于周五提前在1H舉行，共進午餐，討論1.5H的促銷策略，討論1H的索賠處理，閱讀內(nèi)容出版物1H，給12位客戶打電話30分鐘，聽電話留言，10分鐘內(nèi)完成1H的文件歸檔。明天人事部會上報新員工試用期績效的結(jié)果報告，不急，急，40，案例分析，第四步，問題和措施，第一象限：快做；回到第二象限第二象限：關(guān)注它；按計劃一步一步地做；為明天準備第三象限：不要浪費時間；花更少的時間；授權(quán)下屬做第四象限：平衡被支配的事物；不

12、要困惑，爭取自由回到第一象限和第二象限。第五步：時間價值=工作價值。如果四個象限被合理、科學(xué)地分配，將會遇到15個障礙。41，15浪費時間的主要因素，控制1，電話中斷2，不速之客，順道拜訪3，信息不完整4，缺乏自我約束5，拒絕計劃不佳1，試圖完成太多工作或不切實際的時間預(yù)算2，“救火”或“危機管理”3，沒有目標，優(yōu)先級，每日計劃4，擱置未完成的任務(wù)，信息傳輸1。經(jīng)常開會。信息不充分或不清楚，或太多的決定是猶豫不決或延誤組織1。職責(zé)和權(quán)力的混淆。無效授權(quán)人員在服務(wù)臺的無序指揮0，42。如何處理和減少工作中的“救火”現(xiàn)象(1)方法1。制定科學(xué)全面的計劃。預(yù)測規(guī)劃階段容易出現(xiàn)的問題，分析原因，制定對

13、策，嚴格信息管理。設(shè)法采取預(yù)防措施，在問題發(fā)生之前就加以預(yù)防。方法2嚴格計劃控制過程，明確計劃控制點(特別是關(guān)鍵控制點)，設(shè)置控制檢查員檢查計劃進度，完善各種檢查信息反饋表，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，制定必要的應(yīng)急預(yù)案。如何處理和減少工作中的“滅火”現(xiàn)象(2)方法3:及時處理“滅火”問題，不要拖延及時總結(jié)，將異常問題轉(zhuǎn)入案例管理。44.案例分析，第6步：系統(tǒng)思維應(yīng)該能夠應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，突出第二象限管理方法，牢牢把握與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和價值創(chuàng)造相關(guān)的重要事件，并保持系統(tǒng)思維同步。時間管理理論的適用范圍，第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊和小商店，但對突發(fā)事件沒有幫助，第二代時間管理：計劃效率手冊，

14、但與工作價值脫節(jié)，第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大，與價值同步的問題突出，所以必須注意授權(quán)和把握。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更加劇烈。長期管理：長期規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展超越時間和空間；展望未來，以人為本的可持續(xù)發(fā)展管理：學(xué)習(xí)能力，團隊建設(shè)系統(tǒng)思維：五大學(xué)科，學(xué)習(xí)型組織，46，案例分析，第七步是有效地利用工作進度管理表，將日常工作內(nèi)容包含在此表中，分析每項工作的性質(zhì)，優(yōu)先考慮并制定處理對策，47，記錄每天工作時間，48，具體時間管理方法(1): 1。需要多長時間取決于工作的重要性。工作何時完成取決于工作的緊迫性。2.用第四代時間管理來管理今天的時間，用第四象限

15、管理方法來管理明天的時間，用第二象限大石頭管理方法來總結(jié)昨天的時間，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。改進措施：3 .用時間管理表記錄你的時間，計算你的時間，平衡你的時間，分配你的時間；49.時間管理的具體方法(2)；4.集中時間解決第二象限的重要問題；5.善于利用零星時間，提高時間利用效率；6.系統(tǒng)地管理你的時間，善于利用別人的時間；7.根據(jù)人來使用時間。主管應(yīng)該愿意花時間在“人員管理”上。8.充分利用計算機和信息管理系統(tǒng)等現(xiàn)代管理工具，提高時間利用效率。50.組織下屬、工作職責(zé)、關(guān)鍵成果、具體標準、工作目標、行動計劃、目標控制、年終評估、獎勵制度發(fā)展體系、工作分析、主要目標、目標標準、SMART要求、目標分配

16、書、人力資源管理評估體系時間管理分為主次優(yōu)先、績效管理、績效合作伙伴的在職咨詢、用于評估目的的技術(shù)評估程序、授權(quán)、人力管理、團隊管理、51。講座4:目標管理，它是基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標，采用系統(tǒng)的管理方法。先有工作或目標不是先有工作再有目標，相反，有目標可以決定每個人的工作。因此，管理者應(yīng)該通過目標來管理下屬。一個企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標彼得德魯克，53，目標管理的作用，借助目標解釋公司的期望和要求，通過目標分解使各級人員負起責(zé)任，而目標及其標準為企業(yè)評估提供依據(jù)。有效的目標管理是自我管理的基礎(chǔ)，有助于把握企業(yè)的命運，保持長期利益和短期利益的平衡。目標的內(nèi)容，55，企業(yè)在目標管理中遇到的問題，確定標準的困難，量化目標的困難，長期目標的困難，管理者影響的靈活變化的困難，目標制定的參與性差，不同層次對目標理解的差異，目標監(jiān)控的不平衡，56，目標管理的特點之一，1。管理層收購注重系統(tǒng)方法。長期目標和短期目標：大目標和小目標相互支持。行動的目標導(dǎo)致新的目標。第二，管理層收購強調(diào)員工參與和鼓勵員工參與設(shè)定目標是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1 .下屬不僅了解組織的目標，還參與設(shè)定目標。2、能使主管關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域。57，目標管理的特征2。三.管理層收購強調(diào)團隊合作。任何目標的實現(xiàn)都取決于團隊合作。2.小目標應(yīng)該服從大目標。4.管理層收購強調(diào)