XXXX0926192648_第八講領導理論與領導藝術(shù)-副本.ppt

1、第八講,領導理論與領導藝術(shù),本講主要內(nèi)容,一、領導概述 二、領導特質(zhì)理論 三、領導行為理論 四、領導權(quán)變理論 五、領導理論的前沿發(fā)展 六、領導藝術(shù),一、領導概述,1、領導的概念 領導是指導和影響個體、群體或組織在一定條件下實現(xiàn)目標的行為過程。實施指導的是領導者，接受指導的是被領導者。,2、領導與管理的區(qū)別,（1）領導重在激勵，管理重在控制 （2）領導重在軟權(quán)力的運用，管理依靠硬權(quán)力 （3）領導更多的是一種藝術(shù)，管是一種科學 （4）領導是追求變革變化，管理追求秩序 （5）領導關注決策決斷，而管理是關注執(zhí)行，落實 （6）領導的特點是個性化的，管理是共性的,(1)有的人可能既是管理者又是領導者； (

2、2)有的人可能不是管理者卻是領導者（如非正式組織的領導者）； (3)也可能有的人是管理者但不是領導者,3、領導者與管理者的關系,*領導是一種影響力，體現(xiàn)了人與人之間的關系。 *領導是一種特殊的“投入”與“產(chǎn)出”。 *領導是領導者、被領導者與客觀環(huán)境的函數(shù)。 領導=f（領導者被領導者環(huán)境） 領導的本質(zhì)：組織成員的追隨與服從,4、領導的特點,（1）指揮作用。 （2）協(xié)調(diào)作用。 （3）激勵作用。,5、領導的作用,6、領導理論的變遷,了解領導者與非領導者相比具有哪些人格特質(zhì)。 試圖以領導所采取的行為解釋領導的有效性。 運用權(quán)變的模型對領導的有效性進行研究。 領導理論的前沿發(fā)展,二、領導特質(zhì)理論,研究領

3、導者與非領導者相比應具備的特質(zhì)和特點。,領導特質(zhì)理論的研究概況,1. 早期的領導特質(zhì)研究列出了近80種領導特質(zhì)，但不同的研究結(jié)論各異。 2. 當代的領導特質(zhì)研究 大五人格中外傾性、責任心和經(jīng)驗開放性是重要的領導特質(zhì) 情緒智力,1、俄亥俄州立大學的雙維領導論 創(chuàng)立結(jié)構(gòu)：指把重點直接放在完成組織績效上的領導行為，如把任務規(guī)定得很明確，組織得條理分明，任務委派得職責分明，規(guī)章、計劃、崗位責任都制定得一清二楚，并使用職權(quán)與獎懲進行監(jiān)控，以保證績效目標的實現(xiàn)。這是重視任務的領導行為。 關懷體諒：指信任與尊重下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要，幫助下級解決個人問題，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制

4、定。這是重視下級及人際關系的領導行為。,三、領導行為風格理論,關懷體諒,高,低,創(chuàng)立結(jié)構(gòu),高,低結(jié)構(gòu) 高關懷,高結(jié)構(gòu) 高關懷,低結(jié)構(gòu) 低關懷,高結(jié)構(gòu) 低關懷,俄亥俄的雙維結(jié)構(gòu)模型,雙高假設,高關懷體諒,高創(chuàng)立結(jié)構(gòu),成功的領導,2、密執(zhí)安大學的領導行為研究,生產(chǎn)導向 強調(diào)工作的技術(shù)或任務事項，領導者關心的是群體任務完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。 員工導向 重視人際關系，總會考慮下屬的個人興趣，并承認人和人之間存在差異。,3、布萊克和莫頓的管理方格理論,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,9.9,1.9,5.5,1.1,9.1,對員工的關心程度,

5、低,高,對生產(chǎn)的關心程度,低,高,1 2 3 4 5 6 7 8 9,四、領導權(quán)變理論,基本原理： 與行為風格論不同，權(quán)變理論認為不應有能適應于一切情境的唯一最佳的領導風格，而認為各種領導風格在相對應的不同情境中都有效。,領導權(quán)變理論的內(nèi)容,費得勒權(quán)變模型 領導的情景理論 領導者成員交換理論 目標路徑理論 領導者參與模型,1、費德勒的權(quán)變理論,有效的群體績效取決于兩個因素的合理匹配： 領導者的風格以及領導者對情景的控制程度,費德勒的權(quán)變理論的內(nèi)容,（1）領導風格的診斷 （2）領導情景有理性的確定 （3）領導風格與領導情景的匹配,（1）領導風格的診斷 (LPC量表 ),指導語: 回想一下你自己最

6、難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)在和你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。他不一定是你最不喜歡的人，只是在工作中最難相處的人。請你描述一下對你來說，他是什么樣子的。請利用下列16對意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成8個等級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一些中間狀態(tài)，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數(shù)。,令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的 友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的 隨和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不隨和的 樂于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄氣的 冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情的 緊張的

7、 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松的 疏遠的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的 冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 溫暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敵意的 討厭的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的 愛爭執(zhí)的 1-2-3-4-5-6-7-8 和諧的 自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 優(yōu)柔寡斷的 效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的 低沉陰郁的1-2-3-4-5-6-7-8 興高采烈的 開誠布公的1-2-3-4-5-6-7-8 懷有戒心的,（1） 上、下級關系：領導者為被領導者所接受

8、的程度，即下 屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度以及 領導者對下屬的吸引力。 （2） 任務結(jié)構(gòu)性：工作任務的程序化程度。 （3） 崗位職權(quán)：指領導人所處的地位的固有權(quán)力以及取得各 方面支持的程度。,（2）領導情境有利性的確定,（3）費德勒的權(quán)變領導理論模型,好,不好,高,低,高,低,大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,最有利情境,中等有利情境,最不利情境,任務行為,關系行為,高,工作績效,低,上下級關系,任務結(jié)構(gòu)性,崗位職權(quán),情境,費德勒的理論在實踐中的應用,（1） 改變工作情境（改善上下級關系、明確目標與程序以提高結(jié)構(gòu)性和賦予更大職權(quán)）以適應對應的領導風

9、格。 （2） 把領導派到更適合他的領導風格的新崗位上去，使風格和情境實現(xiàn)良好匹配。,對費德勒模型的評價,大量的研究對費德勒模型的效度進行了考察，得出了十分積極的結(jié)論。但該模型的實際應用也存在一些問題。 （1） 對LPC的實質(zhì)還存在爭議； （2） 有些領導者的LPC分數(shù)并不穩(wěn)定； （3） 對權(quán)變變量的評估過于復雜、困難。,2、領導的情景理論,領導過程的有效性與下屬的成熟度密切相關，領導者應根據(jù)下屬成熟度的不同，靈活采取不同的領導方式，才能取得較好的領導效果。,情景因素-下級成熟度,下級成熟度的概念 個體完成某一具體任務的能力與意愿的程度，即有成就感，有負責任的意愿和能力，有工作經(jīng)驗和受過一定的教

10、育等。 下級成熟度的發(fā)展 不成熟 初步成熟 比較成熟 成熟,情境理論所使用的領導維度,任務行為：領導者用單向溝通方式指示下屬干什么， 在何時、何地，用什么方法完成所交給 的任務。 關系行為：領導者用雙向溝通的方式來指導下屬，并 照顧職工的福利。,領導風格類型,1. 指示（高任務低關系）：領導告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調(diào)指導性行為。 2. 推銷（高任務高關系）：領導者同時提供指導性行為與支持性行為。 3. 參與（低任務高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。 4. 授權(quán)（低任務低關系）：領導者提供極少的指導與支持。,領導情景理論模型,指示,高任務低關

11、系,高任務高關系,推銷,高任務低關系,參與,高任務低關系,授權(quán),高,低,重關系,低,高,重任務,高,低,職工成熟度,1,指示,推銷,參與,授權(quán),高任務低關系,高任務高關系,低任務高關系,低任務低關系,2,3,4,3、領導者成員交換理論（LMX）,領導者根據(jù)與每一下級關系的親疏和印象的好惡而施以不同風格的領導。這種關系分為兩類： （1）圈內(nèi)的自己人關系。 （2）圈外的非自己人的關系。,這種圈內(nèi)、圈外的關系，往往在上、下級接觸的早期便會形成，而且一旦建立，不易改變。 領導者傾向于將具有下面這些特點的人員選入圈內(nèi)：態(tài)度或個性特點與領導者相似，比圈外人有更高的能力，具有外向性的個性特點。,圈內(nèi)圈外關系

12、的形成,4、目標路徑理論,目標路徑理論的概念 豪斯（ R. House）以期望效價理論為基礎，認為領導者應設法影響下級對其目標和實現(xiàn)目標的途徑的認識。有效的領導者通過指明實現(xiàn)目標的途徑，并為下屬清理實現(xiàn)目標的途徑中的各種障礙來幫助下屬。,領導行為有效性的基礎,領導的行為能否為下級所接受，就看他們是否認為這些行為能直接滿足他們的需要或有助于他們未來需要的滿足。領導行為對下級產(chǎn)生激勵作用的條件： （1）能否向下級提供做出高績效所需的指導、培訓與支持，以充實他們的環(huán)境。 （2）這些行為能否使下級需要的滿足跟他們的工作績效掛鉤。,領導風格類型,指示型：給下級制定計劃，并給予指導。 支持型：給予下屬關懷

13、和同情。 參與型：征詢下級建議，并在決策時予以考慮。 成就激勵型：鼓勵下屬接受挑戰(zhàn)性工作，并對下屬表示信任。,影響領導效能的權(quán)變變量,下屬控制范圍之外的環(huán)境：任務的結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)、工作群體等； 下屬個性特點：控制點、經(jīng)驗、能力、受教育程度等,路徑目標理論模型,領導風格的選擇,面臨結(jié)構(gòu)模糊的任務或壓力較大時，指示型領導會帶來更高的滿意度。 當任務是結(jié)構(gòu)化的時候，支持型領導會得到比較高的績效和滿意度。 對能力強或經(jīng)驗豐富的員工而言，指示型領導被視為累贅。 組織的正式權(quán)力系統(tǒng)越完善、越官僚化，領導者越應采取支持型領導風格。 當工作群體內(nèi)部有激烈沖突時，指示型領導會產(chǎn)生高的員工滿意度。 內(nèi)控型員工

14、更適合接受參與型領導。 外控型員工對指示型領導更滿意。 當任務結(jié)構(gòu)不清時，成就取向型領導會提高下屬期望水平，使他們堅信努力必然會帶來成功的工作績效。,5、領導者參與模型,領導者參與模型中的領導風格 1. 獨裁A： 2. 獨裁A： 3. 磋商C： 4. 磋商C： 5. 群體決策G ：,領導者參與模型中的權(quán)變因素 1. 質(zhì)量要求：決策質(zhì)量的好壞會造成對后果的重大影響嗎？ 2. 領導者的信息：領導者掌握的情況足以制定高質(zhì)量決策嗎？ 3. 問題結(jié)構(gòu)：問題的結(jié)構(gòu)性強嗎？ 4. 承諾的重要性：下級是否接受此決策對順利貫徹執(zhí)行重要嗎？ 5. 承諾的可能性：如果領導獨自決策，預計下屬會接受嗎？ 6. 目標一致

15、型：在解決此問題時，下級與領導的目標一致嗎？ 7. 下屬的沖突：所看中的方案會引起下級相互間的矛盾嗎？,領導者決策樹模型,決策質(zhì)量影響大否 （1）,領導人掌握情況完全否 （2）,問題的結(jié)構(gòu)性強否 （3）,下級的接受對后果影響大否 （4）,預計下級會接受否 （5）,下級與組織目標一致否 （6）,決策會引起下級相互矛盾否 （7）,A,A,A,A,A,A,C,C,C,C,C,G,G,G,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,否,五、領導理論的前沿發(fā)展,1、領袖魅力的領導理論 2、交易型領導與改造型領導 3、 領導的歸因理論,1、領

16、袖魅力的領導理論,領袖魅力是領導人的一種個性品質(zhì)，他的追隨者認為這種領導人具有超自然的或至少是無與倫比的影響力，他與追隨者之間靠非理性的和感情性的紐帶相聯(lián)系。,具有領袖魅力的關鍵特點,（1）愿景規(guī)劃及清晰描述 （2）個人冒險 （3）環(huán)境敏感性 （4）對下屬需要的敏感性 （5）反傳統(tǒng)行為,領袖魅力的領導者如何影響下屬,領導者清晰陳述一個有吸引力的愿景 對下屬傳達高績效期望，并對達到這些期望表現(xiàn)出充分信心 通過言語和行動向下屬傳遞一套新的價值系統(tǒng)，并且通過自己的行動為下屬樹立仿效的榜樣。 通過行動誘導經(jīng)常性的反傳統(tǒng)行為，來表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。,領袖魅力領導的有效性與情景的關系,下屬任務特征：任務中包含很多觀念成分，或情境中帶有極大壓力與不確定性。 領導者在組織中的層級：領袖魅力與高層管理者而不是低層管理者的成功和失敗更直接相關。 領袖魅力的領導對下屬的影響多于對他人的影響。 缺乏自尊并且之以自己價值觀的下屬更容易接受領袖魅力的領導者影響。,2、領導者五級臺階,第一級領導：只是一個團隊中優(yōu)秀的個體