職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ).ppt

1、評估后,總經(jīng)理,總監(jiān),經(jīng)理,總分數(shù),崗位級別,職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ),匯報關(guān)系,崗位價值,崗位評估的作用： 采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性 強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間,評估前,職務(wù),根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對x的薪酬競爭性進行審視,薪酬競爭性現(xiàn)狀分析,90P,75P,50P,25P,注：,x薪酬現(xiàn)狀,凱捷發(fā)現(xiàn),x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強,職級,年收入(不含福利),單位：元,結(jié)合x現(xiàn)狀，凱捷建議x未來采取以下薪酬定位策略，增強對關(guān)鍵人才的吸引力,普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司

2、對于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險，低回報（50p左右） 2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（60P左右） 3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才 定薪原則：高風(fēng)險，高回報（70p左右）,建議薪酬定位策略,建議調(diào)整后的薪酬競爭性,90P,75P,50P,25P,職級,年收入(不含福利),單位：元,注：,x薪酬現(xiàn)狀,x建議薪酬,根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù),職級的中位值反映職級的平均薪資

3、水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。,中位值級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。,在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵,職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差,職級薪酬分位及特點,職級帶寬,最高值,中位值,最低值,經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔,有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異,能力達到崗位要求,有潛力，需要更多開發(fā),新任職者,個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,45級,46級,對位入級標(biāo)準(zhǔn),入級標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時,紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增

4、長幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；,其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快 薪資過高 年資較長 挖來的人 企業(yè)重組或職位調(diào)整,3 2.5,薪酬曲線,年收入（萬元）,入級評價結(jié)果,紅圈員工的薪資高于職級最大值,紅圈,50 51 52 53 54 55 職位等級,當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時,綠圈員工的薪資低于職級最小值,其原因有： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職 3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢 4.薪資過低 5.企業(yè)重組或職位調(diào)整,綠圈 的處理：

5、在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍,3 2.5,50 51 52 53 54 55 職位等級,薪酬曲線,年收入（萬元）,綠圈,入級評價結(jié)果,凱捷建議x采取以下的薪酬結(jié)構(gòu),中長期激勵,年收入規(guī)劃,確定依據(jù),職位重要性,職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例,影響因素,出勤,出勤,公司利潤/超額利潤 項目利潤/超額利潤 個人績效,職位重要性 國家和公司政策,個人績效 組織績效,主要特點,法定福利強制性 補充福利個性化,固定收入每月支付；,實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵性,以利潤或超額利潤為分配基準(zhǔn)

6、 延期支付 長期保留、激勵核心員工,整體薪酬,職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例,核心員工,作用,激勵,吸引,保障,中長期激勵部分在后面專題介紹 績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金,60%,50%,40%,50%,70%,30%,確定原則,決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)管理部經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 高 層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理 中 層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職） 操作層：主管及一般員工,固定工資與績效工資比例,決策層：對集團及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大 高層職位：對

7、集團及子公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例,決策層,高層,中層,根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確不同職位的績效工資比例,80%,20%,操作層,目錄,項目回顧 中期報告要點回顧 x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系 薪酬激勵體系要點 績效考核體系要點 x流程體系要點 項目實施計劃,績效管理改善指向,主要問題,改善指向,績效管理未成體系化 集團總部績效管理缺少考評指標(biāo)，考評流于形式，考評結(jié)果的運用不充分 子公司總經(jīng)理的考評

8、指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個指標(biāo)權(quán)重不合理 子公司對員工的考評指標(biāo)過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo) 集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán),逐步建立績效管理體系 1 分析x集團年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計績效指標(biāo)體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案 2根據(jù)x實際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤和成本考評指標(biāo)，設(shè)計合理的指標(biāo)權(quán)重 將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標(biāo) 4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán),凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫

9、助x建立績效管理體系,關(guān)鍵活動,主要成果,明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重,考核指標(biāo)體系,制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,績效合同,采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計算考核得分 績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等,績效考核結(jié)果,績效輔導(dǎo)/監(jiān)控,簽訂績效合同,制定績效指標(biāo),績效考評,進行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見,第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由x自身操作，凱捷可提供 相應(yīng)指導(dǎo)性建議,績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是x集團戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,公司戰(zhàn)略和遠景,適合戰(zhàn)略的組織,部門職責(zé),崗位職責(zé),公司月度目標(biāo),部門月