曾鳴教授戰(zhàn)略教材.ppt

1、曾鳴 教授 歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD),企業(yè)家的三大問題,目標(biāo)是否明確,戰(zhàn)略是否正確,戰(zhàn)略能否執(zhí)行,個(gè)人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度,明確的業(yè)務(wù)定義 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 可持續(xù)性 增長(zhǎng)率,資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構(gòu),如果回答“否”,如果回答“是”,強(qiáng)有力的價(jià)值訴求,E-commerceIBM Direct ModelDell Just do itNike Everyday low priceWalmart,什么是戰(zhàn)略?,戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。 重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(co

2、nsistency)。,戰(zhàn)略,目標(biāo),環(huán)境,資源和能力,戰(zhàn)略要素,我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值? 我們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有優(yōu)勢(shì)? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動(dòng)方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合。”,利益 顧客感覺到的 (顧客情愿為之付款),成本,創(chuàng)造的總價(jià)值,創(chuàng)造價(jià)值的成本,價(jià)值創(chuàng)造,內(nèi)部成本,采購(gòu)的供應(yīng)材料,消費(fèi)者盈余,利益,消費(fèi)者保留的價(jià)值,公司的 利潤(rùn),公司獲得的價(jià)值 (競(jìng)爭(zhēng)),價(jià)格,成本,創(chuàng)造的 總價(jià)值,內(nèi)部成本,采購(gòu)的供應(yīng)材料,創(chuàng)造價(jià)值 的成本,價(jià)值創(chuàng)造對(duì)比價(jià)值獲取,競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn): 行業(yè)吸引力,一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的邏輯: - 社會(huì)工作者: “你為什么要搶銀行

3、?” - 盜賊: “因?yàn)槟抢镉绣X?！?實(shí)施行業(yè)分析,分析5大因素,剖析行業(yè)吸引力,確定重要的成功因素,有利因素 = 機(jī)會(huì),不利因素 = 威脅,產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅,新來(lái)者的威脅,現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 之間的競(jìng)爭(zhēng),買方價(jià)格談判能力,行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的來(lái)源:,公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng),將戰(zhàn)略作為堡壘,行業(yè)定位學(xué)派,1970年代至1980年代： 注重行業(yè) (細(xì)分市場(chǎng)) 選擇和定位 。 有些位置相對(duì)要好一些： 競(jìng)爭(zhēng)； 產(chǎn)品壽命周期； 進(jìn)入和轉(zhuǎn)移； 市場(chǎng)份額帶來(lái)的好處； 具有杠桿作用的資產(chǎn) Porter; Purdue; BCG; PIMS.,可口可樂 DeBeers Bayer,將戰(zhàn)略作為能

4、力,行業(yè)定位學(xué)派,建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派,1980年代到1990年代： 注重能力識(shí)別、開發(fā)和杠桿作用。 內(nèi)在因素驅(qū)動(dòng)的定位,西南航空公司 紐柯鋼公司 Wal-Mart,Hamel Barney.,從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),機(jī)遇,威脅,資源 能力 管理隊(duì)伍,行業(yè)和 外部環(huán)境,將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力,PositioningSchool,建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派,企業(yè)家 學(xué)派,1990年代以后： 注重動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新和更新能力 價(jià)值創(chuàng)新； 改變游戲規(guī)則； 創(chuàng)造新的經(jīng)營(yíng)模式； 超競(jìng)爭(zhēng),Kim Brown 難以分析具體公司的特殊因素。 難以確定相關(guān)的行業(yè)邊界。 能夠說(shuō)明過(guò)去，但很難預(yù)測(cè)間斷的變化。,

5、行業(yè)分析: 主要問題,你在哪個(gè)行業(yè)? 該行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征是什么? 推動(dòng)因素是什么? 主要細(xì)分市場(chǎng)有哪些? 該行業(yè)是如何發(fā)展的? 發(fā)現(xiàn)、利用并與這些因素合作 超越 “一般行業(yè)智慧”的設(shè)想 設(shè)想該“行業(yè)的未來(lái)” 塑造你自己的行業(yè)，改變游戲規(guī)則。,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),曾鳴 教授 歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD),什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)， 在特定的市場(chǎng)開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力 。,只有在以下情況下，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) : 擁有對(duì)關(guān)鍵 資源 的 特許使用權(quán) 建立了專有資產(chǎn) 開發(fā)出無(wú)法模仿的能力,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的來(lái)源,基于資源,基于資產(chǎn),基于能力,使

6、用獨(dú)特的原材料或地理位置 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 特許獲取信息 特許 (或優(yōu)先選擇) 使用高素質(zhì)勞動(dòng)力 特許使用低成本勞動(dòng)力 特許獲得供應(yīng)商 特許獲得廉價(jià)資本,由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì) 由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢(shì) 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì) 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 良好的品牌/聲譽(yù) 專利,專有的科技知識(shí) 集中專門知識(shí)的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時(shí)間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā) 更好的信息管理,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源植根于公司價(jià)值鏈并形成優(yōu)良的客戶價(jià)值或/和 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本,研發(fā),生產(chǎn),營(yíng)銷,綜合管理,資源,人員 財(cái)務(wù) 供應(yīng)商 信息 外部支持,資產(chǎn),操作設(shè)施 信息技術(shù)

7、 品牌,能力,技術(shù)與管理知識(shí),能力,職能 相關(guān)的質(zhì)量 時(shí)間 成本 定制 覆蓋面 認(rèn)知形象 創(chuàng)新 .,顧 客 價(jià) 值,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以產(chǎn)生極有價(jià)值的利益，使公司能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造超出其生產(chǎn) 成本的價(jià)值利益。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本類型。 成本領(lǐng)先的公司能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本創(chuàng)造同等的價(jià)值。 擁有特色的公司以獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值足以抵消高成本的不利因素。,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與一般戰(zhàn)略,一般戰(zhàn)略: 成本對(duì)比特色,Ritz Carlton（里茲卡爾頓，豪華飯店）,Sheraton（希爾頓，普通飯店）,Travelodge（小旅店）,A）成本戰(zhàn)略與經(jīng)驗(yàn)曲線效果,累計(jì)生產(chǎn),$10,$7,$4.9,100,200,400,競(jìng)爭(zhēng)者 C

8、,競(jìng)爭(zhēng)者 B,競(jìng)爭(zhēng)者 A,說(shuō)明: 產(chǎn)品累計(jì)生產(chǎn)量 (“經(jīng)驗(yàn)”) 每增加一倍，產(chǎn)品的單位總成本按一個(gè)特定百分比下降(通常為 20% 至30%),單位總成本,10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000,Mercure,洛克希德三星,DC 10,空中客車 300-310,空中客車 320-310,波音 747,波音727,波音 737,5h 4 h 3 h 2 h 1 h,10 小時(shí),30分鐘 15分鐘 12分鐘,工時(shí) /生產(chǎn)的飛機(jī)重量磅數(shù),(對(duì)數(shù)比例),生產(chǎn)的飛機(jī)架數(shù),民用航空建設(shè)中的經(jīng)驗(yàn)曲線,經(jīng)驗(yàn)曲線: 沒有萬(wàn)能藥,基于知識(shí)的戰(zhàn)略容易受到技術(shù)變革和

9、創(chuàng)新的沖擊 知識(shí)往往并非為某個(gè)公司專有而是屬于整個(gè)行業(yè)。許多用于評(píng)估知識(shí)曲線的數(shù)據(jù)是行業(yè)級(jí)的價(jià)格數(shù)據(jù)。 如果太多公司試圖取得基于經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略，將在競(jìng)爭(zhēng)中使優(yōu)勢(shì)消失 (生產(chǎn)能力過(guò)剩/價(jià)格戰(zhàn))。 例如: 美國(guó)和歐洲的鋼鐵、石油化工和合成纖維行業(yè) 激進(jìn)的創(chuàng)新,低成本戰(zhàn)略在什么情況下具有吸引力?,什么情況下具有吸引力? 重要的未開發(fā)的規(guī)?；蛑R(shí)經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品很少有機(jī)會(huì)能夠增加可感知的利益/ 價(jià)格敏感性 公司有足夠的資源 (資金和人員)執(zhí)行這種戰(zhàn)略 持續(xù)的市場(chǎng)增長(zhǎng),一般實(shí)施原則 標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品 適合制造的設(shè)計(jì) 強(qiáng)調(diào)工藝創(chuàng)新 突破價(jià)格約束，實(shí)行大規(guī)模批銷 正式的分級(jí)管理 金融資源（直接競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)

10、）,B) 特色,這種公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于賦予產(chǎn)品或服務(wù)一種特色的能力。因此，特色使它能夠避免直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 哪些情況下可實(shí)行特色戰(zhàn)略?,Harley-Davidson 經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)1985-1998,本田生產(chǎn)量： 5,000,000 HD： 150,000 重新定位于生產(chǎn)高擋車（雅皮土），并注意每一個(gè)可見零部件，如同 “我們就在時(shí)裝業(yè)”一樣 廣泛地注冊(cè)HD商標(biāo)名稱 銷售網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)和強(qiáng)化 Pushasing 達(dá)到最高水平，各種車型均采用標(biāo)準(zhǔn)化零部件，JIT制造技術(shù),特色戰(zhàn)略,可行性條件 產(chǎn)品的特色必須得到市場(chǎng)的認(rèn)可 (區(qū)別并不意味著 特色) 公司產(chǎn)品的特點(diǎn)必須得到下列因素的保護(hù)，換句話說(shuō)，必須不

11、易模仿: 產(chǎn)權(quán) 無(wú)形資產(chǎn) 商標(biāo)品牌 例如: Coke（可口可樂）、Volvo（沃爾沃）、 BMW（寶馬）、Harley-Davidson(哈里-戴為森）,特色戰(zhàn)略在什么情況下具有吸引力?,什么情況下具有吸引力? 已經(jīng)由其他公司開發(fā)的重大規(guī)模和知識(shí)經(jīng)濟(jì) 市場(chǎng)部門價(jià)格敏感度較低 (即高利潤(rùn)) 產(chǎn)品的性質(zhì): 經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品 (在購(gòu)買和使用之前，難以了解該產(chǎn)品的質(zhì)量；聲譽(yù)、 信譽(yù))。 難以觀察的產(chǎn)品 (不易形成對(duì)某產(chǎn)品的精確判斷; 買方需要學(xué)習(xí))。,一般實(shí)施原則 零件和材料的質(zhì)量 通過(guò)靈活的跨部門小組快速開發(fā)新產(chǎn)品 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品形象 產(chǎn)品定制化 加強(qiáng)售后服務(wù) 但不忽視成本,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的推動(dòng)因素,產(chǎn)品/ 市場(chǎng)范圍,

12、行動(dòng)系統(tǒng),核心能力,適應(yīng),利用,通過(guò)范圍、行動(dòng)系統(tǒng)和核心能力的緊密連接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,利潤(rùn) P - C,買方盈余 B - P,成本 C,利益,成本,什么是業(yè)務(wù)系統(tǒng)?,將公司的價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)與為客戶提供的價(jià)值相連接的整套關(guān)系 業(yè)務(wù)系統(tǒng)由兩個(gè)因素組成： 價(jià)值表述系列: 客戶能夠從公司得到什么 價(jià)值創(chuàng)造系列: 公司為創(chuàng)造和向客戶提供價(jià)值而實(shí)施的各種內(nèi)部和外部行動(dòng) (又稱價(jià)值鏈),設(shè)計(jì),操作,營(yíng)銷,綜合管理,功能 相關(guān)質(zhì)量 時(shí)間 成本 定制 覆蓋面 感知形象 創(chuàng)新 .,客 戶 價(jià) 值,價(jià)值創(chuàng)造系列,價(jià)值表述,產(chǎn)品設(shè)計(jì),操作,營(yíng)銷 服務(wù),美國(guó)西南航空公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng),頻繁 方便 票價(jià)低 可靠性高 價(jià)格低,價(jià)

13、值表述,頻繁的短途 旅客,短程拉動(dòng), 點(diǎn)對(duì)點(diǎn) 中等城市和 二類機(jī)場(chǎng)之間 的航線,有限的乘客服務(wù),頻繁、 可靠的 起飛安排,標(biāo)準(zhǔn)化的 737飛機(jī) 機(jī)群,無(wú)餐飲,無(wú)座位分配,無(wú)行李轉(zhuǎn)運(yùn),飛機(jī)利用率高,有限利用 旅行社,自動(dòng)售票機(jī),靈活的聯(lián)運(yùn) 合同,員工持股率高,員工報(bào)酬高,能力,周轉(zhuǎn)快速 低成本 好形象 創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) 可靠而簡(jiǎn)潔的服務(wù),西南航空公司的平衡不同活動(dòng)的要求,西南航空公司 = 29.1% 大陸航空公司 = 0%,航空公司 = 13.8%,市場(chǎng)回報(bào) = 標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 (10 年平均) = 14.6%,(股票市場(chǎng)),無(wú)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào) = 美國(guó)國(guó)庫(kù)券 (1987-1997) 年平均利率 =

14、5.25%,(總投資回報(bào)率： 1987-97),西南航空公司創(chuàng)造了高于其他航空公司和美國(guó)工業(yè)的價(jià)值率,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)始終面臨挑戰(zhàn),由于競(jìng)爭(zhēng)者試圖模仿或創(chuàng)新 由于客戶需求的變化 由于規(guī)則的改變 由于技術(shù)的變革,成功的競(jìng)爭(zhēng)者不能依賴他們現(xiàn)有的地位,他們不安于現(xiàn)狀 他們必須永遠(yuǎn)尋找新的價(jià)值概念 他們必須挑戰(zhàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略設(shè)想,IA/CA 36,如何持續(xù)發(fā)展您的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?,如何維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),曾鳴 教授 歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的推動(dòng)因素,產(chǎn)品/ 市場(chǎng)范圍,行動(dòng)系統(tǒng),核心能力,適應(yīng),利用,通過(guò)范圍、行動(dòng)系統(tǒng)和核心能力的緊密連接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,利潤(rùn) P - C,買方盈余 B - P,成本 C,

15、利益,成本,基于資源的競(jìng)爭(zhēng)力理論,企業(yè)是資源的集合（bundles of resources and capabilities ） 資源包括有形資源和無(wú)形 資源不等于競(jìng)爭(zhēng)能力：資源是生產(chǎn)過(guò)程的投入；競(jìng)爭(zhēng)力是有效利用資源的能力 競(jìng)爭(zhēng)力依賴于資源的獨(dú)特性,企業(yè)資源清單,有形資源：金融資源（資金，融資能力等）物質(zhì)資源（地理位置，原材料，設(shè)備等） 無(wú)形資源：自主技術(shù)產(chǎn)權(quán)（如專利，牌權(quán)，商業(yè)秘密）信譽(yù)11：客戶關(guān)系，與供貨商的關(guān)系質(zhì)量企業(yè)文化政府關(guān)系人力資源：技能，激勵(lì)，忠誠(chéng)度,從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),資源的獨(dú)特性 偷不去（不可模仿性: 產(chǎn)品與工藝不同） 買不來(lái)（不可交易性）（明星不再是北影的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)） 拆不

16、開（資源的互補(bǔ)性）(firm-specific assets) 帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人） 張維迎教授,戰(zhàn)略,行業(yè)的關(guān)鍵 成功因素,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),組織能力,資源 有形的 無(wú)形的 人 資金方面 實(shí)物方面,技術(shù) 聲譽(yù) 文化,技能技術(shù)訣竅 溝通和協(xié)作能力 動(dòng)機(jī),資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的聯(lián)系,“能力或核心能力指的是一家公司相對(duì)于其它公司，了解一種特定的生產(chǎn)活動(dòng)的能力”,1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,組建本田 汽車公司,50cc 2-沖程發(fā)動(dòng)機(jī),4 沖程 發(fā)動(dòng)機(jī),405cc 汽車發(fā)動(dòng)機(jī),相關(guān)產(chǎn)品： 耕作機(jī)械、船用發(fā)動(dòng)機(jī)、

17、 發(fā)電機(jī)、泵、鏈鋸等,第一個(gè)產(chǎn)品： 自行車用即夾 即用式發(fā)動(dòng)機(jī),50cc super -cub 發(fā)動(dòng)機(jī),N360 微型 汽車,1000cc Goldwing 旅游用 摩托車,Acura 汽車部,本田汽車的發(fā)展過(guò)程,精密機(jī)械,精密光學(xué) 儀器,微電子,35mm SLR照相機(jī) 緊湊式Fashion照相機(jī) EOS 自動(dòng)對(duì)焦照相機(jī) 數(shù)字式照相機(jī) 電視攝像機(jī),普通紙復(fù)印機(jī) 彩色復(fù)印機(jī) 彩色激光復(fù)印機(jī) 激光復(fù)印機(jī),基本傳真 激光傳真,掩模對(duì)準(zhǔn)器 激態(tài)原子激光對(duì)準(zhǔn)器 分擋對(duì)準(zhǔn)器,噴墨打印機(jī) 激光打印機(jī) 彩色視頻打印機(jī),計(jì)算器 筆記本電腦,佳能： 產(chǎn)品和核心技術(shù)能力,核心能力的兩面性,高度可持續(xù)性 (競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難

18、以模仿),低轉(zhuǎn)移性 (公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己),最有價(jià)值的能力 最難轉(zhuǎn)移。,核心能力: - 復(fù)雜 - 內(nèi)在性 - 公司特征 - 嵌入行動(dòng)系統(tǒng) - 通過(guò)組織傳遞,核心能力轉(zhuǎn)移中的難點(diǎn),舉例：歐洲的林肯電氣 “危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司 能力和體制日益增長(zhǎng)的過(guò)度自信。我們一直在夸耀我們獨(dú)特的文化和激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)公司忠誠(chéng)、有 技能的員工是林肯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。我們假設(shè)激勵(lì)機(jī)制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓(xùn)出相同素質(zhì)的員工。” Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）,避免核心能力的僵化,居住了120年，你愿意從房 我們必須愿意拆

19、開今天正在 子里搬出來(lái)嗎？我們?cè)谶@個(gè)公 做的事情，以便將來(lái)成功。 這 司也有112年的 “儲(chǔ)藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你 樓”。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運(yùn)轉(zhuǎn) 來(lái)，重新開始整個(gè)的游戲。 的業(yè)務(wù)。 Jack Welch-通用電氣的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO “經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中 拆分它們，從頭、從零開始，來(lái)進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu) 這些業(yè)務(wù)的心理過(guò)程?！?K. Ohmae, 來(lái)自知識(shí)的源泉，Leonard Barton,資源與能力分析框架,戰(zhàn)略,持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力,能力,資源,1. 確定

20、公司的資源，找出 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)缺點(diǎn)。,2. 確定公司的能力。 (公司能做什么?),3. 從創(chuàng)造、保持和開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力 等方面評(píng)估資源/能力的投入/產(chǎn)出潛能,4. 針對(duì)外部機(jī)會(huì)選擇最能開發(fā)公司能力 的戰(zhàn)略,5. 確定需要填補(bǔ)的資源空缺。 投資于公司資源庫(kù)的補(bǔ)充和擴(kuò)大。,杰出業(yè)績(jī)的兩個(gè)主要來(lái)源,Scope,Activity Systems,Core Capabilities,Fit,Leverage,stocks,flows,范圍,行動(dòng)系統(tǒng),核心能力,適應(yīng),利用,股票,流動(dòng)資金,SUBSTITUTES,& COMPLEMENTS,POTENTIAL,ENTRANTS,潛在的 新來(lái)著,替代

21、與 補(bǔ)充,BUYERS,買方,SUPPLIERS,供應(yīng)商,Margin,P,-,C,Buyer,surplus,B,-,P,C,利潤(rùn),P,-,C,買方,盈余,B,-,P,成本,C,特色優(yōu)勢(shì),成本優(yōu)勢(shì),如何持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?,客戶忠誠(chéng)度,獨(dú)特的價(jià)值: 強(qiáng)大的品牌/聲譽(yù) 高轉(zhuǎn)換成本,成功帶來(lái)成功,防止模仿,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) 累積的經(jīng)驗(yàn) 規(guī)模經(jīng)濟(jì),法律 時(shí)間不可壓縮性 預(yù)先占有資源 因果關(guān)系含糊 系統(tǒng)復(fù)雜,2,公司 能力 歷史沿革 Exxon 財(cái)務(wù)管理 Exxon公司的前身為標(biāo)準(zhǔn)油料公司 (NJ) ， 是洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)油料信托公司的控股公司。 RD/ 協(xié)調(diào)分散的 Shell是由為在中國(guó)出售俄羅斯油料而成立的

22、 Shell 全球帝國(guó) Shell T 是對(duì)意大利戰(zhàn)后環(huán)境下 進(jìn)行交易 高政治化的政府管理的挑戰(zhàn)。 Mobil 潤(rùn)滑劑 真空油料公司，組建于 1866 年，主要銷售獲得 專利的石油潤(rùn)滑劑。,路徑依賴：在早期發(fā)展經(jīng)驗(yàn)上形成的能力,美國(guó)訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ?,英國(guó)貴族： “噢，土地質(zhì)量好，我敢說(shuō)是最重要的。,美國(guó)訪問者： “沒有問題。,英國(guó)貴族： “而且，還需要質(zhì)量最好的種子和化肥。”,美國(guó)訪問者： “沒啥了不起。,英國(guó)貴族：“那當(dāng)然，每天的日常照看和每周割草也很重要。”,美國(guó)訪問者： “很容易, 我就愛干這活兒 ,英國(guó)貴族： “就這些了。,美國(guó)訪問者： “你不會(huì)開玩笑吧 ?

23、!,英國(guó)貴族： “噢，當(dāng)然不會(huì)。 這不算什么,只要連著干500年就可以了。,Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “資產(chǎn)股份的積累和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，,管理科學(xué)，,1989年12月, p. 1507,建立在時(shí)間壓縮不經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上的能力很難被模仿,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性的其它威脅,替代性 對(duì)不同行動(dòng)系統(tǒng)下的消費(fèi)者有相同的利益。 摧毀能力的技術(shù)創(chuàng)新。 截取 價(jià)值鏈中的其它參與者會(huì)瓜分附加值 松散 資源的次優(yōu)利用（施樂的PARC)。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的不匹配。 自滿。,業(yè)務(wù)范圍,行為系統(tǒng),核心能力,擬合度,杠桿作用,流量,存量,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的趨動(dòng)力,存量,流量,PC行業(yè)的演變及企業(yè)戰(zhàn)略,曾

24、鳴 教授 歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD),個(gè)人電腦行業(yè)平均利潤(rùn)率 1994-1998,CompUSA,Microsoft,Dell,Gateway,Compaq,Acer,CircuitCity,Office Depot,利潤(rùn) (%),ROCE (%),市場(chǎng) /預(yù)訂 (%),36.5%,市場(chǎng)資本 十億美元 (2000年4月),48%,10,443,46%,51%,16,460,10%,97%,29,139,6.2%,50%,7,18,5%,26%,4.6,27,4.5%,13%,5,1.74%,13%,3,1,3.5%,17%,3.7,11.7,4.5%,21%,1.6,3.7,銷售 (十

25、億美元),26,20,18,7.5,31,5.6,6.3,11.7,3.7,PC行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程,時(shí)間,價(jià)值體系的起點(diǎn),建立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo)設(shè)計(jì),價(jià)值,劃定公司市場(chǎng)邊界,強(qiáng)有力的價(jià)值獲取能力,弱的價(jià)值獲取能力,做大蛋糕,分配蛋糕,微軟 英特爾,PC 組裝,IBM 創(chuàng)建開放平臺(tái),蘋果,1981年年底以前的游戲特點(diǎn)和規(guī)則,改變力量,80年代中期新的游戲特點(diǎn)和規(guī)則,IBM 出現(xiàn) 開始出現(xiàn) OS標(biāo)準(zhǔn) 公司經(jīng)營(yíng)應(yīng)用 微處理器,品牌 服務(wù)和技術(shù)支持 兼容性 應(yīng)用軟件,IR/IA 2,PC行業(yè)的改變力量,改變力量,90年代中期新的游戲特點(diǎn)和規(guī)則,改變力量,創(chuàng)新 業(yè)績(jī) 應(yīng)用 發(fā)燒友、游戲 和字處理,主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn) 克

26、隆 用戶受到教育 應(yīng)用軟件 微軟和英特爾,成本和質(zhì)量 龐大的銷售體系 快速銷售,因特網(wǎng) 聚焦： 娛樂、電訊和計(jì)算 網(wǎng)絡(luò)開發(fā),客戶價(jià)值正在轉(zhuǎn)移. 利潤(rùn)率也是如此,功能性 創(chuàng)新,小批量 低價(jià)格 供貨商的實(shí)力,平均利潤(rùn),應(yīng)用 支持 品牌 兼容性 實(shí)用性,高利潤(rùn),規(guī)模經(jīng)濟(jì) 高利潤(rùn) 處理器供貨商的實(shí)力 其它廠商降低價(jià)格的能力,低利潤(rùn),實(shí)用性 標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量 價(jià)格,Windows 英特爾,出現(xiàn)于70年代和 80年代初期,在 1982-1992年發(fā)展,1993重新配置.,舊的垂直整合的計(jì)算機(jī)行業(yè),PC行業(yè)的業(yè)績(jī)差異,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,0,2000,4000,6000,8

27、000,10000,12000,14000,16000,平均資產(chǎn)凈值 (91-98),平均 ROE (91-98),美國(guó)惠 普公司,美國(guó)康柏公司,IBM,Gateway公司,美國(guó)戴爾公司,* 美國(guó)惠普和IBM公司 的收入按PC機(jī)年收入的百分比 %調(diào)整,資料來(lái)源： Exhibits from case,水平組織的PC機(jī)行業(yè),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,美國(guó)康柏公司,美國(guó)蘋果公司,美國(guó)戴爾公司,宏碁電腦公司,成本低，生產(chǎn)規(guī)模大 公司影響力強(qiáng),創(chuàng)新 在細(xì)分市場(chǎng)中擁有較強(qiáng)的力量,成本低，擁有龐大的客戶群 強(qiáng)有力的用戶支持,成本低，質(zhì)量好,越來(lái)越趨于一致,壓價(jià) 1000美元的 PC,超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,微軟 英特爾,組裝,

28、銷售,微笑曲線,1996年相對(duì)成本分析,假設(shè)： 設(shè)備 為公司客戶裝備PC機(jī) 客戶 公司 競(jìng)爭(zhēng)者美國(guó)康柏公司/二次銷售商組合 美國(guó)戴爾公司的價(jià)格$2,313 (Exhibit 10b上披露的1996年季度平均指標(biāo)) 1996 (FY97)美國(guó)戴爾公司銷售毛利21.5% (Exhibit 6) 零部件價(jià)格下跌比率 每周0.6% (相當(dāng)于每年 25-30%, 參閱 p. 5) 資金年度成本20% 美國(guó)戴爾公司庫(kù)存天數(shù)15.0 (251/(7759-1666)*365, 摘自 Exhibit 6) 競(jìng)爭(zhēng)者庫(kù)存天數(shù)65 (30 + 35, 來(lái)自 p. 11) 分銷渠道提高價(jià)格 7% (p. 5頁(yè)上給出的

29、范圍上限) 計(jì)算： 美國(guó)戴爾公司為一臺(tái)PC機(jī)銷售的產(chǎn)品成本$1,816 (= $2,313 * (1 21.5%) 競(jìng)爭(zhēng)者的 COGS, 較高，原因是$1,896 (= $1,816 / 0.994(65-15)/7) 庫(kù)存周圍較慢 美國(guó)戴爾公司擁有的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)?外購(gòu)零部件購(gòu)買較晚$80 (= $1,896 $1,816) 庫(kù)存成本較低$50 (= $1,816 * (65-15) / 365 * 20%) 無(wú)涉及銷售渠道的成本$58 (= $2,313 * 2.5%) 無(wú)銷售渠道漲價(jià)問題$127 (= $1,816 * 7%) 美國(guó)戴爾公司的總體優(yōu)勢(shì)$315 美國(guó)戴爾公司的優(yōu)勢(shì)占年收入的百分

30、比13.6%,商用市場(chǎng)的價(jià)格,美國(guó)戴爾公司,四大公司的平均值,個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)的價(jià)格,四大公司的平均值,美國(guó)戴爾公司,美國(guó)戴爾公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的價(jià)格差異,1998年相對(duì)成本分析,假設(shè)： 設(shè)備 為公司客戶裝備PC機(jī) 客戶 公司 競(jìng)爭(zhēng)者美國(guó)康柏公司/二次銷售商組合 美國(guó)戴爾公司的價(jià)格 $1,977 (Exhibit 10b上披露的1998年季度平均指標(biāo)) 1996 (FY97)美國(guó)戴爾公司銷售毛利22.5% (Exhibit 6) 零部件價(jià)格下跌比率 每周1% (相當(dāng)于每年 25-30%, 參閱 p. 5) 資金年度成本20% 美國(guó)戴爾公司庫(kù)存天數(shù) 7.0 (273/(18, 243-4, 106)*

31、365, 摘自 Exhibit 6) 競(jìng)爭(zhēng)者庫(kù)存天數(shù)45 (p. 11) 分銷渠道提高價(jià)格 5% (p. 5頁(yè)上給出的范圍下限) 計(jì)算： 美國(guó)戴爾公司為一臺(tái)PC機(jī)銷售的產(chǎn)品成本 $1,532 (=$1,977 * (1 22.5%) 競(jìng)爭(zhēng)者的 COGS, 較高，原因是 $1,618 (=1,532 / 0.99(45-7)/7) 庫(kù)存周圍較慢 美國(guó)戴爾公司擁有的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)?外購(gòu)零部件購(gòu)買較晚 $86 (= $1,618 - $1,532) 庫(kù)存成本較低 $32 (= $1,532 * (45 7) / 365 * 20%) 無(wú)涉及銷售渠道的成本 $48 (= $1,977 * 2.5%) 無(wú)銷售渠道漲價(jià)問題 $77 (= $1,532 * 5%) 美國(guó)戴爾公司的總體優(yōu)勢(shì)$243 美國(guó)戴爾公司的優(yōu)勢(shì)占年收入的百分比12.3%,關(guān)注庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,0.00,20.00,40.00,60.00,80.00,100.00,120.00,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,庫(kù)存天數(shù),美