薪酬管理(4薪酬模式)

1、.,薪酬決定要素：市場、職責、技能與素質、績效,第三章 薪酬決定及其模式,.,一、基于市場的薪酬模式, 基本技術：薪酬市場調查與工資談判 基于市場的報酬系統(tǒng)，是遵循商品經濟的基本規(guī)律（價值規(guī)律）、按照勞動力（人才）市場的供求關系，能動的反映勞動力價格的一種報酬體系。 產生的背景：市場經濟初期，社會生產力水平比較低，普通勞動力提供的勞動之間沒有太多的差別，都以完成性質基本相似的工作為主；知識經濟環(huán)境下的企業(yè)核心的不可替代人才。 適應的條件：1.勞動力具有非常強的同質性，這樣才具有一定的可比性。對于起來說這種薪酬模式比較適合：行政人員、簡單操作工、保安、司機、搬運工等。2.稀缺人才 其主要問題在于

2、采用這種薪酬模式難以形成企業(yè)內部有效的激勵，一般是這種薪酬模式和其他模式配合適用，保證薪酬在總量與市場價格相適應。,.,二、基于工作/崗位的薪酬模式,強調基于工作難易、責任大小、勞動繁重等條件的差異下不同崗位的基本工資（崗位工資） 由于不同崗位對員工的要求和對組織目標的貢獻不同，組織依據工作分析的結果為不同崗位上的員工支付不同的報酬，如崗位工資和職務工資。崗位工資不隨自然人發(fā)生變化，而是根據崗位的變化而變化，其也不隨著企業(yè)效益的好壞而發(fā)生變化。以崗位薪酬為主的員工的獎勵性報酬強調在崗位工資的一個范圍內的浮動。 產生的背景：社會生產力水平不斷提高，社會分工進一步細化，組織里的工作也出現(xiàn)了專業(yè)化分

3、工，針對不同的分工支付不同的報酬。 基本技術：崗位評價,.,崗位評價：根據各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責和工作環(huán)境等因素以及各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來決定各種工作之間的相對價值。,崗位評價的目的：通過對工作進行系統(tǒng)的和理性的評價,幫助我們確定工作結構，然后由工作結構決定工資結構,從而使企業(yè)的工資制度符合內部一致性要求。,工作評價：確定合理的基本工資（崗位工資),二、基于工作/崗位的薪酬模式,.,崗位評價的方法,崗位評價：根據各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責和工作環(huán)境等因素以及各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來決定各種工作之間的相對價

4、值。,崗位評價的目的：通過對工作進行系統(tǒng)的和理性的評價,幫助我們確定工作結構，然后由工作結構決定工資結構,從而使企業(yè)的工資制度符合內部一致性要求。,.,管理人員,總經理,一級,技術員工,副總經理、駐,店經理,二級,總工程師,總會計師,基層員工,辦公室職員,A,級經理,三級,工程師,總經理室主任,B,級經理,四級,行政助理,主管,五級,A,級銷售員,領班,六級,B,級銷售員,部門秘書,銷售聯(lián)絡員,文書,打字員,某飯店工資等級,.,.,崗位評價的方法,工作排序法,.,缺點：,崗位評價的方法,.,崗位評價的方法,因素比較法,確定各標尺性工作在各種補償因素上應得到的付酬金額。,確定各非標尺性工作在各種

5、補償因素上應得到的付酬金額。,將非標尺性工作在各種補償因素上應得到的付酬金額加總得到這些非標尺性工作的基本工資。,實施程序：,在每一類工作中選擇標尺性工作作為比較基礎。,把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素。,標尺性工作 ：在很多組織中都普遍存在、工作內容相對穩(wěn)定同時其市場流行工資率公開的工作。,.,因素比較法量表,崗位評價的方法,.,崗位評價的方法,工作分類法,實施程序：,為各工作類別的各個級別進行定義。,確定工作類別數(shù)目。,將各工作類別中的不同工作與確定的標準進行比照，然后將它們定位在合適工作類別中的合適級別上。,.,點數(shù)法,點數(shù)法是把工作補償因素進行分解，然后按照事先設

6、計出來的結構化量表對每種工作補償因素進行估值。,實施程序：,進行工作分析 準備工作說明書 選擇補償因素 為各種補償因素建立結構化量表，來反映各個等級之間的程度差異,崗位評價的方法,.,一個典型的點數(shù)法計劃,.,工作評價的要素HAY公司,.,薪酬調查：確定薪酬的絕對水平 工資曲線：按照市場目前的工資標準，本企業(yè)中各種工作應得到的工資。,（1）與市場水平的比較：薪酬的外部均衡（外部公平）,基本薪酬的絕對水平確定,（2）企業(yè)自身的經濟實力,二、基于工作/崗位的薪酬模式,.,50 100 150 200 250 300 350 工資點數(shù) 七級 六級 五級 四級 三級 二級 一級 職級 工資水平線結構,

7、.,二、基于工作/崗位的薪酬模式,適用的條件： 1. 工作內容/崗位職責比較固定，短期內不會發(fā)生很大變動，如傳統(tǒng)的制造型行業(yè)； 2.職位內容已經明確化、規(guī)范化和標準化； 3企業(yè)中存在較多的級別； 4企業(yè)薪酬水平足夠高； 5組織具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制； 6行為化業(yè)績?yōu)橹鞯膷徫?，如管理類崗?職位評價組織：職位評價委員會,.,三、基于能力的薪酬模式,基于獲得技能的報酬系統(tǒng)根據員工已經獲得技能支付報酬，而不考慮這些技能是否正在運用；基于運用技能的報酬系統(tǒng)根據員工具有的，公司需要的且直接受益的技能支付報酬。 產生的背景：面對瞬息萬變的外部環(huán)境和不斷變化的市場需求，企業(yè)的生產系統(tǒng)開始轉向

8、柔性制造系統(tǒng)。產品生產周期越來越短，組織柔性、能力和反映速度要不斷提高。企業(yè)中每個崗位的工作內容要頻繁而迅速的做出調整。這種趨勢對企業(yè)員工的知識、技能、個人特質以及學習能力要求越來越高。 適用的條件：技術研發(fā)人員和特殊專家,.,能力薪酬模式的利弊, 是員工獲得多種發(fā)展路徑，增強了組織組織的靈活性 支持扁平型組織結構 提供了員工自我發(fā)展與管理的平臺 對組織學習具有支持作用 扭曲員工發(fā)展和改進自身的真正目的 由于員工能力定義難以做到準確的定義和衡量，因此作為報酬基礎有一定的不可靠性,.,四、基于績效的薪酬模式,基于績效的報酬體系的基本的特征是將員工的薪酬收入與個人工作績效或組織、團隊績效掛鉤，將激

9、勵機制融于企業(yè)目標和個人工作績效的聯(lián)系之中。 企業(yè)為員工支付報酬是為了激勵員工努力提供工作績效。為了促進員工對工作績效的重視，企業(yè)報酬體系中產生了基于績效的報酬系統(tǒng)。 適用的條件：員工的個人績效首先是可測度的，員工的個人績效和員工的努力程度是具有強相關性。銷售人員、生產人員。,.,1.國外經理人員報酬特征 國外經理人員報酬可分為兩類：英美類型和德日類型 從報酬水平上看，美國企業(yè)家報酬水平最高，且增長迅速。 從普通員工與經理人員收入差距來看，美國上市公司經理人員年收入與全美普通勞動者收入差距在1988年、1992年、1998年分別為93倍、157倍、419倍，而日本這種差距從未超過32倍，瑞典也在1025倍之間。 從報酬結構來看，美國經理人員報酬多元化，且以長期激勵為主，而日本經營者報酬結構相對簡單，主要是工資和獎金。 “額外收入”多，報酬更注重激勵性，風險性更大。,五、特殊員工群體報酬管理 經理人員報酬模式,.,2.我國國有企業(yè)經營者報酬特征 報酬水平偏低 報酬激勵標準失衡。 報酬激勵方式單一，報酬形式結構不合理