XX集團(tuán)全面預(yù)算管理工作匯報(bào).ppt

1、XX集團(tuán)有限公司,關(guān)于推行全面預(yù)算管理工作匯報(bào),余X勇 2015年10月31日,匯報(bào)內(nèi) 容 一、什么是全面預(yù)算管理？ 二、為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理？ 三、全面預(yù)算管理組織體系 四、全面預(yù)算責(zé)任單位 五、全面預(yù)算內(nèi)容（六大內(nèi)容） 六、全面預(yù)算編制（體系、流程、依據(jù)、方式、方法） 七、全面預(yù)算的分解執(zhí)行 八、全面預(yù)算修訂 九、全面預(yù)算分析與監(jiān)控 十、全面預(yù)算考評(píng) 十一、全面預(yù)算管理報(bào)告,一、什么是全面預(yù)算管理？,全面預(yù)算管理是全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化與價(jià)值化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理工具，具有全面控制和約束力,它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管

2、理理念。,全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程,預(yù)算組織,公司戰(zhàn)略,業(yè)績(jī)薪酬,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算編制,預(yù)算考評(píng),預(yù)算反饋報(bào)告 預(yù)算監(jiān)控,二、為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理？,1、基礎(chǔ)作用,全面預(yù)算管理為管理層的重大決策提供依據(jù) 。,2、滲透作用,3、互動(dòng)作用,全面預(yù)算促使企業(yè)管理更深入細(xì)致。,全面預(yù)算管理體系要求不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，不斷研究和解決問題。,4、資源優(yōu)化配置作用,全面預(yù)算對(duì)有限的資源進(jìn)行合理配置。,5、考核激勵(lì)作用,全面預(yù)算管理是將企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量化和細(xì)化，它將企業(yè)的目標(biāo)逐步分解到各個(gè)層次，各個(gè)部門，甚至每個(gè)個(gè)人，為每個(gè)人和部門提供了工作目標(biāo)和行為依據(jù)。,6、考核激勵(lì)作用,全面預(yù)算管理是

3、資金支出和費(fèi)用授權(quán)審批的前提，是內(nèi)控管理的 手段，是全面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的依據(jù)，是財(cái)務(wù)預(yù)警的標(biāo)尺。,三、全面預(yù)算管理組織體系,集團(tuán)董事會(huì),集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì),成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行委員會(huì),各級(jí)執(zhí)行部門,集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)辦公室,成員企業(yè)預(yù)算委員會(huì)辦公室,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,生產(chǎn)部,投資管理部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,生產(chǎn)部,全面預(yù)算管理是多緯度、全要素、全面的管理,董事會(huì)也管預(yù)算??！,集團(tuán)預(yù)算組織體系有集團(tuán)董事會(huì)、集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)、 成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)，及相應(yīng)對(duì)接的預(yù)算辦公室 和專業(yè)（項(xiàng)目或部門）預(yù)算小組組成。,我知道了，董事會(huì)管公司戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略決定了預(yù)算目標(biāo)！,預(yù)算委員會(huì)分為預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算執(zhí)

4、行委員會(huì),集團(tuán)和成員企業(yè)都有預(yù)算辦公室,四、全面預(yù)算責(zé)任單位,集團(tuán)公司投資中心，側(cè)重資本預(yù)算支出編制；財(cái)務(wù)中心側(cè)重資金預(yù)算的編制；各成員企業(yè)側(cè)重成本、利潤(rùn)預(yù)算的編制。具體指標(biāo)編制責(zé)任劃分見全面預(yù)算管理制度低二十六條規(guī)定。,預(yù)算責(zé)任劃分,目標(biāo)設(shè)定,經(jīng)營(yíng)預(yù)算,資本支出預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算（總預(yù)算）,財(cái) 務(wù) 說 明 書,策略計(jì)劃,五、全面預(yù)算管理的內(nèi)容,全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括策略計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)算說明書六部分。,策略計(jì)劃是以企業(yè)歷年的經(jīng)營(yíng)績(jī)效為基礎(chǔ)，全面審視目標(biāo)市場(chǎng)的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，判斷它們對(duì)于未來企業(yè)發(fā)展的影響，并通

5、過企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)分析，制定出企業(yè)在未來一年中的經(jīng)營(yíng)策略，主要包括地區(qū)環(huán)境信息、產(chǎn)品線分析、機(jī)會(huì)與威脅、策略計(jì)劃。是企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)。,宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境,企業(yè)外部環(huán)境,企業(yè)內(nèi)部分析,SWOT分析 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅,策 略 計(jì) 劃,企業(yè)產(chǎn)品能力 企業(yè)資源,目標(biāo)設(shè)定是以上述策略計(jì)劃為依托而制定出企業(yè) 未來一年內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是全面預(yù)算的總體概括。,財(cái)務(wù),客戶,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),內(nèi)部運(yùn)營(yíng),經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指與公司日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性的基本活動(dòng)的預(yù)算，與公司損益表的計(jì)算有關(guān)。,財(cái)務(wù)預(yù)算是以經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為核心進(jìn)行編制，主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

6、和預(yù)計(jì)損益表形式予以體現(xiàn)。,預(yù)算說明書主要說明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)，以便于閱讀理解各預(yù)算報(bào)表。主要包括業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目說明、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但賬面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說明等。,一、業(yè)務(wù)前提條件,二、主要業(yè)務(wù)交易量,四、經(jīng)營(yíng)信用政策,三、毛利率水平,五、折舊及資產(chǎn)攤銷政策,六、稅收政策,七、呆壞賬情況,八、資金及利息情況,六、全面預(yù)算編制,全面預(yù)算編制體系,全面預(yù)算編制線路圖,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)：預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位； 資本預(yù)算制定：董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)

7、目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包括：企業(yè)購并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等； 銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來市場(chǎng)(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策)； 生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。 采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的

8、采購數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價(jià)格，制定出企業(yè)的采購計(jì)劃及支付政策；,費(fèi)用預(yù)算制定：銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。 融資預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資 金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃。 現(xiàn)金預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。 預(yù)算報(bào)表制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)

9、以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。,全面預(yù)算編制依據(jù) 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 企業(yè)的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)； 未來市場(chǎng)的客觀預(yù)測(cè)； 企業(yè)自身的營(yíng)運(yùn)能力。 全面預(yù)算編制方式 全面預(yù)算的編制按“上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。,全面預(yù)算的編制方法： 1、固定預(yù)算：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算， 一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目，如固定成本等。2、彈性預(yù)算：在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利 之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn) 等預(yù)算項(xiàng)目，如變動(dòng)成本、混合成本等。 3、滾動(dòng)預(yù)算：是隨時(shí)間的推移和市場(chǎng)條

10、件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，適用于季度預(yù)算的編制的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。4、零基預(yù)算：是對(duì)預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)等。5、概率預(yù)算：是對(duì)具有不確定性的預(yù)算項(xiàng)目，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測(cè)預(yù)測(cè)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。,預(yù)算編審時(shí)間安排,10月下旬集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)組織召開第一次預(yù)算會(huì)議，討論集團(tuán)來年戰(zhàn)略預(yù)算

11、規(guī)劃、集團(tuán)及集團(tuán)各部門和成員企業(yè)下年度工作目標(biāo)和計(jì)劃，擬訂集團(tuán)及成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理總目標(biāo)、分目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和編制要求及編制表格等，下發(fā)預(yù)算編制知。,11月中旬各成員企業(yè)報(bào)送下一年度全面預(yù)算編制方案，集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)召開第二次預(yù)算會(huì)議逐家討論提出會(huì)審意見反饋各成員企業(yè)進(jìn)一步修改完善。,11月下旬，各成員企業(yè)再次報(bào)送修改后的全面預(yù)算方案， 集團(tuán)預(yù)算辦公室第三次會(huì)審，集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部匯總平衡， 提交集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)審核。,12月上旬，集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)各部門、各企業(yè)下一年 度全面預(yù)算方案。,12月上旬，集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)各部門、各企業(yè)下一年 度全面預(yù)算方案。,12月中旬，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任制（或業(yè)績(jī)合同） 。

12、集團(tuán)和各責(zé)任部門（或項(xiàng)目）、各成員企業(yè) 責(zé)任人簽訂，各成員企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任部門 （或項(xiàng)目）責(zé)任人簽訂。,七、全面預(yù)算的分解執(zhí)行,按時(shí)間分解,把年度預(yù)算分解成季度,各部門、各企業(yè)要按季分解落實(shí)年度全面預(yù)算，并層層分解落實(shí)具體項(xiàng)目和責(zé)任人。分季度預(yù)算和第一季度預(yù)算各部門、各企業(yè)應(yīng)于12月20日前編制報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部。集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部綜合試算平衡后報(bào)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)審批，于12月25日前下達(dá)各部門、企業(yè)執(zhí)行。以后季度預(yù)算各部門、各企業(yè)應(yīng)于每季度最后一個(gè)月20日前編制下季度預(yù)算并向集團(tuán)報(bào)送，集團(tuán)應(yīng)于每季度最后一個(gè)月25日前下達(dá)各部門、各企業(yè)執(zhí)行。,把季度預(yù)算分解成月度,各部門、各企業(yè)要按月分解落實(shí)季

13、度全面預(yù)算，并落實(shí)到具體項(xiàng)目和責(zé)任人。月度預(yù)算應(yīng)由各部門、各企業(yè)于每月月初2日前下達(dá)各處（科）室、生產(chǎn)車間、具體項(xiàng)目和責(zé)任人。,按責(zé)任部門和責(zé)任人分解,千 斤 重 擔(dān) 人 人 挑 人 人 頭 上 有 指 標(biāo) 全面預(yù)算管理是單位內(nèi)的預(yù)算管理，是分塊的預(yù)算管理，將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各級(jí)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)自上而下的任務(wù)和分配。,公司預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,銷售預(yù)算,費(fèi)用預(yù)算,甲車間,乙車間,李四,辦公費(fèi),招待費(fèi),張三,九、全面預(yù)算的分析和監(jiān)控,第一季度分析,年度分析,一月份,二月份,三月份,第三季度分析,第四季度分析,第二季度分析,每季度次月中旬，集團(tuán)召 開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議,每月結(jié)束后8日內(nèi)，各部門、各企業(yè)結(jié) 合經(jīng)

14、濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議,集團(tuán)和成員企業(yè)按年（半年）對(duì)各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行和業(yè)績(jī)完成情況，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任制（或業(yè)績(jī)合同）進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。對(duì)于全面預(yù)算管理做得好的單位，每年底由預(yù)算管理委員會(huì)評(píng)出預(yù)算先進(jìn)管理單位，也給予獎(jiǎng)勵(lì)。,預(yù)算執(zhí)行實(shí)行四級(jí)監(jiān)控,預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)自控,委派財(cái)務(wù)總監(jiān)審核監(jiān)控,高層審批監(jiān)控,內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立監(jiān)控,由各責(zé)任單位的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行督促和控 制，根據(jù)本公司和本部門的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出， 努力達(dá)成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤(rùn)指標(biāo)；,依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)框架下運(yùn)營(yíng)；,由預(yù)算管理（或執(zhí)行）委員會(huì)對(duì)各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的預(yù)

15、算外 行為進(jìn)行審批控制；,由內(nèi)部審計(jì)部門通過定期審計(jì)，對(duì)各部門、各企業(yè)預(yù)算 執(zhí)行情況進(jìn)行每半年審計(jì)一次，出具半年度和年度審計(jì) 報(bào)告，通過不定期抽查、流程穿行測(cè)試等方式對(duì)單筆業(yè)務(wù) 的預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實(shí)施監(jiān)控。,監(jiān)控報(bào)表,十、全面預(yù)算考評(píng),現(xiàn) 代 企 業(yè) 數(shù) 字 化 管 理 基 本 流 程,目標(biāo)預(yù)算與績(jī)效管理創(chuàng)新的模式,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,預(yù)算編制,執(zhí)行控制,績(jī)效管理體系,個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,企業(yè)遠(yuǎn)景、使命 公司中長(zhǎng)期規(guī)劃 年度戰(zhàn)略目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 目標(biāo)/重點(diǎn)/計(jì)劃 策略分析 成功障礙/需求 機(jī)構(gòu)與人員培訓(xùn)規(guī)劃 質(zhì)詢機(jī)制,業(yè)務(wù)預(yù)算 收入/傭金/折扣 資本預(yù)算 成本/

16、費(fèi)用 籌資預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,考核頻次/周期 預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況 公司KPI 部門KPI 各單元管理層業(yè)績(jī)考評(píng) 非財(cái)務(wù)類KPI,溝通反饋,員工發(fā)展規(guī)劃,目標(biāo)設(shè)定,個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估,業(yè)績(jī)考評(píng),在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一搭建以企業(yè)價(jià)值管理為核心，以“企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算設(shè)定 執(zhí)行控制業(yè)績(jī)分析績(jī)效考評(píng)（KPI）”為內(nèi)容的全過程數(shù)字化管理體系,過程控制 權(quán)限管理 審批規(guī)定 預(yù)算執(zhí)行分析 年度述職,例會(huì)通報(bào)制度 月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析會(huì),專注執(zhí)行,各單元“一把手” 是預(yù)算執(zhí)行控制的第一責(zé)任人,預(yù)算的調(diào)整,年度預(yù)算批復(fù)下達(dá)后，原則上不作調(diào)整。如確系未預(yù)見市場(chǎng)因素或環(huán)境因素導(dǎo)致 經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大變動(dòng)需進(jìn)行調(diào)整的，或當(dāng)某一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素