如何發(fā)現(xiàn)問題_分析問題_解決問題.ppt

1、,如何發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題,一、界定問題、發(fā)現(xiàn)問題篇 二、分析問題篇 三、解決篇,講師：,2014年9月26日,2,自身和團隊之問題與解析研究,87.5%的受訪者對于自己的問題 (現(xiàn)在與潛在) 有隱蓋與不愿面對的現(xiàn)象 98%以上的受訪者覺得自身所處的工作與團隊中有著必須要解決的問題 95.5%以上的受訪者對于問題描述與認知的概念是不完全正確的 74%以上的研究企業(yè)對于存在，尤其是潛藏的問題并沒有設(shè)立機制，甚至列為定時、定量處理的工作計劃 超過50%以上的企業(yè)會邀請主管干部，在年度目標設(shè)定時加入現(xiàn)存或潛在問題特列解決方案 80%以上的企業(yè)認同：80%的公司成本耗損是由20%問題所產(chǎn)生的；

2、而這20%的問題早已存在80%公司同仁的認知當中,第一篇界定問題、發(fā)現(xiàn)問題篇,如何界定問題、發(fā)現(xiàn)問題,問題改善能力提升的基本理念,凡事均有可改善的空間 每人均有改善的能力 改善企業(yè)的體質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)展 尊重人性，創(chuàng)造一個有意義、明朗的工作場所 發(fā)揮人的能力，引發(fā)出無限的潛能,問題改善能力提升的要領(lǐng),提升發(fā)現(xiàn)問題的意識 自動自發(fā) 自我啟發(fā) 全員參加 全員發(fā)言 相互啟發(fā) 以改善自己的工作現(xiàn)場，為著眼點,改善活動的目的效果,(1)提高現(xiàn)場品質(zhì)意識、問題意識和改善意識 (2)提高現(xiàn)場士氣，培養(yǎng)團隊精神 (3)建立良好的人際關(guān)系 (4)從工作中發(fā)掘樂趣、意義 (5)達到符合人性需要的自主管理 (6)發(fā)揮

3、智能、啟發(fā)腦力資源 (7)透過科學性的活動可開闊視野 (8)品質(zhì)保證徹底執(zhí)行,如何界定問題、發(fā)現(xiàn)問題,8,我們對問題的看法。,以往：問題=麻煩、壞事、困擾.等令人不安、焦慮、煩擾的亂源,現(xiàn)在：【狹義】- 現(xiàn)況與期望目標之間的差距 【廣義】- 一種現(xiàn)象的呈現(xiàn) - 一種差距現(xiàn)象的呈現(xiàn) - 一種反應(yīng)出現(xiàn)實與預(yù)期差距的呈現(xiàn)方式 - 一種指引，達成預(yù)期目標必須加以修正的方向與行動指標,何謂問題點,日常工作的處理過程中，應(yīng)有現(xiàn)象與實際現(xiàn)象間，所產(chǎn)生的偏差或失衡 苦惱的事情、難做的事情即為問題 工作難做、工作很辛苦吃力 不良多、整修多 出現(xiàn)很多客訴、為對策窮忙 浪費多，效率低 缺勤與遲到多 災(zāi)害與事故多,透

4、過比較而產(chǎn)生的差距-就是問題,問題的定義,為何找不到問題點,不想找問題 未發(fā)覺問題 即使發(fā)覺問題也不打算改善,沒有比較就沒有問題 問題在哪里，智慧就在哪里,14個尋找問題的問話,發(fā)生了什么事？ 你的意思是什么？ 我們該從那里做起？ 為什么發(fā)生？ 實際上發(fā)生了什么？ 原因是什么？,我們百分之百確定？ 我們應(yīng)采取何種行動？ 目標是什么？ 有何風險？ 有可能延伸其它問題？ 我們有何措施可預(yù)防問題發(fā)生？ 如果發(fā)生會有何損壞？,問題發(fā)掘的方向- 4M法,活動的重點(細部的主要原因): 1.作業(yè)人員中哪一因素影響到特性(經(jīng)驗、技術(shù)、教育). 2.作業(yè)是否與作業(yè)人員的特性一致(重新配置工作與教育訓(xùn)練). 3

5、.作業(yè)人員的健康狀態(tài)(休養(yǎng)、飲食、睡眠). 4.作業(yè)人員的品質(zhì)意識(士氣、教育). 5.作業(yè)人員是否按照指示圖作業(yè) 6.作業(yè)人員是否在熟讀指導(dǎo)書以后才開始作業(yè). 7.作業(yè)人員按規(guī)定作業(yè)時,仍然會產(chǎn)生不良產(chǎn)品(必須修改作業(yè)指導(dǎo)書,變更作業(yè)方法). 8.作業(yè)人員的工作態(tài)度(協(xié)調(diào)性、積極性、士氣).,人員(Man),設(shè)備(Machine),活動的重點(細部的主要原因): 1.機械的哪一部份會影響到所謂的特性呢? (如:品質(zhì)、運轉(zhuǎn)率等). 2.開始作業(yè)時和日常處理(檢查、上油). 3.發(fā)現(xiàn)毛閏病以及處理(保全). 4.機械應(yīng)改善的事項(故障率). 5.開始作業(yè)時的整理、整頓(環(huán)境).,材料(Mater

6、ials),活動的重點(細部的主要原因): 1.材料的哪一部份會影響到特性(原料品質(zhì)不良,性能不足等). 2.被搬入的材料質(zhì)量有差錯(不小心而造成的錯誤、交貨期). 3.作業(yè)中有異常材料混入(不小心而造成的錯誤、環(huán)境). 4.材料的處理(品質(zhì)不良、異常品各種的混入).,作業(yè)方法(Method),活動的重點(細部的主要原因): 1.作業(yè)方法的哪一點會影響到特性(工程品質(zhì)能力、作業(yè)準備). 2.作業(yè)的順序保持現(xiàn)狀好呢?或者按作業(yè)指導(dǎo)書進行(作業(yè)順序、進行方法). 3.是否在沒有使用作業(yè)指導(dǎo)書之下進行作業(yè). 4.對于變更作業(yè)指導(dǎo)書的處置(作業(yè)的進行方法). 5.作業(yè)指示圖是否應(yīng),改善以及是否有不適當

7、之處. 6.作業(yè)人員的安全之確保(安全綱). 7.作業(yè)場所的配置有否缺陷?,問題來源的五大檢查要素:,問題點: 維持與提高品質(zhì) 活動的重點: 1.減少不良的工作減少 離散度 2.減少因疏忽而引起的 不良品 3.減少初期的不良產(chǎn)品 4.減少品質(zhì)的異常 5.減少賠價請求 6.提高品質(zhì) 7.提高品質(zhì)能力,活動的結(jié)果:1.使工程處于安定狀態(tài) 2.防止抱怨的再度發(fā)生 3.確實遵守作業(yè)指導(dǎo)書 4.使管理點明確 5.依照管理圖進行管理 工程 6.標準化 7.提高信賴性 8.使管理制度化,1.品質(zhì)(Quality),2.成本(Cost),問題點: 降低成本 活動的重點: 1.削減經(jīng)費2.節(jié)約材料及零件支出 3

8、.降低單價4.縮短作業(yè)時間5.活用時間,活動的結(jié)果: 1.減少工數(shù) 2.減少修正的次數(shù) 3.裁減人員4.提高材料的利用率 5.提高設(shè)備的轉(zhuǎn)動率.,3.生產(chǎn)量(Output),活動的重點: 1.增加生產(chǎn)量2.遵守交貨期3.減少庫存4.加強存貨管理5.改善配置6.提高效率,活動的結(jié)果: 1.提高生產(chǎn)力2.縮短作業(yè)時間 3.加強管理 4.改善工具5.提高設(shè)備的運轉(zhuǎn)率,問題點: 量的確保,遵守交貨期限,4.士氣(Morale),活動的重點: 1.美化環(huán)境 2.提高上班率 3.配置請求適當 4.在快樂的氣氛下進行QC5.領(lǐng)域的活動 6.提高每一個人的能力 7.強化品質(zhì)意識,活動的結(jié)果: 1.使改善提案具

9、有彈性2.創(chuàng)造快樂的工作環(huán)境3.使小組工作圓滿成功,問題點: 提高工作場所的氣氛,5.安全(Safety),問題點: 確保安全 活動的重點: 1.確保工作場所的安全 2.確保自己本身的安全 3.減少意外事故 活動的結(jié)果: 1.整理及整頓 2.整理環(huán)境 3.加強安全管理,如何界定問題,對問題的描述 他造成了你什么困擾 定義了他的計算方式了嗎 他應(yīng)該的水平基準在哪里,是多少 你想讓他改善到何種程度 有什么客觀環(huán)境的限制,改善前先問一問自己下列問題,你能回答他嗎,如果你不能量測它,你就無法管理它,問題點的現(xiàn)象與真因,現(xiàn)象表示一種結(jié)果,一種問題發(fā)生后的呈現(xiàn),把結(jié)果當問題，不要把原因當問題,把問題想象成

10、一座冰山,現(xiàn)在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,請問下列哪些問題有問題,我的部門人員老是溝通不良,造成管理上許多困擾 我們部門向心力不夠,產(chǎn)能老是提升不上去 我們部門工作上士氣不佳 我們部門報廢情況較嚴重 我們部門品質(zhì)檢查老是不到位,列出問題點,列出工作上問題點 日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題 下工程或顧客經(jīng)常抱怨的問題 上級經(jīng)常要求的問題,列出問題點,舉例 品質(zhì)Q：XX產(chǎn)品不良率高 效率D：XX產(chǎn)品產(chǎn)量低 成本C：XX工程損耗成本高 士氣M：XX班出席率低 安全S：XX設(shè)備傷害件數(shù)高 列出工作上常發(fā)生

11、錯誤的項目,問題的分類,以時間分類 發(fā)生型問題 探索型問題 設(shè)定型問題,以目的分類 問題解決型 課題達成型,過去,現(xiàn)在,未來,原因取向,目標取向,發(fā)生型問題 (己發(fā)生的問題),探索型問題 (欲想更好的問題),設(shè)定型問題 (今后何去何從的問題),脫線問題 未達問題),改善問題 強化問題),開發(fā)問題 回避問題),問題型 V.S. 課達型,問題型,課達型,費 用,減少浪費,進一步降低費用,標 準 費 用,標 準 費 用,目 標,浪 費,浪 費,降低,適用范圍,魅力品質(zhì),當然品質(zhì),將來問題,現(xiàn)狀問題,問題解決型,突破現(xiàn)狀,預(yù)測防止,新規(guī)業(yè)務(wù),魅力品質(zhì),問題型與課達型判定練習,1.創(chuàng)造對訪客溫馨的接待方

12、式 (使顧客更驚奇、體貼的感受) 2.提高A產(chǎn)品市場占有率(甲公司擴充A產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備，將對本公司造成威脅) 3.提升膠管充填機的稼動率 (為滿足業(yè)務(wù)需要，務(wù)必提升機器的作業(yè)時間) 4.縮短印刷電路版測試數(shù)據(jù)開發(fā)時間 (新版檢驗試驗設(shè)備之開發(fā)) 5.縮短乙公司工廠設(shè)備維修工時 (每月維修時間花費太多，應(yīng)予縮短),判定答案,1.魅力品質(zhì) 2.預(yù)測防止 3.突破現(xiàn)狀 4.新規(guī)業(yè)務(wù) 5.問題解決型,問題型 V.S. 課達型,標 準 費 用,標 準 費 用,目 標,浪 費,問題型,課達型,費 用,減少浪費,進一步降低費用,主題選定及團隊形成,執(zhí)行及驗證暫時防堵措施,定義及驗證真因,描述問題及現(xiàn)狀把握,恭

13、賀團隊及未來方向,執(zhí)行永久對策及效果確認,預(yù)防再發(fā)及標準化,問題分析與解決步驟,是否為真因,選定及驗證永久對策,列出可能解決方案,Plan,Do,Check,Act,D1：主題選定及團隊形成,D2：描述問題及現(xiàn)狀把握,D3：執(zhí)行及驗證暫時防堵措施,D7：預(yù)防再發(fā)及標準化,D4：定義及驗證真因,D8：恭賀團隊及未來方向,D5：列出、選定,D6：執(zhí)行永久對策及效果確認,及驗證永久對策,解決問題的QC Story種類,1.課題達成型QC Story: 著重 PDCA 2.問題解決型QC Story: 著重 CA-PDCA 3.8D 及異常一覽表: 著重在于預(yù)防再發(fā),7. 效果的維持,8.反省及今后的

14、計劃,4. 對策的擬定,5. 對策的實施,6. 效果的確認,1. 題目的選定,2. 現(xiàn)況的把握,3. 要因的解析,異常問題解決型QC STORY與PDCA的關(guān)系,7. 效果的維持,8.反省及今后的計劃,3. 方策的擬定,6. 效果的確認,1. 題目的選定,2. 課題的明確化與目標的設(shè)定,5. 最適策的實施,4. 最適策的追究,結(jié)構(gòu)改善型QC STORY與PDCA的關(guān)系,如何分析問題,第二篇分析問題篇,結(jié)果現(xiàn)象,困擾你的問題,一連串的環(huán)境條件因素,導(dǎo)致,一切都是緣,如何開始進行原因的分析,特性要因圖分析 腦力激蕩法分析,何謂特性要因圖,以原因與結(jié)果（問題點）的關(guān)系圖，來探討影響問題點的原因，稱為

15、特性要因圖，又稱魚骨圖。日本石川馨博士（品管圈創(chuàng)始人）第一次將此圖應(yīng)用在品管圈活動，亦稱石川圖。 記住-要分清楚內(nèi)因及外因,特性要因圖的劃法,確定問題特性（加上為何）,為何污點多,主 干,特性要因圖的劃法,列出（4M+1E）大要因,為何污點多,材 料,機 器,人 員,其 他,環(huán) 境,方 法,特性要因圖的劃法,腦力激蕩法分析中、小要因,為何污點多,材 料,機 器,人 員,其 他,環(huán) 境,方 法,中要因,小要因,特性要因圖的功能,現(xiàn)場發(fā)生問題時探討原因的方法 現(xiàn)場在職教育訓(xùn)練 現(xiàn)場操作標準訂定的參考 現(xiàn)場全員參與討論與共識 表現(xiàn)現(xiàn)場技術(shù)水準的一種方法,人員,材料,方法,設(shè)備,其它,疲勞,睡眠不足,

16、體力,責任心不強,作業(yè)態(tài)度,粗心,新員工,不敬業(yè),技能,混料,未分類擺放,來料 標識錯,相似物料 放在一起,貨架 太少,堆放太高,老機種 到新樓層,新機種 導(dǎo)入,培訓(xùn) 不夠,未按規(guī)范 操作,1.為何看錯料號,7-1,為何互檢錯誤？,人員,材料,方法,環(huán)境,其它,責任心不夠,不熟悉,新員工,情緒不佳,疲勞,體力,來料 標識錯,混料,不同料混放,自己看 板多,光線不良,噪音大,未合理 安排人員,未按 規(guī)范做,2.,7-2,人員,方法,設(shè)備,材料,其它,新員工,培訓(xùn) 不力,粗心,聊天,無責任心,原人員 請假,培訓(xùn) 不力,未按 規(guī)范 操作,培訓(xùn),無人 指導(dǎo),庫位 安排 不當,來料 料號 錯,混料,料號

17、 不清,無堆高車,貨架,太少,太高,噪音,光線,料牌臟,3.為何歸位錯誤,7-3,人員,材料,方法,設(shè)備,其它,Pc新手,Key in 錯誤,BOM錯,新舊料替換,新機種,手寫工單,未按正常 規(guī)范操作,系統(tǒng) 錯誤,計算機 運行不良,光線,噪音,中美時差,4.為何工單錯誤,7-4,腦力激蕩法 (BRAIN STORMING METHOD),定義,腦力激蕩術(shù)(brainstorming)是指一群人或一個人運用腦力，做創(chuàng)造性思考(creative thinking)，在短暫的時間內(nèi)，對某項問題的解決，提出大量構(gòu)想的技巧。,由來,腦力激蕩術(shù)是由美國奧斯朋(Osborn)博士在1938年首先發(fā)明應(yīng)用，其

18、實施的方式有集體思考與個別思考兩種。集體思考式的腦力激蕩術(shù)，形式上與一般會議相似，一組人運用開會方式，由一位主席主椅，兩位秘書將所有提的構(gòu)想書寫呈現(xiàn)在會議人員面前，以期激蕩出創(chuàng)造性問題解決方案，一般所謂的腦力激蕩術(shù)即指集體思考的方式。 Brainstorming最先的涵意是:精神病患者的頭腦錯亂狀態(tài)，如眾所知，精神病患者最大的特征，在言語與肢體行為隨心所欲表現(xiàn)，而無視于他人的存在，此固然不合乎社會行為禮節(jié)的規(guī)范，然而從創(chuàng)造思考源流的啟導(dǎo)與引發(fā)的目標來看，擺脫世俗禮教與舊觀念的束縛，以期望構(gòu)想(idea)能無拘無束的涌現(xiàn)，是有所必要的，此乃腦力激蕩術(shù)精義所在。,用途,腦力激蕩術(shù)可資運用的問題范圜

19、非常廣，大至政治和社會問題的解決，尖端科技的創(chuàng)新，小至家庭或個人瑣碎事疑難的排除，物品改良均可使用腦力激蕩術(shù)策略。事實上，不少的研究顯示腦力激蕩術(shù)訓(xùn)練可以增進創(chuàng)造思考能力,二大原理與四項規(guī)則,腦力激蕩術(shù)的策略是基于延遲判斷與量中求質(zhì)二項原理， 這二項原理在產(chǎn)生創(chuàng)意構(gòu)想的功效，惱力激蕩術(shù)的四項規(guī)則即由兩項原理演變而來，四項規(guī)則為 （1）禁止批評 （2）歡迎自由運轉(zhuǎn)異想天開 （3）構(gòu)想(idea)越多越好 （4）尋求構(gòu)想(idea)的組合與改進。,四項規(guī)則是腦力激蕩術(shù)的主體，每位與會人員必須嚴格遵守，尤其是禁止批評一項，在開始做腦力激蕩術(shù)會議時，或許是習慣使然，與會人員很容易觸犯此規(guī)則，然而剛?cè)计?/p>

20、的火苗即碰到澆冷水，火勢將難以旺盛。唯有禁止批評的嚴格執(zhí)行，才能保證構(gòu)想源流不斷的涌現(xiàn)。 事實上，很多看似幼稚的構(gòu)想，卻引發(fā)出成功商品化的產(chǎn)品，有一家食品公司，以蛋糕的改良為題進行腦力激蕩術(shù)會議，有人提出連碗一起吃掉，多滑稽的構(gòu)想，然而此構(gòu)想?yún)s用以成功的開發(fā)出蛋卷冰淇淋新產(chǎn)品。,進行的步驟,小組成員聚在一起，有紙筆、有白板、大海報紙。 圈長先清楚陳述問題，讓每位成員了解。 特定的時間，每人提出任何想到的想法或方案，簡明記下，供后續(xù)討論分析。 討論在限定時間內(nèi)，所提的想法或方案，要讓成員了解。 先將可行的方案予記錄，供進一步評估，而將重復(fù)、行不通的想法保留備用。,原則,摒棄批評主義-反對或批判留

21、到以后再談，目前主要在產(chǎn)生觀念。 歡迎發(fā)揮奇特意見-不要顧慮傳統(tǒng)。 觀念越多越好-觀念越多，成功的勝算愈大。 觀念的組合與聯(lián)想-利用一個靈感激發(fā)另外的靈感，把別人的觀念修正組合成更好的意見。 限時完成-討論的每一個問題最好在5-20分鐘完成。,案例說明,有一組金融業(yè)界干部，以如何讓銀行營業(yè)廳更吸引人為題，進行腦力激蕩術(shù)，個人在短短五分鐘內(nèi)，提出以下二十二個初步構(gòu)想:,如何讓銀行營業(yè)廳更吸引人,1.樹立獨特的招牌 2.服裝整齊(制服) 3.設(shè)置客戶交誼廳 4.燈光照明舒適 5.舉辦微笑小姐選拔 6.定供書報雜志 7.播放服務(wù)項目 8.門的布置讓客人覺得進 門很舒適 9.推行禮貌運動 10.提供C

22、offee & Tea 11.增加綠色植物,12.專人接待服務(wù) 13.廣告看板藝術(shù)化 14.美麗設(shè)計柜員服裝 15.音響設(shè)備 16.設(shè)置雅座有家的感覺 17.設(shè)大廳女郎 18.綠化的角落和桌面 19.墻壁、地板溝潔 20.每位客人進來即遞上 一杯茶 21.柜臺高低:顧客和柜員 同等高度 22.營業(yè)廳裝潢顏色柔和,構(gòu)想的評估,構(gòu)想評估階段的目的存于使構(gòu)想產(chǎn)生階段所產(chǎn)生的構(gòu)想，能越來越清楚，越具體的在問題解決的目標進行。 要使構(gòu)想趨近實際解決方案的途徑有很多，下列即為KJ法之應(yīng)用，首先將性質(zhì)相近的構(gòu)想集在一起，成為四小組，然后每一小組給一個標題(如設(shè)施的改善，親切的服務(wù)，意境的提升，形象的增強)，

23、如此，在如何讓銀行營業(yè)廳更吸引人的主題上，劃出了清楚的輪廓，依此輪廓再規(guī)劃可實施具體的方法。,A設(shè)施的改善: 1.樹立獨特的招牌 19.墻壁、地板清潔 22.營業(yè)廳裝潢頻色柔和 13.廣告看板藝術(shù)化 11.增加綠色植物 8.門的怖置讓客人覺得進門很舒適 18.綠化的角落和桌面,B意境的提升: 4.燈火照明舒邁 6.提供書報雜志 15.音響設(shè)備 16.設(shè)置雅座有家的感覺 22.柜臺高低:顧客和柜員同等高度,C.親切的服務(wù): 3.設(shè)置宮戶交誼廳 20.每位客人進來即遞上一杯茶 10.提供Coffee & Tea 17.設(shè)大廳女郎 7播放服務(wù)頂目,D形象的增強 2.服裝整齊(制服) 9推行禮貌運動

24、14.美麗設(shè)計柜員服裝 5.舉辦微笑小姐選拔,成功的腦力激蕩術(shù)條件,主席是整個腦力激蕩術(shù)會議的靈魂人物，腦力激蕩術(shù)會議是否成功，全賴主席的操縱與引導(dǎo)，主席除應(yīng)具備一般會議主持能力外，對于所要解決的問題，要深加研究，這并不是在探討問題的解決的方案，而在于明白尋求問題解決可能的思考方向，屆時，提供與會人員，以發(fā)動與會人員的思想列車。除了適時提供思考方向外，并應(yīng)能運用各種創(chuàng)造思考的技巧，以啟發(fā)興會人員的思考源流。此外，主席須能適時制造嬉笑的聲音，以造輕松的氣氛。,腦力激蕩術(shù)的流程,腦力激蕩術(shù)的功用在于產(chǎn)生解決問題的方案，當問題出現(xiàn)時，經(jīng)過腦力激蕩術(shù)的構(gòu)想產(chǎn)生階段、構(gòu)想評估階段，而能很快得到真正解決問

25、題的方案，此種直線性的過程是眾所期盼的，但往往此線性的過程，很難達到預(yù)期的結(jié)果，而需經(jīng)如上圖之循環(huán)，尤其是產(chǎn)品的開發(fā)，花較長的時間進行腦力激蕩術(shù)的循環(huán)常常是必要的。,MISTAKE-PROOFING防誤措施,愚巧法與防呆法的方法與應(yīng)用,防誤措施（愚巧法）,意義 疏忽也不致造成不好結(jié) 果，或外行人也不會做 錯的方法。,效果 作業(yè)變輕松 作業(yè)沒危險 作業(yè)不靠技術(shù) 作業(yè)不靠判斷,愚巧法的方式,接觸式 利用產(chǎn)品(形狀、大小)與設(shè)定裝置是否接觸，以測知有無異常。 定數(shù)式際 利用實動作次數(shù)與規(guī)定動作次數(shù)比較，以測知有無異常。 動作的步驟式 利用實際動作步驟與規(guī)定步驟比較，以測知有無異常。 發(fā)生異常時可用”

26、引起注意方式”，”停止運轉(zhuǎn)方式”與”區(qū)別不良品方式”。,愚巧法的范圍,顏色管理 目視管理 視、聽、嗅、觸等感官的應(yīng)用 治具 自動化,愚巧法例子, 保險絲 跳動路面 駝峰路面 平交道自動警示系統(tǒng) 路面反光裝置 熒光貼紙 瓦斯臭味 電梯載重管制 抽水馬桶 廠服顏色, 電梯門未關(guān)妥無法啟動 三極插頭插座 以電眼或兩手同按開關(guān) 保護沖床人員安全 電線編號 以顏色區(qū)別各種管路 點檢表 歸檔數(shù)據(jù)以顏色、符號 區(qū)別 抽水馬桶 鬧鐘,消除無謂的錯誤可增加利潤率 減少浪費的時間可提高生產(chǎn)力 消除逃脫可提高客戶滿意度和質(zhì)量 不斷改進產(chǎn)品、服務(wù)或程序可提高信譽,Benefits of Mistake-Proofin

27、g防誤措施的好處,Mistakes Cause Defects. 他們是不同的！ 錯誤導(dǎo)致過失,錯誤vs 過失,錯誤,過失,. 將柴油加入汽油箱,闖紅燈,忘記拔掉電熨斗的插頭,將原件放進了復(fù)印機的進紙?zhí)幉⒄鏇_下,or,誤解了要求 漏掉了一個工作步驟 未正確地或以錯誤地順序執(zhí)行程序步驟 污染,最常見的錯誤,漏掉了一個零件或一條信息 調(diào)節(jié)和測量錯誤 定時錯誤 使用了錯誤的零件、工具或信息,防誤措施是指運用智慧和獨創(chuàng)性發(fā)展出一個能確保任務(wù)總是能正確完成的設(shè)備的方法。,防誤措施,它去除了最可能發(fā)生錯誤的情形中的不確定性，如： 重復(fù)性的任務(wù) 復(fù)雜的說明書 計算/調(diào)節(jié) 相似的零件,為什么我們要采用防誤措

28、施？,為防止缺陷和客戶逃脫情況再次發(fā)生，因為問題發(fā)現(xiàn)得越晚所花的費用就會迅速增加：,如果在這兒發(fā)生過失,并在這兒被發(fā)現(xiàn)， 就要花費：,返工、修理、廢棄和逃脫每年要花掉UTC1.48億。 保修費用每年花掉我們另外6億。 由于逃脫而喪失了客戶的信任的損失則不可計算。,防誤措施 設(shè)計 重新設(shè)計產(chǎn)品 消除犯錯誤的條件 重新進行對稱或不對稱設(shè)計 改變材料 改變組件的類型、特征或供應(yīng)商,預(yù)防錯誤的2個途徑,防誤措施 加工 改變或增添工具 改變加工步驟 增加使用清單、模板或測量儀 執(zhí)行控制圖表,程序描述：泡一壺咖啡,防誤措施范例 設(shè)計,改進前： 泡前每壺咖啡的水量都要測量常常導(dǎo)致咖啡過淡或過濃。,程序描述：

29、泡一壺咖啡,防誤措施范例 設(shè)計,改進后： 重新設(shè)計咖啡機以使每次從水瓶中加入的水的量都一樣多,程序描述：將標簽貼在底盤的凹槽內(nèi),防誤措施范例 設(shè)計,改進前： . 凹槽和標簽都是長方形。標簽可能會貼反。,改進后： 在標簽和凹槽的一角做一個切口。就能完全防止錯誤發(fā)生。,防誤措施范例 設(shè)計,程序描述：將幻燈片裝入幻燈機中,改進前： 有一些幻燈片裝反了嗎？,改進后： 每張幻燈片的上邊都有一紅點。,防誤措施范例 設(shè)計,程序描述：將大量螺栓擰進空腔深處的凹槽內(nèi),改進前： 在操作的過程中，用來擰螺栓的擰桿柄會對油漆表面造成刮傷。,改進后： 一個橡皮管被裝在擰桿柄上并在工作說明書上有詳細說明。,. 防誤措施是

30、指運用智慧和獨創(chuàng)性發(fā)展出一個能確保任務(wù)總是能正確完成的設(shè)備的方法。,防誤措施不是文字！,Word “Solution” 文字“解決方法”,問題：“一日”雇員的證件表格要求填寫證件號和鐘點號。雇員常將鐘點號填在證件號的位置。,Badge # 證件號,Clock # 鐘點號,(filled out by Emergency Services) （由緊急服務(wù)部填寫）,(filled out by employee) （由雇員填寫）,向?qū)D釘或干涉圖釘 模板 使用能防止錯誤的零件包 限制閥,最常見的防誤設(shè)備,計算器 鬧鐘 稱重秤和測量儀 清單 控制圖表,防誤碼程序的改變,Improve the pro

31、cess! 改進程序！ Simplify 簡單化 減少步驟、零件、表格、表格上的數(shù)據(jù)、加工步驟的數(shù)量等。 Consolidate/Co-Locate 鞏固/共用 使操作變得更緊湊，減少過程工作（WIP） Standardize 標準化 Make the process visual 使程序可見 Move responsibility and authority down in the organization 將責任和權(quán)利下放給組織,嘗試風暴 （對頭腦風暴） 讓合適的人參與 檢驗程序并獲得事實 不要只是坐在那兒想解決問題的方法 去嘗試！,創(chuàng)建防誤措施,“惡心的試驗” （對“解決方法”） 當你認

32、為你已找到最佳解決方法時試著去讓它失敗 讓所有使用者參與 在處理特殊錯誤時防誤設(shè)備必須100%有效 如果不能，就應(yīng)放棄 確保防誤措施不會引起其它問題,用“惡心的試驗”來驗證防誤措施,形式上的，作為QCPC/MFA程序中一部分,何時采取防誤措施,2)實時的，無論何時你發(fā)現(xiàn)一個錯誤或有出錯的可能性,防誤措施有三個基于有效性和速度的等級： 等級三：發(fā)現(xiàn) 等級二：警告 等級一：防止,防誤措施的三個等級,等級三，發(fā)現(xiàn)：在已經(jīng)發(fā)生之后發(fā)現(xiàn)錯誤 清單 電腦提醒 手工拼寫檢查 等級二，警告：當錯誤正在發(fā)生時提醒你 傳感器、鬧鐘、控制圖表 計算器 自動拼寫檢查 等級三，防止：防止你犯錯誤 消除犯錯條件 自動控制

33、 拼寫“自動更正器”,防誤措施的三個等級,防誤措施合格水平內(nèi)容,要取得合格的防誤措施資格必須完成以下兩項內(nèi)容,針對所有員工的防誤措施內(nèi)容認知培訓(xùn),2. 至少記錄并張貼一個已完成的防誤措施（任何等級）在 防誤措施展示板上,總結(jié),錯誤不是不可避免的。 防誤措施是一項有創(chuàng)造性的設(shè)備能防止錯誤發(fā)生。它應(yīng)該是： 簡單的 不昂貴的 在防止錯誤或給出提示反饋時可靠的。 防誤措施對程序改進很重要。 對達到QCPC減少缺陷的目標是必要的 防誤措施通過使我們的工作更容易作好來改善我們的工作環(huán)境,常用問題分析流程工具介紹,公司解決問題工具的共同語言,問題解決,問題解決,IEE統(tǒng)計 工具箱,QC7, 新QC7手法,K

34、ey Notes Study and Control,SPC Tools,Control Plan,FMEA,CI,APQP,QFD,Business Plan Goal,8-D,腦力激蕩,FTA,知識管理 信息系統(tǒng) 平臺,原文全名 1/2,8-D: Eight-Disciplines of Problem Solvin （8-D 問題解決手法） FMEA: Failure Modes& Effects Analysis （失效模式分析） APQP : Adrvance Product Quality Planning （先期產(chǎn)品品質(zhì)計劃） DOE : Design of Experiment

35、s（實驗設(shè)計法） EI&PM : Employee Involvement & Participative Management（全員參與管理）,原文全名2/2,FTA : Fault Tree Analysis（失效樹分析) CI : Continuous Improvement(持續(xù)改善） QCC : Quality Control Circles（品管圈） QFD : Quality Function Deployment （品質(zhì)功能展開） SPC : Statistical Process Control （統(tǒng)計過程控制）,品管七大手法,特性要因分析圖、查檢表、柏拉圖、直方圖、層別法、

36、散布法、管制圖 新品管七大手法 : 關(guān)連圖、KJ圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)解析法、PDCA法、箭線圖,找出問題點,現(xiàn)狀的把握及目標的設(shè)定,表示原因及結(jié)果的關(guān)系,要因的解析,柏拉圖,散布圖,直方圖,A,B,C,1,2,3,4,5,查檢圖,管制圖,特性要因圖,QC7 手法的應(yīng)用,D,E,*,*,*,*,*,要因的解析,層別,有相關(guān),有時間的變化,*,*,*,*,*,*,對策的檢討及實施,效果的確認,標準化(制定),效果的維持,A,B,C,D,E,A,B,C,這是期望能使用的方法,這是可以使用的方法,Plan 1:渾沌事項的整理及問題的設(shè)定,過去的QC手法,Plan 2:手段展開,Plan 3:手

37、段以時序列的 配列實行計劃作成,親和圖法 (感情的),關(guān)連圖法 (邏輯的),系統(tǒng)圖法 (對目的或多段目的作 系列性的手段展開),矩陣圖法 (目的及手段的 關(guān)連能知道),PDPC法 (有不確定要素,所以在 推行過程中,可隨時加入 時點情報,并作最適計劃),箭圖法 (主要是使確定事象 系列的計劃初期效率化),統(tǒng)計的方法,實驗計劃法,矩陣數(shù)據(jù) 解析法,魚骨圖,QC七大手法,柏拉圖 查檢表 直方圖 散布圖 管制圖 推移圖,多變量解析法,用于重大事故的預(yù)測,在有很多數(shù)量性數(shù)據(jù)時,而 數(shù)量很渾沌時作為整理用 可以在Plan或是Do的階段 使用,Do,新QC7手法在改善所占的角色,工作中常見的異常問題管理,

38、何謂異常,應(yīng)該做到而沒有做到，不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生， 即維持活動發(fā)生了問題，實續(xù)比管制基準 不好。發(fā)生異常時，應(yīng)立刻進行異常分析。,異常管理的不合理現(xiàn)象,擔當單位劃分不當 作異常分析與處理的單 位，非由責任單位擔當 。常見的情形，是由品 管或技術(shù)單位作原因分 析，并下處理對策，然 后責任單位實施，而責 任單位則以應(yīng)付的心態(tài) 處理。,異常處理與改善混為一談 將異常問題以改善的想 法分析，但收集的資料 又不夠，以致無法找到 異常真因。,異常管理的不合理現(xiàn)象,異常反應(yīng)單只由品管填發(fā) 制程異常的發(fā)現(xiàn)好像只是品管單位的責任，與制造現(xiàn)場等其它單位無關(guān)。,未能掌握時效 發(fā)生異常時須很快回復(fù)正常，故時效的掌握是很

39、重要的，而且越快處理就越容易處理。,異常管理的不合理現(xiàn)象,找理由、找借口 未依據(jù)事實。,未能追根究底 只有找到源頭根本原 因并采取有效對策，才 有可能避免發(fā)生同原因 的異常。如原因為：作 業(yè)人員將反應(yīng)時間縮短 為5秒。為什么會如此? 須再深入調(diào)查以找出根 本原因。,異常管理的不合理現(xiàn)象,未追蹤確認效果經(jīng)異 常處置后，沒有進一 步確認措施是否有效? 僅采治標措施 沒有進一步采取消除 造成異常的根本原因 之措施。,缺乏過程的記錄異常 分析時無法深入。,如何迅速反應(yīng)異常,明確管制點,管制點,點檢項目-原因查核,管制項目-結(jié)果查核,如何迅速反應(yīng)異常,表單有明確的管制基準 使表單不是只有記錄統(tǒng)計的功能，

40、而且也能發(fā)揮管理的功能。 目視管理 管理的結(jié)果與過程能透過看板、圖、燈號、顏色. 等充份顯在化。,如何迅速反應(yīng)異常,明確的異常反應(yīng)處理制度 鼓勵基層人員提問題 基層人員若能提出問題，應(yīng)多加贊賞。 培養(yǎng)部屬數(shù)據(jù)觀念 基層干部于下班前或后召集部屬檢討當日的作業(yè)狀況。,異常分析概念,過程 結(jié)果 說明 X 某種預(yù)料之外的變化 Y 異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。 異常真因最多2-3個、通常為1個。,正常過程下應(yīng)有的實績(結(jié)果)即基準 實際發(fā)生的實績,著眼于使實績維持于應(yīng)有的水準,不良率,5%,基準,著眼于使實績達成改善目標,不良率,5%,基 準,改善目標,為什么,未成交件異常 抱怨率異常 達標

41、率異常,分析原因少,為什么,未成交件高 抱怨率高 達標率高,分析原因多,異常分析的思考步驟,以層別想法多角度說明異常現(xiàn)象,異常是,什么人、廠家、什么機器- 什么單位、地區(qū)、什么時間- 什么產(chǎn)品、項目、部位-,觀察：三現(xiàn) K.K.D. 層別想法,統(tǒng)計手法：層別 ,推移圖、管制圖 直方圖、柏拉圖,異常分析的思考步驟,【異常現(xiàn)象】與【正?，F(xiàn)象】比較，以找出 兩者間之差異特征。 找出有關(guān)的變化即過程 (4M1E)中，新的或以往不同的作法。 將 結(jié)合，以推 演，并調(diào)查，最可能之根本原因。 查證 以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。,【變化】與【差異特征】 或【變化】與【異?，F(xiàn)象】,實例說明-銷售量降低

42、了,某公司銷售部門主管于4/3接到總經(jīng)理電話，指責3月份銷售業(yè)績顯著降低了。該主管回想3月份所發(fā)生的事情： (1)競爭廠家于3月中旬全面進行PR工作，他曾建議總經(jīng)理采取同樣步驟，但被否決了。 (2)3/5北區(qū)營業(yè)所有2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到3/25才補足缺額。 (3)3/20南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區(qū)的銷售陣容。 除了以上3點外，他想不出還有什么重大變化。,實例說明-銷售量降低了,銷售部門主管下了個結(jié)論： 3月份銷售異常的原因為 (1)競爭廠家進行PR，而公司未行動。 (2)人員離職補充太慢。 請問您同意經(jīng)理的結(jié)論嗎?為什么

43、? 4/4有個朋友A君于聽完主管分析后，提出 如下建議 ：,實例說明-銷售量降低了,作地區(qū)別推移圖,北區(qū),中區(qū),南區(qū),?,1月 2月 3月,1月 2月 3月,1月 2月 3月,A君問：區(qū)分南區(qū)與中區(qū)北區(qū)的特點是什么?,經(jīng)理答：想不出來。,實例說明-銷售量降低了,作南區(qū)3月份銷售量推移圖,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31,A君問：區(qū)分3/26以前與3/26以后的特點是什么 ?,經(jīng)理答：還是想不出來。,實例說明-銷售量降低了,分別作南區(qū)各銷售員3月份推移圖從略各 銷

44、售員于3/26以后普遍下降，而非某幾個銷 售員銷售量下降。 由以上分析，請推演出3月份銷售量異常的 最可能原因是什么?理由如何? 當然，下一步主管就須根據(jù)各位推演的最可 能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。 為查證最可能的原，4/5該主管趕到南區(qū)營業(yè) 所，對各銷售員進行個別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員 對新從銷售員升上來的銷售助理普遍不滿， 于是再深入分析探討如下：,實例說明-銷售量降低了,銷售量降低 WHY？ 銷售員發(fā)牢騷而不售貨 WHY？ 銷售員對銷售助理懷恨 WHY？ 銷售助理擺威風 WHY？ 銷售助理奉令兼督導(dǎo)工作，但未明令通告。 異常真因目前已經(jīng)明確，您會建議該主管如何做好異 常處置?,實例說明-抱怨

45、次數(shù)異常,某大工程與電子公司在一次改組后，管理部門 從意見箱中，發(fā)現(xiàn)當月份(3月)抱怨次數(shù)異常， 課長分析如下： 從抱怨項目層別比較,A B C D 其它 D A B C 其它,事務(wù)用品、機器的抱怨次數(shù)異常,調(diào)查：3月份有關(guān)事務(wù)用品、機器與以往沒有差別(雞蛋挑骨頭)。,實例說明-抱怨次數(shù)異常,從人員層別,抱怨次數(shù),女秘書,2月份沒有女秘書抱怨，但3月份卻有1/5的女秘書抱怨， 故異常是女秘書。,實例說明-抱怨次數(shù)異常,從地點層別 抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但并非 在此房子的所有女秘書皆有怨言 有怨言的與無怨言的比較 有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室。 女秘書認為地

46、位降低而懷恨,實例說明-不良率升高了,某金屬加工廠，3/18領(lǐng)班甲發(fā)現(xiàn)A零件天 的不良率大幅提高了，3/16以前該零件 的不良率一向維持于1%以下；但3/17的 不良率卻高達5%，且有增加的趨勢。請 各位建議領(lǐng)班甲如何進行異常分析。,實例說明-不良率升高了,建議： (1)層別分類以明確那個不良項目異常，如尺寸不良異常。 (2)抽取少數(shù)樣品，比較良品與不良品的差異處必要時分解樣品作比較(個體)。 (3)將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖，并與異常前的直方圖比較(整體)。 (4)調(diào)查發(fā)生異常前4M1E有何變化。 (5)將變化與差異特征結(jié)合，以推演最可能原因。 (6)查證。,發(fā)覺與改善異常問題的思考方向,掌握目

47、的或目標 從Q.C.D.M.S.E/4M/浪費或不合理現(xiàn)象著手 現(xiàn)狀掌握 真因調(diào)查 擬定具體可行的改善對策 定期評估矯正 標準化與再評估,異常分析正確的態(tài)度-分析者應(yīng)有的態(tài)度,(1)客觀地自我檢討才會進步。 找原因、非找借口、理由。 根據(jù)數(shù)據(jù)、事實，而非猜測、假設(shè)。 (2)鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。 (3)不可為分析而分析。 統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象。 可能原因的推演則須配合專業(yè)知識。,異常分析正確的態(tài)度-上司對異常應(yīng)有的態(tài)度,(1)異常解決重于責任追究 若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時能于過程徹底分析，并作再發(fā)防止；且屬于善意實施下的異常，最好不要太計較責任的追究。 若部屬未進行上項活

48、動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。 (2)訓(xùn)練部屬于邏輯思考步驟報告異常處 理過程。,何謂異常處置,執(zhí)行結(jié)果,異常處理,正 常 否,穩(wěn)定發(fā)揮實力,YES,NO,顯在化,異常處置方式,應(yīng)急措施 消除異?，F(xiàn)象，緊 急應(yīng)變、調(diào)整 ，為臨時性、治 標。,再發(fā)防止 消 除異常真因， 使不重復(fù)發(fā)生，為治 本。,應(yīng)急措施的具體作法,(1)明確發(fā)生異常時的群體。 (2)將異常現(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，并要求其參與處理。 (3)對過程采取處置措施，使異常現(xiàn)象暫時控制而不再惡化。 (4)將異常群體選別，對不良品修理，調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓(xùn)練。 (5)將處置內(nèi)容記入異常報告書。,再發(fā)防止的具體作法,針對異常真因進行下

49、列動作； (1)檢討相關(guān)標準 標準有否?標準明確否?答案若是否定，則增訂標準。 標準遵守否?若遵守標準而結(jié)果又不好，則修改標準。 標準了解否?若不了解則須教育標準。 (2)對策愚巧化 若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧法。 (3)再發(fā)防止防患未然 橫向作水平展開 縱向作源流管理 使同樣原因的問題不但不會再在原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆不會重復(fù)發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。,8D：8 DISCIPLINES,8 Disciplines of Problem Solving解決異常問題的8個步驟,8D：8 DISCIPLINES,8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問

50、題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法 比改善行動報告 (Corrective Action Report) 更加地嚴謹,8D 的本質(zhì): 問題解決程序,對 策,衡量、追蹤及控制改善成效,例如： 人員出勤率93%,現(xiàn) 象,問 題,原 因,當我們觀察到 或發(fā)現(xiàn)時,確認并定義問題 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH,這現(xiàn)象是否正常 ? 跟標準或目標比較的差 異（偏離程度）? 其差異是否不該在 ?,人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往數(shù)據(jù)判斷差異過大為異常狀況。,請假人數(shù)太多,為什么會發(fā)生異常 ?,設(shè)定改善目標 并形成解決方

51、案,如何改善異常 ? 如何控制發(fā)生異常的 原因 ?,處置：問題發(fā)生立即采 公布人員出勤狀況取的措施,分析原因 WHY,治標：解決問題的手段強化請假管制,治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法,G8D 步驟,成立改善小組,暫時性的對策實施及確認,描述問題,D1,D2,D3,原因分析及證實,D4,D5,永久改善行動效果確認,D6,永久改善行動的對策實施及確認,D7,避免再發(fā)生/ 系統(tǒng)性預(yù)防建議,D8,完成,征兆/ 緊急反應(yīng)措施,D0,8D的掌握“問題”要領(lǐng),1)什么是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap). 2)什么是問題的型態(tài)? 1.異常性問題 (s 太大)（向下沉淪） 2.結(jié)構(gòu)性

52、問題 (Xbar 太低)（向上提升） 3)如何發(fā)掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關(guān)連圖法.),先提升制程水準 (Xbar )還是降低異常 (s ),變異很小, 但卻不準確,準確, 但變異卻很大,Cpk=0.816,把問題想象成一座冰山,現(xiàn)在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,5 Why 1H 工具,豐田生產(chǎn)方式: “反復(fù)提出五次為什么” 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想

53、方法用1How 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但復(fù)雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why?最后要加 1H,How to fix it.,5 Why 范例: 為何停機,問1:為什么機器停了?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了,5 Why 范例: 為何停機,問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足,5 Why 范例: 為何停機,問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載? 問3:為什么軸承會潤滑不足?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫

54、浦失靈了,5 Why 范例: 為何停機,問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載? 問3:為什么軸承會潤滑不足? 問4: 為什么潤滑幫浦會失靈?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了 答4: 因為幫浦的輪軸耗損了,5 Why 范例: 為何停機,問1:為什么機器停了? 問2:為什么機器會超載? 問3:為什么軸承會潤滑不足? 問4: 為什么潤滑幫浦會失靈? 問5: 為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了 答4: 因為幫浦的輪軸耗損了 答5: 因為雜質(zhì)跑到里面

55、去了,5 Why 的分布層次,現(xiàn)在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,改善行動,防呆設(shè)計,為什么機器停了?,為什么機器會超載?,為什么軸承會潤滑不足?,為什么潤滑幫浦會失靈?,為什么潤滑幫浦的 輪軸會耗損?,8D(TOPS)簡介,D0: Symptom(s),Symptom(s) 征兆 將客戶端所發(fā)生抱怨的征兆加以定性及定量化 針對此征兆決定是否使用 G8D 及G8D應(yīng)該處理及預(yù)防的范疇 用以確認 Symptom(s) 的工具圖表 Trend Charts/ Pareto,D0: Emergenc

56、y Response Action,Emergency Response Action (ERA) 緊急反應(yīng)措施 為何要有 D0 Symptoms? 指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式, 除了重大異常以外, 通常都是N/A 產(chǎn)品緊急處理方式通常是 Hold 或退回制造廠處理,D0 與 D3 的比較,D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組),1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題 2.G8D 要求要有成員的職稱及聯(lián)絡(luò)分機 3.所有成員共同承擔責任及后果, 但不要單兵作業(yè), 也不要寫 Paperwork,成員包括:,最高指導(dǎo)員(CHAMPION) 一般為主管階層,對小組的進度有

57、監(jiān)督, 支持及決策決定權(quán)力. 指導(dǎo)員(LEADER)- 負責協(xié)調(diào),活動進行的引導(dǎo),匯整小組的意見及決策并呈報,盡量不要深入某部份細節(jié),以免迷失方向. 一般成員(MEMBERS)- 各部門相關(guān)人員,對被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相關(guān)人員) 小組人數(shù)以4-10人為佳.,Define a Problem,處理問題最重要的? 不是馬上處理問題 而是認清楚問題本身是不是問題? 看清楚問題的本質(zhì)是什么? (異常與結(jié)構(gòu)) 分清楚什么是現(xiàn)象? 什么是真因? (冰山) 這兩者之間有何差別?,認清是結(jié)構(gòu)問題或者是異常,結(jié)構(gòu) 抱怨正方形的房屋為何不是圓的 三班作業(yè)都會發(fā)生的問題 異常 在不良水平突然跳躍起來的那一點 只有某一班會發(fā)生, 某一人有問題 因為兩者解決問題的手法不一樣?,D2:DESCRIBE THE PROBLEM,G8D 要求要有 Problem Statement. 以真實,可計算的數(shù)據(jù)詳細描述問題. WHAT(事,物):發(fā)生問題的事及物. WHERE(地): 事物發(fā)生的地