保險(xiǎn)公司如何做好團(tuán)隊(duì)日常制度經(jīng)營ppt課件.ppt

1、如何做好日常制度經(jīng)營,1,目 錄,基本法是什么 我省基本法的主要亮點(diǎn) 如何發(fā)揮基本法的作用 同業(yè)公司基本法比較 基本法運(yùn)用好的關(guān)鍵要素,2,組織架構(gòu) 提傭模式 培育利益,待遇激勵(lì)機(jī)制 考核約束機(jī)制,血緣關(guān)系,1.1 基本法的內(nèi)涵,基本法是以血緣關(guān)系為主線，通過組織架構(gòu)、提傭模式、培育利益三個(gè)核心搭建營銷隊(duì)伍基本形態(tài)，以考核和待遇為杠桿，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大組織、充實(shí)人力、提升績效的目標(biāo)。,基本法的三大核心,基本法的兩個(gè)杠桿,基本法的一個(gè)基礎(chǔ),3,三個(gè)核心組織架構(gòu),合理確定營銷組織內(nèi)部的分工與協(xié)作，以提高工作效率，達(dá)成團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)。 為銷售隊(duì)伍提供穩(wěn)健、明確的職涯規(guī)劃和成長階梯,4,以兩級(jí)提傭?yàn)榛A(chǔ)的全轄提

2、傭,處經(jīng)理A,分處,直管,職務(wù)津貼,三個(gè)核心提傭模式,5,三個(gè)核心培育利益（裂變關(guān)系）,為什么引入組織裂變 主管不作為 主管不能為 為下級(jí)的發(fā)展提供路徑 無裂變會(huì)導(dǎo)致成本不可控,裂變規(guī)則 平級(jí)不管轄，血緣不分離，考核待遇有保護(hù) 超越才分離，分離不回歸,，,6,組織裂變的作用,形成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部競爭機(jī)制，建立組織內(nèi)部推動(dòng)力 有利于優(yōu)秀人員脫穎而出，迫使主管能力和職責(zé)更加匹配 在尊重血緣關(guān)系前提下，為公司提供合理合法的調(diào)控手段,7,薪酬杠桿,，,8,9,10,考核杠桿,，,11,1.2 基本法的定位和作用,發(fā)展組織 充實(shí)人力 提升績效,12,目 錄,基本法是什么 我省基本法的主要亮點(diǎn) 如何發(fā)揮基本法的

3、作用 同業(yè)公司基本法比較 基本法運(yùn)用好的關(guān)鍵要素,13,業(yè)務(wù)主管系列設(shè)四檔六級(jí),管理關(guān)系清晰,14,組織管轄關(guān)系包括三種類型： （一）直管關(guān)系(直轄組) （二）所轄關(guān)系 （三）培育關(guān)系 主管在其直管人員中育成下級(jí)和平級(jí)團(tuán)隊(duì)，主管（培育者）與晉升的主管（被培育者）具有培育關(guān)系,組織歸屬和管轄關(guān)系簡明清晰,15,新人獎(jiǎng)勵(lì)高，發(fā)放時(shí)間長,創(chuàng)業(yè)津貼,入司前六個(gè)月 5001000 / 400800元,前九個(gè)月 最高：8000 / 1萬元已累計(jì)發(fā)放的創(chuàng)業(yè)津貼,新銳獎(jiǎng),前十二個(gè)月 最高：12000 / 15000元已發(fā)放的創(chuàng)業(yè)津貼已發(fā)放的新銳獎(jiǎng),成才獎(jiǎng),16,同級(jí)培育主管-培育獎(jiǎng)金+津貼 跨級(jí)培育直轄組主管

4、-培育獎(jiǎng)金,培育利益高,培育獎(jiǎng)金晉升前6個(gè)月團(tuán)隊(duì)FYC的10%,，,17,考核回算多,18,找到千里馬，一個(gè)增員=,增員獎(jiǎng)：前半年FYC10% + 后半年FYC6%,伯樂獎(jiǎng)：前12個(gè)月FYC15% 已領(lǐng)取的增員獎(jiǎng),增員留存利益大,注：即使新人晉升您也可以持續(xù)得到回報(bào),19,主管管理津貼高,按FYC合計(jì)數(shù)浮動(dòng)，按不同職級(jí)的主管設(shè)級(jí)差,提高主管最高提傭點(diǎn)數(shù)，更富吸引力和競爭力 引導(dǎo)各級(jí)主管管好直管人員，同時(shí)中、高級(jí)主管要管好所轄團(tuán)隊(duì)，持續(xù)加強(qiáng)培育。 不同層級(jí)主管設(shè)級(jí)差利益，提升主管向上晉升的動(dòng)力,級(jí)別越高，收入遞增！,20,+,組經(jīng)理特別津貼0（4人以下）、500（46人）、800（含6人以上）元

5、,組經(jīng)理管理津貼 12%,分處經(jīng)理的管理津貼（直管）：15、17、19（以1萬和5萬為界），相應(yīng)扣減直轄組提取部分,處經(jīng)理的管理津貼： 直轄17、19、21（以1萬和5萬為界），相應(yīng)扣減直轄組提取部分 所轄：2、5、7 （以8000和6萬為界）,部經(jīng)理的管理津貼： 直轄19、20、21（以1萬和5萬為界），相應(yīng)扣減直轄組提取部分 所轄：2、4、6、7 、8（以3萬、6萬、16萬、26萬為界）,，,21,強(qiáng)力保護(hù)血緣利益,全省統(tǒng)一管理晉升考核，避免出現(xiàn)人為行政干預(yù)行為； 省公司定期檢查違規(guī)行為，嚴(yán)格尊重血緣，保護(hù)血緣利益，維護(hù)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定；,22,目 錄,基本法是什么 我省基本法的主要亮點(diǎn) 如何發(fā)揮

6、基本法的作用 同業(yè)公司基本法比較 基本法運(yùn)用好的關(guān)鍵要素,23,提升績效,發(fā)展組織,擴(kuò)充人力,基本法是公司經(jīng)營導(dǎo)向的最直接的體現(xiàn),24,1、發(fā)展組織：,增員人 ,晉升條件 ,業(yè)務(wù)員走上主管之路,使增員成為日常行為,培育平級(jí)團(tuán)隊(duì),業(yè)務(wù)員走上管理道路,25,有效人力 舉績率 ,提高團(tuán)隊(duì)成員績效,減少無績效、低績效、空掛人員,2、擴(kuò)充人力：,26,團(tuán)隊(duì)：FYC 人力 持續(xù)率 滾動(dòng)考核方式,個(gè)人業(yè)績,個(gè)人：FYC 新單件數(shù) 持續(xù)率 滾動(dòng)考核方式,提高個(gè)人績效 壯大團(tuán)隊(duì)實(shí)力 提高業(yè)務(wù)品質(zhì),培養(yǎng)業(yè)務(wù)高手 提升業(yè)務(wù)品質(zhì) 引導(dǎo)長期從業(yè),3、提升績效：,27,用待遇和考核撬動(dòng)業(yè)務(wù)和隊(duì)伍發(fā)展目標(biāo)的合理達(dá)成，鼓勵(lì)組

7、織擴(kuò)張和增員、鼓勵(lì)晉升走發(fā)展之路。,3.2 基本法是有效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和隊(duì)伍發(fā)展目標(biāo)的核心杠桿,待遇,考核,28,目 錄,基本法是什么 我省基本法的主要亮點(diǎn) 如何發(fā)揮基本法的作用 同業(yè)公司基本法比較 基本法運(yùn)用好的關(guān)鍵要素,29,4.1 同業(yè)競爭力比較,新人、增員利益比較 考核比較 分層級(jí)收入比較 初級(jí)主管管理、組織發(fā)展利益 中高級(jí)主管利益 中高級(jí)主管組織發(fā)展利益,營銷主管慣用思路：即單就某層級(jí)某個(gè)點(diǎn)去比較。 這是不全面的,30,4.1 同業(yè)競爭力比較把握要點(diǎn),對(duì)同業(yè)公司市場(chǎng)定位的判斷 制度內(nèi)：綜合三大核心、兩個(gè)杠桿系統(tǒng)比較 制度外：公司在基本法外的其它資源投入和支持,31,業(yè)內(nèi)主要壽險(xiǎn)公司的組

8、織架構(gòu)形態(tài)（1/3）,部 處 分處 組,1,2,3,4,5,7,6,8,國壽：四級(jí)架構(gòu)四級(jí)主管,4.2 三個(gè)核心組織架構(gòu),32,業(yè)內(nèi)主要壽險(xiǎn)公司的組織架構(gòu)形態(tài)（2/3）,泰康,總監(jiān) 經(jīng)理 高級(jí)主任 主任,人保壽險(xiǎn),總監(jiān) 營業(yè)部經(jīng)理 業(yè)務(wù)主任,泰康：4級(jí)架構(gòu)6級(jí)主管,人保壽險(xiǎn)：3級(jí)架構(gòu)9級(jí)主管,1,2,3,4,5,6,7,8,4.2 三個(gè)核心組織架構(gòu),33,4.2 三個(gè)核心組織架構(gòu),業(yè)內(nèi)主要壽險(xiǎn)公司的組織架構(gòu)形態(tài)（3/3）,友邦,3,3,1,2,直接育成,間接育成,？,8級(jí)主管,友邦,層數(shù),資深總監(jiān) 總監(jiān) AM AAM 業(yè)務(wù)經(jīng)理 業(yè)務(wù)襄理 業(yè)務(wù)主任,280人（主管60） 140人（主管30） 8

9、0人（主管15） 60人（主管10） 2363人（主管5） 1315人（主管3） 4人（主管1人） 4人（主管1人）,見習(xí)業(yè)務(wù)主任,34,4.2裂變關(guān)系和利益保護(hù)（例1）,【關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)】 裂變規(guī)則與配套的利益保護(hù)，均能實(shí)現(xiàn)對(duì)組織擴(kuò)張的鼓勵(lì)； 對(duì)于初級(jí)主管而言，平安與國壽均采取不同方式，大力鼓勵(lì)初級(jí)主管的培育； 就中高級(jí)主管而言，國壽對(duì)團(tuán)隊(duì)裂變的實(shí)際利益保護(hù)更充分，更有利于中高級(jí)主管培育；平安實(shí)際利益保護(hù)較弱，但提供回歸的預(yù)期。,平安：平級(jí)即分離，分離可回歸 國壽：平級(jí)不分離，分離不回歸；平級(jí)保護(hù)期：2年,35,裂變規(guī)則 人保：平級(jí)即分離，分離可回歸 國壽：平級(jí)不分離，分離不回歸；平級(jí)保護(hù)期：2年

10、,4.2裂變關(guān)系和利益保護(hù)（例2）,36,4.2裂變關(guān)系和利益保護(hù)（例3）,友邦：平級(jí)不分離，分離不回歸，平級(jí)保護(hù)期為2年 國壽：平級(jí)不分離，分離不回歸，平級(jí)保護(hù)期為2年,37,4.3同業(yè)競爭力比較：應(yīng)有的觀念,基本法是實(shí)現(xiàn)公司市場(chǎng)戰(zhàn)略和隊(duì)伍建設(shè)導(dǎo)向的手段和工具之一,是公司導(dǎo)向型，是不斷變化的； 基本法是一個(gè)完整的高度關(guān)聯(lián)性的有機(jī)整體，應(yīng)采用全面、系統(tǒng)的方法去解讀，不能但從片面的角度去比較； 影響隊(duì)伍建設(shè)的因素是多方面的，在市場(chǎng)競爭、增員問題和隊(duì)伍穩(wěn)定問題上，基本法起到非常重要的作用，但不是唯一的決定因素。,38,平安： 平安基本法是典型的隊(duì)伍擴(kuò)張導(dǎo)向型的基本法，以“高要求，高回報(bào)”為典型特征

11、； 在增員困難的市場(chǎng)環(huán)境下，平安基本法在維護(hù)初級(jí)主管利益、鼓勵(lì)中高級(jí)主管組織上發(fā)展上的不足，會(huì)影響其隊(duì)伍的有效擴(kuò)張。 友邦： 友邦基本法以強(qiáng)調(diào)隊(duì)伍質(zhì)量、主管管理職責(zé)履行、組織適度擴(kuò)張為主要特點(diǎn)；,4.4同業(yè)基本法總體評(píng)價(jià),39,新華： 新華與平安基本法在隊(duì)伍發(fā)展導(dǎo)向和設(shè)計(jì)思路、技巧上極端類似； 泰康： 以級(jí)差提傭?yàn)榛A(chǔ)的薪酬模型，一般為壽險(xiǎn)公司市場(chǎng)發(fā)展初期，鼓勵(lì)隊(duì)伍急速發(fā)展時(shí)所采用。在隊(duì)伍發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，因?yàn)檫@種模式會(huì)帶來管理、組織發(fā)展、績效鼓勵(lì)和成本投入上的系列問題，因此為多數(shù)公司所放棄。,40,人保壽險(xiǎn) 各層級(jí)主管待遇上 我公司具有比較優(yōu)勢(shì)： 我司主管的有條件底薪上浮空間大 人保高級(jí)主管

12、考核條件高，很難晉升和維持 人保管理待遇的業(yè)績要求跨度大，獲取高比例（或高金額）的難度較大 基本法收入僅為高級(jí)主管收入的一部分，我司高級(jí)主管享有基本法外的其它利益,【對(duì)同業(yè)公司基本法的總體評(píng)價(jià)】,41,透過比較，我們可以理直氣壯地向營銷團(tuán)隊(duì)宣導(dǎo)，我司的基本法在市場(chǎng)上是絕對(duì)有競爭力的。,42,目 錄,基本法是什么 我省基本法的主要亮點(diǎn) 如何發(fā)揮基本法的作用 同業(yè)公司基本法比較 基本法運(yùn)用好的關(guān)鍵要素,43,44,* 資料來源：,基本法運(yùn)用的關(guān)鍵角色,基本法的成功運(yùn)用,支公司經(jīng)理督導(dǎo),營銷員管理崗基本法宣導(dǎo)和分析,講師組訓(xùn)日常輔導(dǎo)和追蹤,各級(jí)主管輔導(dǎo)追蹤,45,基本法運(yùn)用的最佳切入點(diǎn)選擇,季度考核

13、前考核預(yù)警和考核后分析,季度晉升表彰會(huì),時(shí)間,最佳切入點(diǎn),分類,50%低績效人群,30%中績效人員,20%高績效人群,月度計(jì)傭前收入預(yù)警和計(jì)傭后分析,關(guān)鍵時(shí)機(jī)： 、月度計(jì)傭前收入預(yù)警和計(jì)傭后分析收入分析 收入分析方法： （1）主要分析每個(gè)月或某一時(shí)間段（連續(xù)幾個(gè)月）基本法給主管所帶來的利益，通過分析各項(xiàng)指標(biāo)絕對(duì)值和所占比例，分析影響這些指標(biāo)的因素，從而指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)主管加強(qiáng)隊(duì)伍某一方面的建設(shè)。 （2）曬工資 （3）收支預(yù)警,最佳時(shí)間點(diǎn)（1）,個(gè)案分析：部經(jīng)理，職務(wù)津貼較高，但是管理津貼偏低，說明其直轄團(tuán)隊(duì)偏小，戰(zhàn)斗力弱，因此需要在直轄方面下功夫，培養(yǎng)直管業(yè)務(wù)員系列晉升組經(jīng)理，同時(shí)指導(dǎo)直管組經(jīng)理向分處

14、經(jīng)理晉升，在這一過程中，直轄隊(duì)伍將逐漸壯大，管理津貼水平將逐步提高。收入分析包括分公司層面分析和支公司/營銷部分析兩種，后者分析更加具體，對(duì)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)作用更大，更能體現(xiàn)運(yùn)用基本發(fā)開展制度經(jīng)營的效果。,46,關(guān)鍵時(shí)機(jī)： 、季度考核時(shí)考核分析架構(gòu)分析 考核分析方法： （1）維持與晉升所需條件，以考核預(yù)警報(bào)表找差距。 （2）主管系列架構(gòu)是否穩(wěn)定，一旦其團(tuán)隊(duì)中的下級(jí)主管出現(xiàn)降級(jí)情況是否會(huì)導(dǎo)致高級(jí)主管的同時(shí)降級(jí)； （3）業(yè)務(wù)員系列晉升對(duì)自己的利益，晉升所欠條件。 3、季度晉升表彰會(huì),最佳時(shí)間點(diǎn)（2）,47,最佳分類點(diǎn)（1）,確定三類績效群體,1、根據(jù)分公司營銷員的收入水平確定公司的三類績效群體（假設(shè)分公司有2000人） 2、分析公司的高績效、中績效和低績效群體的特點(diǎn)，提出針對(duì)性的輔導(dǎo)方案。 3、實(shí)施針對(duì)性輔導(dǎo)方案，并在實(shí)施中不斷完善方案。,48,Introduction,Strategy,有效激勵(lì),個(gè)性輔導(dǎo),制度經(jīng)營,教育訓(xùn)練 個(gè)性化輔導(dǎo) 會(huì)報(bào)管理 有效激勵(lì) 活動(dòng)管理 銷售支持,根據(jù)三