保險公司如何做好團隊日常制度經(jīng)營ppt課件.ppt

1、如何做好日常制度經(jīng)營,1,目 錄,基本法是什么 我省基本法的主要亮點 如何發(fā)揮基本法的作用 同業(yè)公司基本法比較 基本法運用好的關(guān)鍵要素,2,組織架構(gòu) 提傭模式 培育利益,待遇激勵機制 考核約束機制,血緣關(guān)系,1.1 基本法的內(nèi)涵,基本法是以血緣關(guān)系為主線，通過組織架構(gòu)、提傭模式、培育利益三個核心搭建營銷隊伍基本形態(tài)，以考核和待遇為杠桿，實現(xiàn)擴大組織、充實人力、提升績效的目標(biāo)。,基本法的三大核心,基本法的兩個杠桿,基本法的一個基礎(chǔ),3,三個核心組織架構(gòu),合理確定營銷組織內(nèi)部的分工與協(xié)作，以提高工作效率，達成團隊發(fā)展目標(biāo)。 為銷售隊伍提供穩(wěn)健、明確的職涯規(guī)劃和成長階梯,4,以兩級提傭為基礎(chǔ)的全轄提

2、傭,處經(jīng)理A,分處,直管,職務(wù)津貼,三個核心提傭模式,5,三個核心培育利益（裂變關(guān)系）,為什么引入組織裂變 主管不作為 主管不能為 為下級的發(fā)展提供路徑 無裂變會導(dǎo)致成本不可控,裂變規(guī)則 平級不管轄，血緣不分離，考核待遇有保護 超越才分離，分離不回歸,，,6,組織裂變的作用,形成團隊的內(nèi)部競爭機制，建立組織內(nèi)部推動力 有利于優(yōu)秀人員脫穎而出，迫使主管能力和職責(zé)更加匹配 在尊重血緣關(guān)系前提下，為公司提供合理合法的調(diào)控手段,7,薪酬杠桿,，,8,9,10,考核杠桿,，,11,1.2 基本法的定位和作用,發(fā)展組織 充實人力 提升績效,12,目 錄,基本法是什么 我省基本法的主要亮點 如何發(fā)揮基本法的

3、作用 同業(yè)公司基本法比較 基本法運用好的關(guān)鍵要素,13,業(yè)務(wù)主管系列設(shè)四檔六級,管理關(guān)系清晰,14,組織管轄關(guān)系包括三種類型： （一）直管關(guān)系(直轄組) （二）所轄關(guān)系 （三）培育關(guān)系 主管在其直管人員中育成下級和平級團隊，主管（培育者）與晉升的主管（被培育者）具有培育關(guān)系,組織歸屬和管轄關(guān)系簡明清晰,15,新人獎勵高，發(fā)放時間長,創(chuàng)業(yè)津貼,入司前六個月 5001000 / 400800元,前九個月 最高：8000 / 1萬元已累計發(fā)放的創(chuàng)業(yè)津貼,新銳獎,前十二個月 最高：12000 / 15000元已發(fā)放的創(chuàng)業(yè)津貼已發(fā)放的新銳獎,成才獎,16,同級培育主管-培育獎金+津貼 跨級培育直轄組主管

4、-培育獎金,培育利益高,培育獎金晉升前6個月團隊FYC的10%,，,17,考核回算多,18,找到千里馬，一個增員=,增員獎：前半年FYC10% + 后半年FYC6%,伯樂獎：前12個月FYC15% 已領(lǐng)取的增員獎,增員留存利益大,注：即使新人晉升您也可以持續(xù)得到回報,19,主管管理津貼高,按FYC合計數(shù)浮動，按不同職級的主管設(shè)級差,提高主管最高提傭點數(shù)，更富吸引力和競爭力 引導(dǎo)各級主管管好直管人員，同時中、高級主管要管好所轄團隊，持續(xù)加強培育。 不同層級主管設(shè)級差利益，提升主管向上晉升的動力,級別越高，收入遞增！,20,+,組經(jīng)理特別津貼0（4人以下）、500（46人）、800（含6人以上）元

5、,組經(jīng)理管理津貼 12%,分處經(jīng)理的管理津貼（直管）：15、17、19（以1萬和5萬為界），相應(yīng)扣減直轄組提取部分,處經(jīng)理的管理津貼： 直轄17、19、21（以1萬和5萬為界），相應(yīng)扣減直轄組提取部分 所轄：2、5、7 （以8000和6萬為界）,部經(jīng)理的管理津貼： 直轄19、20、21（以1萬和5萬為界），相應(yīng)扣減直轄組提取部分 所轄：2、4、6、7 、8（以3萬、6萬、16萬、26萬為界）,，,21,強力保護血緣利益,全省統(tǒng)一管理晉升考核，避免出現(xiàn)人為行政干預(yù)行為； 省公司定期檢查違規(guī)行為，嚴(yán)格尊重血緣，保護血緣利益，維護團隊穩(wěn)定；,22,目 錄,基本法是什么 我省基本法的主要亮點 如何發(fā)揮

6、基本法的作用 同業(yè)公司基本法比較 基本法運用好的關(guān)鍵要素,23,提升績效,發(fā)展組織,擴充人力,基本法是公司經(jīng)營導(dǎo)向的最直接的體現(xiàn),24,1、發(fā)展組織：,增員人 ,晉升條件 ,業(yè)務(wù)員走上主管之路,使增員成為日常行為,培育平級團隊,業(yè)務(wù)員走上管理道路,25,有效人力 舉績率 ,提高團隊成員績效,減少無績效、低績效、空掛人員,2、擴充人力：,26,團隊：FYC 人力 持續(xù)率 滾動考核方式,個人業(yè)績,個人：FYC 新單件數(shù) 持續(xù)率 滾動考核方式,提高個人績效 壯大團隊實力 提高業(yè)務(wù)品質(zhì),培養(yǎng)業(yè)務(wù)高手 提升業(yè)務(wù)品質(zhì) 引導(dǎo)長期從業(yè),3、提升績效：,27,用待遇和考核撬動業(yè)務(wù)和隊伍發(fā)展目標(biāo)的合理達成，鼓勵組

7、織擴張和增員、鼓勵晉升走發(fā)展之路。,3.2 基本法是有效實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和隊伍發(fā)展目標(biāo)的核心杠桿,待遇,考核,28,目 錄,基本法是什么 我省基本法的主要亮點 如何發(fā)揮基本法的作用 同業(yè)公司基本法比較 基本法運用好的關(guān)鍵要素,29,4.1 同業(yè)競爭力比較,新人、增員利益比較 考核比較 分層級收入比較 初級主管管理、組織發(fā)展利益 中高級主管利益 中高級主管組織發(fā)展利益,營銷主管慣用思路：即單就某層級某個點去比較。 這是不全面的,30,4.1 同業(yè)競爭力比較把握要點,對同業(yè)公司市場定位的判斷 制度內(nèi)：綜合三大核心、兩個杠桿系統(tǒng)比較 制度外：公司在基本法外的其它資源投入和支持,31,業(yè)內(nèi)主要壽險公司的組

8、織架構(gòu)形態(tài)（1/3）,部 處 分處 組,1,2,3,4,5,7,6,8,國壽：四級架構(gòu)四級主管,4.2 三個核心組織架構(gòu),32,業(yè)內(nèi)主要壽險公司的組織架構(gòu)形態(tài)（2/3）,泰康,總監(jiān) 經(jīng)理 高級主任 主任,人保壽險,總監(jiān) 營業(yè)部經(jīng)理 業(yè)務(wù)主任,泰康：4級架構(gòu)6級主管,人保壽險：3級架構(gòu)9級主管,1,2,3,4,5,6,7,8,4.2 三個核心組織架構(gòu),33,4.2 三個核心組織架構(gòu),業(yè)內(nèi)主要壽險公司的組織架構(gòu)形態(tài)（3/3）,友邦,3,3,1,2,直接育成,間接育成,？,8級主管,友邦,層數(shù),資深總監(jiān) 總監(jiān) AM AAM 業(yè)務(wù)經(jīng)理 業(yè)務(wù)襄理 業(yè)務(wù)主任,280人（主管60） 140人（主管30） 8

9、0人（主管15） 60人（主管10） 2363人（主管5） 1315人（主管3） 4人（主管1人） 4人（主管1人）,見習(xí)業(yè)務(wù)主任,34,4.2裂變關(guān)系和利益保護（例1）,【關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)】 裂變規(guī)則與配套的利益保護，均能實現(xiàn)對組織擴張的鼓勵； 對于初級主管而言，平安與國壽均采取不同方式，大力鼓勵初級主管的培育； 就中高級主管而言，國壽對團隊裂變的實際利益保護更充分，更有利于中高級主管培育；平安實際利益保護較弱，但提供回歸的預(yù)期。,平安：平級即分離，分離可回歸 國壽：平級不分離，分離不回歸；平級保護期：2年,35,裂變規(guī)則 人保：平級即分離，分離可回歸 國壽：平級不分離，分離不回歸；平級保護期：2年

10、,4.2裂變關(guān)系和利益保護（例2）,36,4.2裂變關(guān)系和利益保護（例3）,友邦：平級不分離，分離不回歸，平級保護期為2年 國壽：平級不分離，分離不回歸，平級保護期為2年,37,4.3同業(yè)競爭力比較：應(yīng)有的觀念,基本法是實現(xiàn)公司市場戰(zhàn)略和隊伍建設(shè)導(dǎo)向的手段和工具之一,是公司導(dǎo)向型，是不斷變化的； 基本法是一個完整的高度關(guān)聯(lián)性的有機整體，應(yīng)采用全面、系統(tǒng)的方法去解讀，不能但從片面的角度去比較； 影響隊伍建設(shè)的因素是多方面的，在市場競爭、增員問題和隊伍穩(wěn)定問題上，基本法起到非常重要的作用，但不是唯一的決定因素。,38,平安： 平安基本法是典型的隊伍擴張導(dǎo)向型的基本法，以“高要求，高回報”為典型特征

11、； 在增員困難的市場環(huán)境下，平安基本法在維護初級主管利益、鼓勵中高級主管組織上發(fā)展上的不足，會影響其隊伍的有效擴張。 友邦： 友邦基本法以強調(diào)隊伍質(zhì)量、主管管理職責(zé)履行、組織適度擴張為主要特點；,4.4同業(yè)基本法總體評價,39,新華： 新華與平安基本法在隊伍發(fā)展導(dǎo)向和設(shè)計思路、技巧上極端類似； 泰康： 以級差提傭為基礎(chǔ)的薪酬模型，一般為壽險公司市場發(fā)展初期，鼓勵隊伍急速發(fā)展時所采用。在隊伍發(fā)展到一定規(guī)模時，因為這種模式會帶來管理、組織發(fā)展、績效鼓勵和成本投入上的系列問題，因此為多數(shù)公司所放棄。,40,人保壽險 各層級主管待遇上 我公司具有比較優(yōu)勢： 我司主管的有條件底薪上浮空間大 人保高級主管

12、考核條件高，很難晉升和維持 人保管理待遇的業(yè)績要求跨度大，獲取高比例（或高金額）的難度較大 基本法收入僅為高級主管收入的一部分，我司高級主管享有基本法外的其它利益,【對同業(yè)公司基本法的總體評價】,41,透過比較，我們可以理直氣壯地向營銷團隊宣導(dǎo)，我司的基本法在市場上是絕對有競爭力的。,42,目 錄,基本法是什么 我省基本法的主要亮點 如何發(fā)揮基本法的作用 同業(yè)公司基本法比較 基本法運用好的關(guān)鍵要素,43,44,* 資料來源：,基本法運用的關(guān)鍵角色,基本法的成功運用,支公司經(jīng)理督導(dǎo),營銷員管理崗基本法宣導(dǎo)和分析,講師組訓(xùn)日常輔導(dǎo)和追蹤,各級主管輔導(dǎo)追蹤,45,基本法運用的最佳切入點選擇,季度考核

13、前考核預(yù)警和考核后分析,季度晉升表彰會,時間,最佳切入點,分類,50%低績效人群,30%中績效人員,20%高績效人群,月度計傭前收入預(yù)警和計傭后分析,關(guān)鍵時機： 、月度計傭前收入預(yù)警和計傭后分析收入分析 收入分析方法： （1）主要分析每個月或某一時間段（連續(xù)幾個月）基本法給主管所帶來的利益，通過分析各項指標(biāo)絕對值和所占比例，分析影響這些指標(biāo)的因素，從而指導(dǎo)團隊主管加強隊伍某一方面的建設(shè)。 （2）曬工資 （3）收支預(yù)警,最佳時間點（1）,個案分析：部經(jīng)理，職務(wù)津貼較高，但是管理津貼偏低，說明其直轄團隊偏小，戰(zhàn)斗力弱，因此需要在直轄方面下功夫，培養(yǎng)直管業(yè)務(wù)員系列晉升組經(jīng)理，同時指導(dǎo)直管組經(jīng)理向分處

14、經(jīng)理晉升，在這一過程中，直轄隊伍將逐漸壯大，管理津貼水平將逐步提高。收入分析包括分公司層面分析和支公司/營銷部分析兩種，后者分析更加具體，對團隊的指導(dǎo)作用更大，更能體現(xiàn)運用基本發(fā)開展制度經(jīng)營的效果。,46,關(guān)鍵時機： 、季度考核時考核分析架構(gòu)分析 考核分析方法： （1）維持與晉升所需條件，以考核預(yù)警報表找差距。 （2）主管系列架構(gòu)是否穩(wěn)定，一旦其團隊中的下級主管出現(xiàn)降級情況是否會導(dǎo)致高級主管的同時降級； （3）業(yè)務(wù)員系列晉升對自己的利益，晉升所欠條件。 3、季度晉升表彰會,最佳時間點（2）,47,最佳分類點（1）,確定三類績效群體,1、根據(jù)分公司營銷員的收入水平確定公司的三類績效群體（假設(shè)分公司有2000人） 2、分析公司的高績效、中績效和低績效群體的特點，提出針對性的輔導(dǎo)方案。 3、實施針對性輔導(dǎo)方案，并在實施中不斷完善方案。,48,Introduction,Strategy,有效激勵,個性輔導(dǎo),制度經(jīng)營,教育訓(xùn)練 個性化輔導(dǎo) 會報管理 有效激勵 活動管理 銷售支持,根據(jù)三