《內(nèi)部條件分析》PPT課件.ppt

1、第三章 企業(yè)內(nèi)部條件分析,第一節(jié) 企業(yè)資源分析 第二節(jié) 企業(yè)核心能力分析 第三節(jié) 企業(yè)價(jià)值鏈分析,企業(yè)也許 做什么？,外部環(huán)境,五力分析/SCP/戰(zhàn)略三角,企業(yè) 能夠 做什么？,內(nèi)部環(huán)境,資源, 能力 和 核心 能力,企業(yè)也許 做什么？,外部環(huán)境,五力分析/SCP/戰(zhàn)略三角,可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè) 能夠 做什么？,內(nèi)部環(huán)境,資源, 能力 和 核心 能力,企業(yè)也許 做什么？,外部環(huán)境,五力分析/SCP/戰(zhàn)略三角,什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力 。,只有在以下情況下，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) : 擁有對(duì)關(guān)鍵

2、資源的 特許使用權(quán) 建立了專有資產(chǎn) 開發(fā)出無法模仿的能力,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自哪里？,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的來源,基于資源/資產(chǎn),基于資產(chǎn)/資產(chǎn),基于能力,使用獨(dú)特的原材料或地理位置 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 特許獲取信息 特許 (或優(yōu)先選擇) 使用高素質(zhì)勞動(dòng)力 特許使用低成本勞動(dòng)力 特許獲得供應(yīng)商 特許獲得廉價(jià)資本,由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì) 由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢(shì) 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì) 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 良好的品牌/聲譽(yù) 專利,專有的科技知識(shí) 集中專門知識(shí)的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時(shí)間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā) 更好的信息管理,Components ofInte

3、rnal Analysis,企業(yè)運(yùn)營必須具備:,1.資產(chǎn), 包括其員工和品牌的價(jià)值,企業(yè) 有什么.,資源,資源,第一節(jié) 企業(yè)資源與能力分析,2.資源代表 企業(yè)對(duì)生產(chǎn)程序的投入.,例如 關(guān)鍵設(shè)備, 員工技能, 品牌， 財(cái)務(wù)和經(jīng)理的天分,資源,資源,有形資源：,財(cái)務(wù)資源,物理性資源,人力資源,組織性資源,資源,人力資源分析,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 人才數(shù)量（不要只看學(xué)歷） 人才結(jié)構(gòu) 人才的專業(yè)技術(shù)水平,銷售資源分析,1營銷人員數(shù)量（6%50%） 2銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 康師傅14000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn) 麥當(dāng)勞6000多個(gè)點(diǎn)(現(xiàn)在在120多個(gè)國家有3萬多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)） 沃爾瑪4200多個(gè)點(diǎn) 上海聯(lián)華1020個(gè)

4、點(diǎn),銷售組織,功能型（適于單一產(chǎn)品） 產(chǎn)品管理型（多種產(chǎn)品） 市場(chǎng)或地區(qū)型（按地區(qū)，按市場(chǎng)） 產(chǎn)品與市場(chǎng)重疊型,銷售渠道,0級(jí)渠道(直銷) 一級(jí)渠道(只有零售商) 二級(jí)渠道(批發(fā)商零售商) 三級(jí)渠道(批發(fā)商專業(yè)批發(fā)商-零售商) 自建銷售渠道（和露雪）,財(cái)務(wù)資源分析,1. 財(cái)務(wù)活動(dòng)分析 (1) 籌資 籌資規(guī)模：籌資多少。 籌資方式：股票、債券、銀行貸款、自身利潤 資本成本：利息、股息,(2) 資金分配（使用）,分配到哪些項(xiàng)目上去 分配結(jié)構(gòu) 回收情況,*,*,*,*,資源,資源,無形資源,技術(shù)性資源,*,創(chuàng)新,*,商譽(yù),*,有形資源,財(cái)務(wù)資源,物理性資源,人力資源,組織性資源,技術(shù)裝備與工藝水平,

5、先進(jìn)性 自動(dòng)化程度 設(shè)備的新舊程度（報(bào)告期凈值/原值） 設(shè)備的技術(shù)狀況（能力、性能、完好率）,技術(shù)潛力（創(chuàng)新能力）,研發(fā)費(fèi)用投入（銷售收入的3%8%，華為10%、海爾為6%、國有企業(yè)不到1%） 研發(fā)人員的數(shù)量 設(shè)備更新率 新產(chǎn)品的開發(fā)指數(shù)（新產(chǎn)品產(chǎn)值/工程技術(shù)人員數(shù)） 新產(chǎn)品產(chǎn)值=報(bào)告期新產(chǎn)品產(chǎn)值/報(bào)告期企業(yè)總產(chǎn)值,能力,能力的培養(yǎng)和發(fā)展是長時(shí)間企業(yè)實(shí)踐和企業(yè)有形與無形資源復(fù)雜互動(dòng)的結(jié)果， 必須建立在企業(yè)員工發(fā)展、傳遞、交換或分享信息和知識(shí)的基礎(chǔ)上。,企業(yè)做什么.,21,管理 組織 能力,財(cái)務(wù)能力,制造 生產(chǎn) 能力,研發(fā)能力,人力資源,管理 信息 系統(tǒng),營銷能力,職能領(lǐng)域的能力,企業(yè)能力分類與

6、舉例-1,23,1、市場(chǎng)營銷能力分析,市場(chǎng)營銷能力的內(nèi)涵 適應(yīng)市場(chǎng)變化、引導(dǎo)消費(fèi)、爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的能力。 是企業(yè)的決策能力、應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng)能力與銷售能力的綜合體現(xiàn)。 產(chǎn)品市場(chǎng)強(qiáng)度、銷售活動(dòng)能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、市場(chǎng)決策能力,24,市場(chǎng)營銷能力分析的內(nèi)容,市場(chǎng)決策能力分析,1,2,3,4,銷售活動(dòng)能力分析,新產(chǎn)品開發(fā)能力分析,產(chǎn)品市場(chǎng)強(qiáng)度分析,25,2、財(cái)務(wù)能力分析,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要任務(wù)是管理資金，即保證企業(yè)有效的資金來源、資金運(yùn)用和資金控制。,26,27,28,29,30,31,三個(gè)重要的財(cái)務(wù)決策,籌資決策：制約企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展 投資決策：決策企業(yè)的發(fā)展方向與潛力 分配決策：決策

7、企業(yè)的消費(fèi)與積累，以及投資者、經(jīng)營者與員工的多方利益,32,3、管理組織分析,管理層次,管理幅度,空間結(jié)構(gòu),時(shí)間結(jié)構(gòu),人員素質(zhì) 數(shù)量結(jié)構(gòu),管理組織的結(jié)構(gòu)分析,管理組織的管理效率分析,管 理 組 織 層 次,管理組織的合理性評(píng)價(jià),33,4、生產(chǎn)管理與企業(yè)文化分析,生 產(chǎn) 管 理 分 析,質(zhì)量,勞動(dòng)力,庫存,生產(chǎn)能力,加工工藝和流程,34,特色,形成,調(diào)整,企業(yè)文化分析,35,學(xué)習(xí)能力,創(chuàng)新能力,戰(zhàn)略性綜合能力,跨職能領(lǐng)域的綜合能力,當(dāng)能力通過特殊方式組合在一起時(shí)， 就能夠創(chuàng)造核心能力， 核心能力具有 戰(zhàn)略價(jià)值 ，導(dǎo)向 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).,第二節(jié) 核心能力分析,本田汽車的發(fā)展過程,1948 1950 19

8、55 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,組建本田 汽車公司,50cc 2-沖程發(fā)動(dòng)機(jī),4 沖程 發(fā)動(dòng)機(jī),405cc 汽車發(fā)動(dòng)機(jī),相關(guān)產(chǎn)品： 耕作機(jī)械、船用發(fā)動(dòng)機(jī)、 發(fā)電機(jī)、泵、鏈鋸等,第一個(gè)產(chǎn)品： 自行車用即夾 即用式發(fā)動(dòng)機(jī),50cc super -cub 發(fā)動(dòng)機(jī),N360 微型 汽車,1000cc Goldwing 旅游用 摩托車,Acura 汽車部,麥肯錫公司建議確定三到四個(gè)核心能力， 作為實(shí)施戰(zhàn)略行動(dòng)的框架,企業(yè) 做.,具有戰(zhàn)略價(jià)值的事,核心能力,過去研究競(jìng)爭(zhēng)力，我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢。但研究表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤

9、差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)之間的差距。因此，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的研究已轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的研究。中關(guān)村的企業(yè)很多，但賺錢的企業(yè)很少，因?yàn)樗麄內(nèi)狈诵母?jìng)爭(zhēng)能力，“賺的是搬運(yùn)工的錢”。 北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長 張維迎,核心能力的內(nèi)涵,核心能力、核心產(chǎn)品終端產(chǎn)品關(guān)系,核心能力的識(shí)別及基本特征分析,要點(diǎn)一,要點(diǎn)二,要點(diǎn)三,第二節(jié) 核心能力分析,本節(jié)要點(diǎn),核心能力的一般特征,要點(diǎn)四,核心能力的培育,要點(diǎn)五,一、企業(yè)核心能力的概念,核心能力(Core Competence)又稱核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流

10、的學(xué)識(shí)。,社會(huì)資本,核心能力,組織資本,二、核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系,課堂思考,美國可口可樂公司，其可口可樂的配方就是企業(yè)的核心能力之一,樹干，就相當(dāng)于可口可樂的濃縮液，這就是可口可樂的核心產(chǎn)品,把可口可樂濃縮液運(yùn)到各地瓶裝廠，最終制成可口可樂，即最終產(chǎn)品。,以美國可口可樂公司為例，說明可口可樂公司的核心能力是什么？核心產(chǎn)品是什么？最終產(chǎn)品是什么？,本田的核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心能力制造世界一流發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)的能力,核心產(chǎn)品發(fā)動(dòng)機(jī)及傳動(dòng)設(shè)備,避免核心能力認(rèn)識(shí)的誤區(qū),誤區(qū)二： 將資源與核心能力等同,誤區(qū)一：將核心產(chǎn)品等同于核心能力,基本特征一增值性和效益性 -以實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值為最終目標(biāo),

11、三、核心能力的識(shí)別和基本特征,創(chuàng)造顧客價(jià)值,例：日本本田公司的核心能力是制造世界一流的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)，它可以為顧客帶來的利益包括省油、容易發(fā)動(dòng)、加速靈敏、噪音小、震動(dòng)小等。 企業(yè)要辨別自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須不斷地探尋某項(xiàng)技巧或技術(shù)是否為顧客提供了重要的貢獻(xiàn)。 步驟： 某產(chǎn)品或服務(wù)的“價(jià)值成分”包含哪些？ 顧客愿意付錢換取的究竟是什么？ 顧客為什么愿意為某產(chǎn)品或服務(wù)付更多的錢？ 哪些價(jià)值因素對(duì)顧客最為重要，因此對(duì)實(shí)際售價(jià)最 有貢獻(xiàn)？,本田為代表的日本汽車企業(yè)能夠持續(xù)為消費(fèi)者帶來價(jià)值,節(jié)省油,易發(fā)動(dòng),世界一流的發(fā)動(dòng) 機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面 的能力,A,B,噪聲低,D,易加速,C,課堂思考,美國汽車的

12、核心能力？為消費(fèi)者帶來的價(jià)值主要有哪些？,日本汽車為顧客帶來省油等價(jià)值屬性,中國汽車核心能力？消費(fèi)者帶來的價(jià)值主要有哪些？,基本特征二 領(lǐng)先性和獨(dú)特性 -不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的,無替代性,核心能力沒有任何其他實(shí)物可以替代或頂替， 如知識(shí)或信任關(guān)系。,社會(huì)實(shí)踐的復(fù)雜性,當(dāng)企業(yè)的能力是復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象的結(jié)果時(shí)， 如通過企業(yè)或經(jīng)理之間的人際關(guān)系， 信任和友誼， 或企業(yè)與供應(yīng)商或客戶的特殊關(guān)系時(shí)， 這樣的核心能力也很難被模仿。,模糊性,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法通過探測(cè)了解企業(yè)如何運(yùn)用其能力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式。,在特殊環(huán)境下的漸進(jìn)增長方式能夠?qū)Πl(fā)展核心能力起決定的貢獻(xiàn)。這種能力的建立要求重復(fù)當(dāng)時(shí)的歷史條件，因此很難模

13、仿。,什么使模仿核心能力的成本提高?,特殊的歷史條件,建立在時(shí)間壓縮不經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上的能力很難被模仿,美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ? 英國貴族： “噢，土地質(zhì)量好，我敢說是最重要的。 美國訪問者： “沒有問題。 英國貴族： “而且，還需要質(zhì)量最好的種子和化肥?！?美國訪問者： “沒啥了不起。 英國貴族： “那當(dāng)然，每天的日常照看和每周割草也很重要?！?美國訪問者： “很容易, 我就愛干這活兒 英國貴族： “就這些了。 美國訪問者： “你不會(huì)開玩笑吧 ?! 英國貴族： “噢，當(dāng)然不會(huì)。 這不算什么, 只要連著干500年就可以了。,因特爾公司依托其知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)不斷夯實(shí)其領(lǐng)先性及

14、獨(dú)特性,獨(dú)特性,商業(yè)秘密,專利資產(chǎn),品牌,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),課堂思考,除了向因特爾公司依賴知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)那樣，企業(yè)若想獲得獨(dú)特性 及領(lǐng)先性，還有哪些渠道？,依托產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢(shì),依托知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì),獨(dú)特性及領(lǐng)先性,實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新,創(chuàng)造藍(lán)海,基本特征三 協(xié)調(diào)性和整合性 -單個(gè)的技能和能力必須要和其他的技能、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”。,聯(lián)邦快遞的快速傳遞核心能力是眾多技能的結(jié)合與協(xié)調(diào),郵件包裝,郵遞路線規(guī)劃,超級(jí)追蹤器,全球信息網(wǎng)絡(luò),基本特征四 延展性和多樣性 -能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域,開拓新產(chǎn)品、新市場(chǎng),世界著名的球狀軸承廠商SKF，一度很想把軸承當(dāng)作自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但這么做卻限制了它開拓新市場(chǎng)的機(jī)

15、會(huì)。SKF的工程師與行銷人員很努力地探討每一次可能應(yīng)用其球狀軸承專長的機(jī)會(huì)，可是這種軸承的應(yīng)用范圍畢竟是有限的。 如果SKF并不將企業(yè)的成長完全寄托于為球狀軸承尋找新出路，而是將其從產(chǎn)品角度改為從技巧角度來看待自己的專長，很快便能發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)。因?yàn)镾KF的專長包括抗摩擦技術(shù)（了解不同材質(zhì)應(yīng)如何組合來產(chǎn)生摩擦或減少摩擦）、精密工程（它是歐洲極少數(shù)能以機(jī)器處理堅(jiān)硬金屬且誤差非常小的公司）及制作完美的球體裝置的能力。由此，SKF進(jìn)軍生產(chǎn)攝像機(jī)里的圓形高度精密讀寫頭，以及生產(chǎn)原子筆尖的小鋼珠。,本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)基礎(chǔ)上業(yè)務(wù)延展,其他,掃雪機(jī),播種機(jī),摩托車,割草機(jī),汽車,發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)的核心能力,

16、課堂思考,佳能公司的核心能力是什么？圍繞其核心能力佳能公司拓展了哪些核心業(yè)務(wù)？,光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù),復(fù)印機(jī),照相機(jī),傳真機(jī),成像掃描儀,激光打印機(jī),其他,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例,案例與思考,茅臺(tái)酒的核心能力在哪里？,四、企業(yè)核心能力一般特征,動(dòng)態(tài)性與相對(duì)性,不可交易性與不可還原性,含義模糊與歷史依存性,核心能力有生命周期，且具有一定的“剛性”,只有通過內(nèi)部研發(fā)或購并、聯(lián)盟、合資等方式獲得,核心能力往往以隱性知識(shí)為基礎(chǔ)，乃是“管理遺產(chǎn)”,時(shí)間性與學(xué)習(xí)積累性,核心能力需要不斷進(jìn)行創(chuàng)新、發(fā)展和培育,戰(zhàn)略阻力和僵化沒有彈性防礙企業(yè)針對(duì)環(huán)境變化或競(jìng)爭(zhēng)威脅改進(jìn)自身的能力， 從而最終使企業(yè)窒息，

17、 失去成長能力。,核心僵化阻力是早期核心能力種下的組織慣性和阻礙 企業(yè)對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行反應(yīng)的阻力。,所有核心能力都可能成為潛在的核心僵化阻力。,核心能力從來不是天生的， 而必須不斷成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。,核心能力- 幾點(diǎn)注意和需要提醒的事項(xiàng),核心能力的兩面性,高度可持續(xù)性 (競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿),低轉(zhuǎn)移性 (公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己),最有價(jià)值的能力最難轉(zhuǎn)移。,核心能力: - 復(fù)雜 - 內(nèi)在性 - 公司特征 - 嵌入行動(dòng)系統(tǒng) - 通過組織傳遞,核心能力轉(zhuǎn)移中的難點(diǎn),舉例：歐洲的林肯電氣 “危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀我們獨(dú)特的文化和

18、激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)公司忠誠、有技能的員工是林肯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。我們假設(shè)激勵(lì)機(jī)制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓(xùn)出相同素質(zhì)的員工?！?Donald Hasting, 林肯的前任CEO （Harvard Business Review, May-June,1999）,避免核心能力的僵化,居住了120年，你愿意從房子里搬出來嗎？我們?cè)谶@個(gè)公司也有112年的 “儲(chǔ)藏室和閣樓”。我們想把它們都清掃出來，重新開始整個(gè)的游戲。 Jack Welch通用電氣前CEO 我們必須愿意拆開今天正在做的事情，以便將來成功。這與人類的本性背道而馳，但你們必須愿意分解目前仍在運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)。 Lewis Platt前惠普CE

19、O “經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu)這些業(yè)務(wù)的心理過程?！?K. Ohmae, 來自知識(shí)的源泉，Leonard Barton,五、企業(yè)核心能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,第2節(jié) 企業(yè)能力分析,技術(shù)層面,吸收能力,延展能力,開發(fā)與合成能力,信息系統(tǒng)先進(jìn)有效程度；獲取信息渠道的廣泛有效性；技術(shù)信息動(dòng)態(tài)追蹤效果；信息分析與處理效率；新技術(shù)的吸收轉(zhuǎn)化率；與科研院所年合作項(xiàng)目數(shù)；參加培訓(xùn)人員占職工比例。,技術(shù)管理人員占職工比例；年研發(fā)費(fèi)用投入量；高級(jí)技術(shù)人才占技術(shù)人員的比例；年科技立項(xiàng)數(shù)；基于核心技術(shù)的專利數(shù)；核心技術(shù)的獨(dú)特性；核心技術(shù)的

20、領(lǐng)先程度；生產(chǎn)工藝技術(shù)的先進(jìn)性；基于核心技術(shù)的新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)；產(chǎn)品研發(fā)人員占職工比例。,核心技術(shù)發(fā)展前景；核心產(chǎn)品的差異性；與目標(biāo)市場(chǎng)相關(guān)的營銷資源的積累；核心產(chǎn)品延伸領(lǐng)域的市場(chǎng)增長率；核心能力延伸領(lǐng)域數(shù)。,第2節(jié) 企業(yè)能力分析,第2節(jié) 企業(yè)能力分析,市場(chǎng)層面,核心業(yè)務(wù),核心產(chǎn)品,主營領(lǐng)域的明確程度 主營領(lǐng)域收入占總收入的份額主營領(lǐng)域的市場(chǎng)前景 企業(yè)在主營領(lǐng)域中的市場(chǎng)地位,核心產(chǎn)品的明確程度 核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率 宣傳促銷效果 核心產(chǎn)品的品牌信譽(yù) 銷售收入增長速度 核心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)地位的穩(wěn)固性 核心產(chǎn)品的市場(chǎng)前景。,第2節(jié) 企業(yè)能力分析,管理層面,現(xiàn)有核心能力的保護(hù)與發(fā)展,六、核心能力的培育,企業(yè)核

21、心能力的形成,內(nèi)部培育,外部購并,戰(zhàn)略聯(lián)盟 或合資,內(nèi)部培育,與管理資源和活動(dòng)相整合 （1）目標(biāo)專一（達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)）； （2）專注（明確目標(biāo)并建立一致的標(biāo)準(zhǔn)）； （3）瞄準(zhǔn)目標(biāo)（強(qiáng)調(diào)高附加值的活動(dòng)）； （4）學(xué)習(xí)（充分運(yùn)用每一位員工的智慧）。 資源的創(chuàng)造性運(yùn)動(dòng) （1）整合（以新的方式組合各種技能和資源）； （2）平衡（取得重要的互補(bǔ)性資源）； （3）重復(fù)利用（注重對(duì)可以反復(fù)使用的技能和資源的開發(fā)）； （4）保護(hù)（防止資源流失）； （5）加速（縮短資源的回收時(shí)間）。,外部購并及聯(lián)盟,資源創(chuàng)造性運(yùn)動(dòng)中的資源外取 （1）借用資源（借助合作伙伴的力量和資源）； （2）聯(lián)合（找出與他人共同的目標(biāo)）

22、。,案例解析：思科公司核心能力的培育與提升,思科公司介紹：全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和商業(yè)解決方案供應(yīng)商。全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，80以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品。思科提供路由和訪問產(chǎn)品、交換機(jī)和集線器、等6大類數(shù)十種產(chǎn)品，而且還提供全面的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用解決方案。,思科核心能力培育的三個(gè)典型發(fā)展時(shí)期,96年至今,絕無僅有的路由器技術(shù),思科每一個(gè)發(fā)展時(shí)期都有其不同的核心能力培育渠道,1988年到1995年,1984年到1987年,不斷的技術(shù)收購 中小企業(yè)管理機(jī)制,技術(shù)創(chuàng)新 大規(guī)模技術(shù)收購 吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)管理體制,核心能力競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)層次 Hamel 其次是以東南亞、中東地區(qū)為代表的資本、資源

23、密集型產(chǎn)業(yè);處于底層的是以中國等發(fā)展中國家為代表的土地和勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。,這表明中國真正稱得上豐裕的資源只有勞動(dòng)力，最為稀缺的、的是技術(shù)，而耕地、石油天然氣、資本等也都是相當(dāng)稀缺的資源，中國勞動(dòng)密集型產(chǎn)品有比較優(yōu)勢(shì)，資本密集型、技術(shù)密集型產(chǎn)品都存在不同程度的比較優(yōu)勢(shì)。 那么中國企業(yè)為什么不擺脫中間商，將產(chǎn)品直銷到美國？由于缺少品牌、國內(nèi)企業(yè)間惡性競(jìng)爭(zhēng)、不了解美國市場(chǎng)規(guī)則、缺乏應(yīng)變能力等原因，中國在美國直銷商品的企業(yè)并不多。需要指出的是，由于中國生產(chǎn)的產(chǎn)品附加值比較低，導(dǎo)致產(chǎn)品售價(jià)較低，很容易遭到外國政府的反傾銷措施以及諸多政策限定。在今后相當(dāng)?shù)囊欢螘r(shí)間內(nèi)，很多中國企業(yè)實(shí)際上是在擔(dān)當(dāng)“打工仔”的角色。 與IBM等眾多跨國公司相比，中國企業(yè)在價(jià)值鏈管理方面大多呈現(xiàn)為一種“橄欖球”型，即競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在中間的生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)，而在兩端的產(chǎn)品研究開發(fā)和市場(chǎng)服務(wù)環(huán)節(jié)則非常薄弱，且大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)缺乏有效的價(jià)值鏈管理。,由于歷史形成的原因以及企業(yè)機(jī)制、管理水平和經(jīng)濟(jì)效益等諸多因素的制約，中國大多數(shù)生產(chǎn)型企業(yè)的新產(chǎn)品研究和開發(fā)能力比較弱