珠寶行業(yè)績(jī)效考評(píng)體系概述(ppt 31頁(yè))

1、績(jī)效考評(píng)體系,A、績(jī)效管理概述,績(jī)效管理的定義 是通過(guò)員工績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和評(píng)估、反饋和認(rèn)可等方面的管理，使員工了解自身績(jī)效及發(fā)展與公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念 也可以理解為一種通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，從而提高組織整體績(jī)效的手段 績(jī)效管理體系的主要目標(biāo) 評(píng)估過(guò)去的績(jī)效 制定績(jī)效改進(jìn)方案 設(shè)定未來(lái)績(jī)效目標(biāo) 建議培訓(xùn)發(fā)展需要 系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級(jí)及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù) 評(píng)估結(jié)果是上司對(duì)下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)，同時(shí)也能讓員工了解上司對(duì)他的看法 績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 指引員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 監(jiān)督、調(diào)整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),績(jī)效管理體系設(shè)

2、置時(shí)重點(diǎn)考慮的因素 透明度 每位員工都必須清楚體系是如何運(yùn)作的，并且體系實(shí)施起來(lái)不會(huì)十分困難 靈活性 在必要的時(shí)候，基于適當(dāng)?shù)脑?，可作相?yīng)調(diào)整 公平性 具備足夠的措施，最大限度地防止評(píng)估結(jié)果的不一致性和偏見性 管理人員的主導(dǎo)作用 實(shí)施效果取決于總經(jīng)理及各級(jí)管理人員如何看待體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實(shí)施體系作為一個(gè)負(fù)擔(dān)，則需要作出修改 績(jī)效評(píng)估體系 適用于全體正式員工 體系要求員工每年進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定，并據(jù)此進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估和季度工作進(jìn)展評(píng)估 季度評(píng)估應(yīng)由員工的直屬上司主導(dǎo)，在年度評(píng)估時(shí)可以增加自評(píng)及他評(píng)意見作為參考 評(píng)估結(jié)果與員工的薪酬和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃相聯(lián)系 各崗位

3、的薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金發(fā)放的最終決定權(quán)由總經(jīng)理掌握,績(jī)效管理模型,包括薪酬 + 培訓(xùn)和發(fā)展,部門 KPIs,KPI ( Key Performance Indicator ) 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo) 目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 和持續(xù)地取得高效益 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性 只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效 只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過(guò)程 只度量產(chǎn)出績(jī)效，不度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有從客戶角度度量績(jī)效 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng) KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別 不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程 盡量采用財(cái)務(wù)指

4、標(biāo)反映最終結(jié)果 按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果 盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合,KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分,每年年初由總經(jīng) 理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù) 預(yù)算，再由人力資 源部門統(tǒng)一制訂每個(gè)部門、職位的具 體指標(biāo),依據(jù)三個(gè)判斷依 據(jù)選擇各職位的關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo)： 對(duì)公司價(jià)值/利 潤(rùn)的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操 作程度 該崗位對(duì)指標(biāo)的 可控程度,年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各 位干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考

5、 評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲,以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng),工 作要 點(diǎn),負(fù)責(zé)人,管理高層、財(cái)務(wù) 部,人力資源部,依據(jù)考評(píng)管理 流程,定期跟蹤指標(biāo) 并制作報(bào)表,確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),分解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 與財(cái)務(wù)預(yù)算,每個(gè)經(jīng)營(yíng)期末， 由人力資源部負(fù)責(zé) 計(jì)算結(jié)果 將報(bào)表作為公司 上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的 依據(jù) 召開總經(jīng)理辦公 會(huì)， 針對(duì)指標(biāo)進(jìn) 行工作總結(jié)及計(jì)劃,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理,B、平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard - BSC）,平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard - BSC）,從四個(gè)平衡的構(gòu)面衡量一個(gè)組織的績(jī)效，這四個(gè)構(gòu)面是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 把組織的

6、使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu) 仍然重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，但兼顧促成這些財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 它容許公司在追求業(yè)績(jī)之際，亦為了未來(lái)的成長(zhǎng)而培養(yǎng)實(shí)力和獲得無(wú)形資產(chǎn)的進(jìn)展 既通過(guò)財(cái)務(wù)構(gòu)面保留對(duì)短期績(jī)效的關(guān)切，又兼顧驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的卓越價(jià)值 平衡計(jì)分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉(zhuǎn)換成具體的目標(biāo)和量度，代表外界和內(nèi)部?jī)煞N量度之間的平衡狀態(tài) 天平的一邊是有關(guān)股東和顧客的外界量度 另一邊是有關(guān)重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部量度 平衡計(jì)分卡也代表過(guò)去和未來(lái)兩種量度之間的平衡狀態(tài) 一邊是衡量過(guò)去努力成果的量度 另一邊是驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效的量度 平衡計(jì)分卡代表客觀和主觀兩

7、種量度之間的平衡狀態(tài) 一邊是客觀的、容易量化的成果量度 另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素,平衡記分卡產(chǎn)生的背景,信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變 顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用 當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性,平衡計(jì)分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來(lái)，通過(guò)四個(gè)構(gòu)面考核一個(gè)組織的績(jī)效,財(cái)務(wù)維

8、度指標(biāo),目標(biāo)市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)率 新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客占 銷售收入的百分比,目標(biāo)顧客的占有率 交叉銷售 新應(yīng)用占銷售的百分比 顧客和產(chǎn)品線的獲利率,顧客和產(chǎn)品線的獲利率 非獲利顧客的比率,銷售增長(zhǎng)和組合,成本降低 / 生產(chǎn)力改進(jìn),員工平均收益,相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的成本 成本下降率 間接開支（占銷售收入的 百分比）,單位成本（每種產(chǎn)品、 每個(gè)交易）,資產(chǎn)利用,投資（占銷售收入的百分比） 研發(fā)（占銷售收入的百分比）,資金周轉(zhuǎn)率 資本運(yùn)用報(bào)酬率 資產(chǎn)利用率,投資回收期 產(chǎn)出量,成 長(zhǎng),維 持,回 收,事業(yè)單位 的生命階段,客戶維度指標(biāo),客戶獲利率,客戶爭(zhēng)取率,市場(chǎng)占有率,客戶滿意度,客戶延續(xù)率,內(nèi)部管理維度指標(biāo)

9、,開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間 新產(chǎn)品占銷售的百分比 新產(chǎn)品上市速度與競(jìng)爭(zhēng)者之比 新產(chǎn)品上市速度與計(jì)劃之比 產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力 對(duì)于營(yíng)運(yùn)及售后服務(wù)流程，采用流程的時(shí)間、品質(zhì)、成本的衡量標(biāo)準(zhǔn),員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo),員工滿意度,員工延續(xù)率,員工生產(chǎn)力,員工滿意度是反映 員工士氣及員工對(duì) 工作的整體滿意度 滿意的員工是提高 生產(chǎn)力以及改進(jìn)品 質(zhì)和顧客服務(wù)的先 決條件 衡量方法通常是每 年舉行全員意見調(diào) 查，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)計(jì)算 出員工滿意度的綜 合指數(shù),員工延續(xù)率的目標(biāo)是 挽留與企業(yè)長(zhǎng)期利益 息息相關(guān)的員工 企業(yè)在員工身上做了 長(zhǎng)期投資，任何非出 于公司意愿的員工離 職，都代表一種智慧 的損失 衡量員工延續(xù)率，通 常以主要

10、員工的流失 為指標(biāo),員工生產(chǎn)力代表提高員工的技 術(shù)和士氣、加強(qiáng)創(chuàng)新、改 進(jìn)內(nèi) 部流程，以及滿足顧客等行動(dòng) 所匯集的沖擊力，目的是尋求 員工的產(chǎn)量和制造這些產(chǎn)量所 耗費(fèi)資源之間的關(guān)系 量度是員工平均營(yíng)業(yè)收入，代 表每個(gè)員工能夠制造多少產(chǎn)量 也可用員工的平均附加價(jià)值衡 量，即先從營(yíng)收中減去外購(gòu)材 料、日用品和服務(wù)的成本，再 除以員工人數(shù),不同維度的聯(lián)系,利潤(rùn),運(yùn)作成本,銷售,Financial 財(cái)務(wù),客戶滿意,Customer 客戶,流程優(yōu)化,Internal Management Process 內(nèi)部管理,員工建議,員工士氣,能力,LearningandGrowth 員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,C、KPIs

11、舉例 公司 KPIs 的綜合建議（2002年） 業(yè)務(wù)部門 KPIs 的綜合建議（2002年） 人力資源部 KPIs 的綜合建議（2002年） 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理 KPIs 的綜合建議（2002年） 人力資源經(jīng)理KPIs 的綜合建議（2002年）,公司 KPIs 的綜合建議（2002年）,Y：滿足此特性,業(yè)務(wù)部門 KPIs 的綜合建議（2002年）,注：各項(xiàng)指標(biāo)皆滿足可控性、簡(jiǎn)明性、可衡量性。,人力資源部 KPIs 的綜合建議（2002年）,注：各項(xiàng)指標(biāo)皆滿足可控性、簡(jiǎn)明性、可衡量性。,業(yè)務(wù)部門經(jīng)理 KPIs 的綜合建議（2002年）,人力資源經(jīng)理KPIs 的綜合建議（2002年）,D、KPIs管理,

12、如何建立KPI考核體系,明確KPI的導(dǎo)向 企業(yè)的戰(zhàn)略 成功的關(guān)鍵因素 什么是關(guān)鍵績(jī)效 處理好績(jī)效考核的基本矛盾 擴(kuò)張與控制 收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng) 突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展 考核產(chǎn)出還是考核過(guò)程 定量考核與定性評(píng)價(jià) 應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,建立KPI體系的兩條主線,按組織結(jié)構(gòu)分解 “目標(biāo)-手段”方法 按主要流程分解 連帶責(zé)任方法 “下道工序就是顧客” 如何把二者結(jié)合起來(lái)？,如何運(yùn)作KPI考核體系,績(jī)效考核與報(bào)酬體系掛鉤 收益分享 ( Gain Sharing ) 降低成本收益分享 提高質(zhì)量收益分享 合理化建議收益分享 提高顧客忠誠(chéng)度收益分享 加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享 利潤(rùn)分享 中期述職制度

13、 管理必須形成閉環(huán) 簡(jiǎn)化原則 “只有簡(jiǎn)單，才可能普遍推行，才會(huì)真正有效”,與公司 KPIs 的聯(lián)系指標(biāo)是否能和與公司 KPIs 相吻合? 可控性結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控或影響? 簡(jiǎn)明性指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解? 可衡量性指標(biāo)是否能量化?,部門 KPIs 的分析原則績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有的基本特性,部門KPIs的設(shè)定流程,公司集團(tuán)KPIs,部門經(jīng)理意見,部門KPIs初稿,確認(rèn)后的 部門 KPIs,分析是否可控？ 是否可衡量？ .,公司高層主管的意見,顧問(wèn)建議方案,應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和 KPIs 的整合,公司內(nèi)每個(gè)層面對(duì)公司的績(jī)效要求和目標(biāo)有清楚一致的理解 應(yīng)該確保在不同層面的員工的績(jī)效目標(biāo)也能支持公司整體的 KPIs 所以這是一個(gè)整合公司,部門和員工個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程,公司整體 KPIs,部門 KPIs,個(gè)人績(jī)效目標(biāo),影響因素 (例子) 愿